成長商品の根底にあるロジック

今日は、成長フレームワーク、製品ベースの成長、成長ベースの製品についてご紹介します。

1. 2つの主要な成長経路

1. 製品ベースの成長と成長ベースの製品の違いは何ですか?

3つの視点を紹介します。まずその事件について話し、それからその事件について議論しましょう。

まず、孫子の兵法の観点から見ると、最善の戦略は敵の計画を攻撃することであり、次善は敵の同盟を攻撃すること、次善は敵の軍隊を攻撃すること、そして最悪は敵の都市を攻撃することです。

成長製品側では：

最初は軍隊は動かされませんでした。最善の軍事戦略は戦略によって勝つことであり、次善の戦略は外交に従事してパートナーを見つけることです。これら2つの勢力は直接戦闘を行うこととは全く関係がありません。そして、食料、飼料、軍隊を組織し、選択の余地がない場合は最終的に戦闘を行うことになります。

製品ベースの成長:

まず製品を準備して、それから何をしますか?急いで戦え（大規模セール）。

販売後、サプライチェーンとチャネルに問題があることがわかり、上流と下流（エコロジカル統合）を迅速に最適化しました。

最後に、十分に大きくなると、競合他社があなたの領域を奪いに来ていることに気づき、競争戦略を実行し始めます。

第二に、企業経営の観点から言えば、一流企業はベンチマークを設定し、二流企業はブランドを構築し、三流企業は製品を作ります。これは単なる理論的な話なので、ここでは詳細には触れません。

3番目は、顧客の需要の観点です。

需要をリードする: 企業が需要をリードする場合、ほとんどの人は企業が最初に提案したコンセプトに同意せず、間違っていると思うでしょう。しかし、困難な道は成功しやすいが、容易な道は成功しにくい。一度成功すれば、その利益は莫大なものとなるでしょう。

需要を創出し、需要を満たすこと。これ以上の説明は必要ありません。

2. 2つの成長経路をまとめる

製品ベースの成長:

まず、コア製品を開発し、大規模に販売し、上流と下流の協力エコシステムを迅速に整理します。私たちが大きくなると、一部の人たちが私たちと競争し始め、あるいは私たちが他の人と競争し始めました。そのとき初めて、私たちは競争戦略に注目し始めました。

成長製品:

最初から成長戦略を決定します。次のステップは、競争と協力のエコシステム（競争と協力の両方を備えた Pinduoduo と WeChat など）を確立し、顧客のシナリオに対する洞察を得ることです。

そのシーンは特に重要です。シーンは消費者の欲求を高めるツールです。多くの場合、当社の製品が売れないのは、消費者に消費意欲がないからではなく、消費シナリオを見つけられていないからです。たとえば、ポップコーンは強力なシーンの消費者向け製品です。

シナリオを見つけたら、次のステップは製品マトリックスです。製品は単なる運搬手段であり、顧客が認識する価値こそが実際の提供目標です。

2. 製品ベースの成長のための3段階法

このフレームワークを見ると誰もが気絶すると思います。どちらでも構いません。まずは実際のケースについて話し、その後でフレームワークについて話しましょう。

（１）自分より強い競争相手と対峙した時、どのように差別化を図りますか？

さて、話を 2008 年末に進めましょう。このとき、Ele.me は上海交通大学の閔行キャンパスで正式に立ち上げられました。

Xiaoyeziという競合店があり、創業から1年以上経っており、同社よりも資金力があります。両社ともテイクアウトを行っています。すると、Xiao Ye Zi はそれを実行しました。私からテイクアウトを注文した人には、ポーチドエッグかアイスブラックティーの箱を無料で提供すると言いました。

この場合、Ele.me はどのように対抗できるでしょうか?

Xiaoyezi は 1 年以上前に営業を開始しており、比較的強い財務力を持っています。 Ele.me が設立されたばかりの頃、利用可能な資金は 5 万元しかありませんでした。

（２）Xiaoyeziは価格競争を仕掛けるために補助金を出し始めました。Ele.meはどのように製品を開発しているのでしょうか？どうやって突破するのか？

これは、私たち起業家の多くが直面する問題と非常によく似ています。逃げ道がなく、非常に狭い市場空間で自分よりも規模が大きく先行している相手に遭遇するのです。競合他社は今、価格補助金を出して私たちを締め上げようとしています。どうすればこの行き詰まりを打破できるでしょうか?

現地学生：戦場をホワイトカラー市場に移し、個人資金を調達して価格競争に挑む。

曹先生：当時、Ele.me の創設チームは大学 4 年生と大学院 1 年生で構成されていました。どうやって資金を集めたのですか?私が朱暁湖に出会ったのはそれから2年以上後のことでした。

オンサイトの学生: 差別化された商人リソースを提供しますか?

曹先生：その通りです。差別化された商人リソースとは何ですか？これはどのような仮定に基づいているのでしょうか?あなたの提案には暗黙の仮定が含まれています。競合他社とどのように差別化を図っていますか? Xiaoye は何をしますか? Ele.me は何をしますか?

現地学生：独占販売契約を結びますか？

曹先生：独占契約を結ぶのは難しいです。 Xiaoye はすでに簡単に収穫できる果実を収穫しています。Ele.me は他社に遅れをとっており、財務力、株主資源、トラフィックがありません。

現地学生：場所を変えますか？

曹先生：その後、上海交通大学の閔行キャンパスは世界最高の単独の食品配達市場かもしれないという結論に達しました。

このキャンパスには科学や工学のオタクがたくさんいますが、キャンパス内に新しく建てられたカフェテリアは設備が不十分で、行くのに遠いです。理工系の男性は歩きたくないし、近くに華東師範大学があって可愛い女の子がたくさんいるのに、それでも行きたくないので、ここはとても良いテイクアウト市場です。 Ele.me がこの市場から撤退できない場合、どうすればよいでしょうか?答えは差別化です。

（３）加盟店をどう差別化するか？

Xiaoye の成長戦略は、近隣の電話テイクアウト サービスをすべて PC テイクアウト サービスに転換することです。利点は、市場シェアを獲得したことです。欠点は、50%以上の販売業者が最低注文額を25元以上としていることです。

ここで何が問題なのですか?

普通の大学生にとって、25元以上のテイクアウトを食べるのは高すぎます。

Ele.meは状況を分析した結果、これ以上価格競争を続けることはできないと判断し、18元から25元のテイクアウトサービスを提供することで差別化を図った。

整理してみましょう:

Xiaoyeの製品は何ですか?パン大学周辺のテイクアウトサービスプロバイダー。

Ele.meの製品は何ですか?大学生専用のフードデリバリーサービスプロバイダー。

このフレームワークに戻ると、Ele.me の 3 つの製品要素は Xiaoye のものよりも明確ですか?より正確なニーズはありますか?

顧客のニーズによって製品の属性が決まります。明らかに、顧客の需要という点では、Ele.me が Xiaoyezi より優れています。

分析を続けましょう:

言うのは簡単ですが、18～25元の食事のほとんどは個人経営のレストランでしか食べられません。コンピューターどころか、電話でも注文できない場合もあります。何をするか？

そこで同社は方針を打ち出し、個人商店に対し、無料でコンピューターの組み立てを手伝うと伝えた。

（４）夫婦経営の企業では、どのように意思決定を行っているのでしょうか？

無料でコンピューターの組み立てを手伝ってくれたのに、それでも3,000元を支払わなければなりませんでした。 PCテイクアウトを始めた直後に注文量が増えたことを今証明できないのに、なぜ信じなければならないのですか？

夫婦で経営する店が、パソコンを買うのに3,000元も払いたくない場合はどうすればいいでしょうか？

現地の学生：無料で前払いいたします。

曹先生：Ele.meには生活費も含めて合計5万元しかありません。

現地の学生：寮内のパソコンを利用して、夫婦で経営する店舗に電話をかけることもできます。

曹先生：この操作は非常に非効率的です。張三が電話をかけてきて、魚風味の細切り豚肉やナスなどの食事を注文しようと言いました。 Ele.me の担当者が電話に出て、「ペンを用意して、少し待っています」と言いました。効率が低すぎます。

店に行って観察してみると、店長の女性は毎日午後に何もすることがない自由な時間を過ごしていることがわかるでしょう。上司の女性に、空き時間にテレビシリーズを見ることができると伝えれば、コンピュータを購入することの顧客価値が明らかになります。

今回は、整理してみましょう。

フードデリバリー商品とは何ですか？機能性商品。

店内のカップルがパソコンを組み立てるのを手伝うというのは、どのような商品ですか?サービス製品。

購入後、上司の女性はテレビシリーズを見ることができます。この製品は何ですか?コンテンツベースの製品。

このフレームワーク図をもう一度見て、理解が深まったかどうか確認してみましょう。

分析を続けましょう:

張旭豪氏とその同僚たちは、おそらく起業した中国の大学生の中で最も素晴らしいグループだと思います。当時、彼らはビジネスをしたことがなく、後でまとめたことを理解していませんでした。しかし、起業の初期段階で、これらのビジネスのフレームワークとテクニックを漠然と考え、使用することができたのは、本当に素晴らしいことです。

企業には店舗メンテナンス期間があります。Ele.me は多くの注文を苦労して納品したにもかかわらず、まだ赤字です。運営資金が不足している場合はどうすればよいでしょうか?

彼らは、私たちは大学生なのでデータ分析をお手伝いできるというアイデアを思いつきました。例えば、魚介風味の細切れ豚の注文が増えるのはいつなのか、また、ある種類のバーベキューはどの時期によく売れるのか。

先月の営業データを分析し、加盟店に販売いたします。問題は、商人が支払う意思があるかどうかだ。もしよろしければ、いくらお支払いいただけますか?

金融業界で働くことは産業界で働くこととは異なります。金融業界で働く人は簡単に10億や15億を稼ぐことができ、それはごく普通のことです。しかし、製造業の場合、会社がどれだけ大きくても、1 億円の収益を上げることは決してありません。すべては、1 ペニーずつ、1 取引ずつ積み上げられていくのです。

したがって、個人商店にこのデータ製品を購入するために 100 元を費やすように依頼した場合、おそらく支払いを嫌がるでしょう。何をするか？

そこで、Ele.me は彼らと取引をし、「無料で提供してもいいですか?」と言いました。しかし、条件がありました。両社の販売手数料は同じ8%でした。これが当時の業界のルールでした。

先月私がお手伝いさせていただいた取引量の8%を基準に計算いたします。今月1日に先月の取引量に応じた手数料をお支払いいただき、今月31日に精算し、超過分は返金、不足分は補填させていただきます。

これは何の商品ですか？サービス商品（金融サービス）。

ファイナンス自体はサービス製品です。このサービスは顧客に役立つものでしょうか、それとも自分自身に役立つものでしょうか?自分で奉仕する。 Ele.me は、商人から 1 か月間の無利子の小額ローンを取得するのと同等です。

この製品でもまだ機能せず、営業キャッシュフローがまだ不十分です。

そこで、Ele.me は米国から SaaS の価格設定方法を学びました。

Ele.me が先月、ある商人の売上から 500 元の手数料を受け取ったとします。しかし、今私はあなたに、月額 400 元のみを請求し、一括払いで年間 4,800 元を請求するつもりだと伝えます。

顧客はそれを実行する意思がありますか?

ここには 2 種類の顧客がいます。1 つは注文数量が少ない顧客です。先月は200元渡しましたが、今は400元支払わなければなりません。費用対効果が悪いので、やりません。

もうひとつは、先月は500元、その前の月は400元以上だったので、やったに違いないということです。誰もが自分の利益を最大化することに基づいて決定を下すでしょう。

ここで、皆さんの認識を覆すかもしれない視点を述べたいと思います。多くの企業は自己中心的で、自社の製品が非常に優れているため、顧客が必要としていると考えています。

実際、顧客は私たちの製品を必要としているわけではありません。彼らが必要としているのは、彼らの問題を解決することです。

Ele.meというサービス商品は、商店主にとって1年間の無利子融資と引き換えに粗利益を犠牲にすることに相当し、その金額は小さくない。

この行動は別の行動を引き起こしました。

あなたがこの夫婦店のオーナーで、小業の株式の8%を所有し、すでにEle.meに年会費4,800元を支払っているとします。あなたの行動に何か変化はありましたか？

Xiaoye に 8% 費やすのはちょっと損だと思いますか?お客様が食べ物を注文するときに、より早くてより良い Ele.me に行くように伝え、私たち Xiaoyezi では注文の配達が遅いと言います... あなたはそうしますか?

商人がお金を稼ぎたいと思うのは当然のことなので、商人は徐々にEle.meがXiaoyeziから顧客を奪うのを手伝うようになりました。約9か月で、強力な競争相手であったXiaoyeは、Ele.meによって市場から完全に締め出されました。

まとめとして、Ele.me が初期にどのように戦ったかを見てみましょう。

まず、需要の問題を解決します。

Ele.meとXiaoyeziの間で価格競争が起こり、相手側が補助金を出そうとするとすぐに、その製品の販売が停止しました。商品の売れ行きが悪かったら、どうやって問題を解決しますか？

Ele.meは、Xiaoyeziと比較して、テイクアウトの価格を18〜25元に固定しています。製品の3つの要素は何ですか?大学生専用のフードデリバリーサービスプロバイダー。

Xiaoye のテイクアウトの 50% 以上は、大学周辺に住む若者 (大学生ではない) に供給されています。

これは需要の問題でしょうか?

一方のニーズはより焦点が絞られており、もう一方は十分に焦点が絞られていません。ある人のニーズが他の人のニーズよりも高次元であることを理解できるでしょうか?一方は正確ですが、もう一方は正確ではありません。

第二に、交通問題を解決します。

しかし、たとえそうしたとしても、規模の経済が達成されず、会社は依然として損失を出しているため、生き残ることはできません。

どのスタートアップにもデスバレーがあります。デスバレーでは何をすべきでしょうか?解決すべき問題は何ですか?個人商店にコンピューターを導入する必要があるのはなぜでしょうか?

なぜ複数のサービス製品を開発する必要があるのでしょうか?もっと大きく、もっと早く成長できればと今でも思っています。

これは交通問題です。多くの人は、交通は広告であり、交通はチラシを配布していると考えています。実は、それは真実ではありません。WeChat は中国最大のトラフィックベースの製品です。WeChat 自体に 1 円でも支払ったことがありますか?いいえ。

卵の通常の値段は1ポンドあたり10元です。スーパーマーケットの入り口に「1ポンドあたり5元、100ポンド限定、先着順」という看板を掲げました。これは何ですか?フロー型製品。

したがって、トラフィックは製品ではないと考えないでください。製品タイプのトラフィックを達成できる場合、このトラフィックは非常に強力であるはずです。

第三に、競争問題に取り組みます。

強力な競争相手と対峙した際に、どのように差別化を図ればよいでしょうか?

まず考え方についてお話ししましょう。私は大学生に適したテイクアウト食品の提供者です。

サプライチェーンは変わらない、このスローガンは常に嘘なので、サプライチェーンを実装する必要があります。 Ele.meのサプライチェーンは18～25元でテイクアウトとなり、価格設定のために商人から1年分の手数料を前払いで徴収することで、デスバレーを迅速かつ安全に通過することができた。

何が問題ですか？競争の問題。競争には自分自身との競争も含まれており、デスキャニオンを速く走り抜けられるかどうかも鍵となります。

したがって、上記の事例を通じて、私たちは次のような結論に達しました。

製品の 3 つの要素のうち、需要の次元を高めるには、増加市場を探し、需要を満たす方法を見つけ、高欲求消費を探す必要があります。

製品の3番目の構造は、高次元で多様なトラフィックを見つけることです。企業がこの段階に達し、これに熱心に取り組んでいる場合、市場の成長はそれほど速くないことがよくあります。このとき、何らかの需要を作り出す必要があります。

商品の第3の戦場である株式市場では、生き残るためには需要をリードしなければなりません。規模が大きくなると、競合相手が多くなりすぎて、消費者はあなたの会社から商品を購入したいという強い欲求を持たなくなります。

これが製品ベースの成長の根底にあるロジックです。

3. 成長製品への3段階アプローチ

成長製品の場合は逆で、成長戦略が第一、顧客の意思決定が第二、製品マトリックスが第三になります。

1. 伝統産業＋インターネットの8つの成長戦略

需要重視: 常に拡大する市場を探します。競争から離れることが最良の競争です。

競争志向: 株式市場では、いくつかの指標が競合製品よりも優れています。

コストリーダーシップ型: 自社製品を 10 元で販売すれば生き残れますが、競合他社が 10 元で製品を販売すると死んでしまいます。

ソリューション指向: 顧客が決定を下す際に、比較対象となる競合他社を見つけるのが難しいため、より高い価格で販売できます。

交通主導型: 川や湖で釣りをします。

ユーザー主導: 自宅に魚のいる池があります。

データ駆動型: データを通じてビジネス価値を見つけることができます。

認知主導型: 同じ製品を作る場合でも、起業家によってはまったく異なるビジネス モデルが採用される場合があります。

成長戦略は単独で使用されるのではなく、通常は組み合わせて使用​​されます。たとえば、企業は需要指向 + ソリューション指向 + ユーザー主導の組み合わせである可能性があります。

優れた成長戦略は、決して市場ポジショニングやマーケティング戦略ほど単純なものではありません。

優れた成長戦略とは、一連のビジネスアクション + 一連のビジネス成果です。

ここでは、成長戦略の包括的な 2 つの事例について説明します。

成長戦略事例1：文和友

文和有はザリガニの消費トレンドを捉えた。ザリガニ産業の発展に伴い、人気のザリガニ製品が誕生しました。ピーク時には、1日に8,000枚しか発売されないのに、20,000人が予約するという。

ザリガニ商品が人気を博した後、どういうわけか、文和友は日本の単品店舗戦略を学び始めました。

日本を旅行すると、一つの通りに多くの店が単一商品を扱う店があり、それぞれが異なるものを売っていることに気が付きます。こちらでは天ぷらが売られており、あちらではバーベキューが売られています。素人は興奮を、専門家は細部に注目します。実際、4 大ケータリング ブランドのレストランで食事をする可能性は非常に高いです。

文和優が従来のレストランと異なる点は、顧客意識の管理に多大な力を入れていることです。

顧客の認識では、文和友は、メインブランドを優先し、いくつかの代表的な料理を宣伝する従来のレストランではなく、ザリガニ、臭豆腐などの単一製品を扱う店の集まりであり、すべて単一の製品を使用して製品ポートフォリオを作成します。

ちなみに、西北は近年ほぼ毎年新しいファーストフードブランドを立ち上げているが、結果は理想的とは言えない。主な理由の1つは次のとおりです。

文和友は、人気のザリガニ商品と一連の単品店舗の立ち上げにより、海底撈（テーブル回転率8.3）よりも優れたデータ価値を獲得しました。

8.3 何に使用されますか?顧客が変わり、ショッピングモールが新しい顧客になりました。文和友は、家賃が安く立地条件も良いショッピングモールから新たな商業価値を得ることができます。

文和有がオープンした店舗は、レストランの枠を越えるほどの大型店舗だ。これらの店舗は都市空間となっています。

どの都市にも、建物と同じように、エレベーター、トイレ、食堂、駐車場といった必須の機能があります。都市空間には何かがあるべきです。

文和有は古い街路を作った。旧市街には 2 つの機能があります。1 つは、都市の記憶を運ぶことです。これは社会的、歴史的、文化的、その他の機能です。これは、私たちのケータリング商業機能ではなく、販売されるものとは何の関係もありません。これが 1 つ目の機能です。

第二に、古い通りに高頻度のアプリケーションがあれば、どうなるでしょうか?市民の憩いの場、集いの場。

ほとんどすべての都市には古い通りがありますが、その多くがなぜ寂れているのでしょうか?主な問題は、高周波アプリケーションの不足です。

文和有は都市の記憶を運ぶだけでなく、高頻度の用途（ケータリング）も備えており、それが文和有のユニークな点です。

ここまで到達した後の次のステップは何でしょうか?ショッピングモールの高品質サプライヤーとなりました。

これは初期の大連万達と非常に似ています。一時期、ほぼすべての都市が大連万達を誘致して市内中心部に店舗をオープンさせたいと考えていました。なぜ？ 1 つは都市キャリア、もう 1 つは高頻度アプリケーションであり、どちらも必要です。

Wenheyou の成長戦略の 5 つのステップを見てみましょう。

1. 単一製品のトレンドを捉え、基本的なトラフィックを形成します。

2. 顧客認知度を管理し、複数の単一商品店舗（1 つのブランドで複数の特製料理を提供する店舗ではない）の商品マトリックスを確立します。

3. データに基づいて、テーブル回転率 8.3 という新たなビジネス価値を発見しました。

4. 「古い街路」を創り、都市空間の担い手として育てる。

5. 長沙から外に拡大し、万達モデルを再現する。

明らかに、Wenheyou の成長戦略 = 需要主導 + トラフィック主導 + ソリューション主導 + データ主導 + 認知主導です。

成長戦略事例2：ラーメンは言う

2016年まで遡ると、インスタントラーメンは3年間で30%減少しました。高級インスタントラーメンを作るために100万元を投資するよう誰かに頼まれました。あなたはそれに応じますか？私は絶対にそんなことはしません。論理的に自分を納得させることができないからです。

ラーメンはどうやって膠着状態を打破したのか？

最初のステップは大胆な仮定を立てることです。

ラーメン理論は、1990年代生まれの3人の少女の大胆な仮説から生まれました。

中国で店内飲食を提供する日本のラーメン店は、膨大な客足があり、誰もがそれを認識しているため、市場教育を必要としません。例えば、北京空港の味千ラーメン店では、大勢の人が入店し、しばらくすると出てきて、テーブルの回転がとても速いです。

なぜ日本のラーメンを家で食べられないのでしょうか？

論文はあるが、それを裏付ける証拠はどこにあるのだろうか?なぜあなたを信じなければならないのですか？

2 番目のステップは、製品をカテゴリ別に区別することです。カテゴリーを差別化し、市場を差別化する必要があります。

ペッパービーフヌードル＋重慶ヌードル＋日本豚骨ヌードルの販売から始めるとしたら、市場の差別化はできるでしょうか？いいえ。

ラーメンは今後、商品ラインを拡充するとしているが、市場細分化や単独のブレイクスルーがなければ、初期段階での突破は難しいだろう。

いわゆる市場細分化は、一言で言えば、「この業界の誰もが左に進んでいますが、私は右に進んでいます。」

市場セグメントに関しては、ほとんどの企業が中国のインスタントラーメンを販売していますが、日本のインスタントラーメンを販売しているのは中国企業だけではなく、他の企業も存在します。ただそれが突破されただけ。

3番目のステップは価値を認識することです。その価値はどのように認識されていますか?

麺は半乾きの生麺で、肉は航空宇宙技術で冷凍されており、室温で保存できる大きな肉片だと書いてありました。通常、インスタントラーメンには肉は入っていません。小さな塊だけです。なぜこれが一番大きな塊なのでしょうか?

スープは32種類の材料から作られ、12時間煮込まれています。心を打つ顧客意識管理と市場教育です。価値認識、3+1をあげて、最後の価値感は日本風のパッケージングです。

4番目のステップはプロモーションです。個人的には、ラーメントークの早期プロモーションの最大の効果はビリビリにあったと思います。 Weiboでの露出は大きいものの、プロモーション効果はBilibiliほど良くありません。

Bilibiliは直接取引ができない場所なので、次のステップに進みます。

5番目のステップは、引き継ぐべき大ヒット商品をいくつか持つことです。

一箇所にトラフィックを発生させた後、そのトラフィックを引き継ぐ爆発的な製品がなければ無駄になってしまいます。

ラーメンが言っていた成長はこんな感じで出てきました。成功を再現できるかどうかはわかりませんが、方法があることとないことの本質的な違いは、アマチュアとプロの違いです。

ラーメンの成長戦略の5つのステップも整理してみましょう。

1. 大胆な仮説：なぜ家庭で食べられる高級な日本のインスタントラーメンがないのか？

2. カテゴリー差別化：主に日本製のハイエンド。

3. 価値認識: 見た目どおりの価値を実現する、3+1 顧客認識管理。

4. トラフィック遮断：プロモーションの初期段階では、Bilibiliが最も効果を発揮しました。

5. コンバージョンの継続: Tmall と Taobao プラットフォームには、トラフィックとコンバージョン率の高い製品が必要です。

明らかに、Ramen Says の成長戦略 = 需要主導 + トラフィック主導 + ソリューション主導 + 認知主導です。

IV. 結論

1. 根底にある論理

製品ベースの成長は、商品から始まり、場所、そして最終的には人へと進みます。

成長製品は人から始まり、場所、そして最終的には商品へと移ります。

まとめると、成長製品に焦点を当てています。

2. 成長志向型成長商品

成長志向の製品は、長距離シナリオ、近距離シナリオ、スーパーシナリオの 3 つのシナリオで対象顧客グループのさまざまな消費ニーズを満たし、フルシナリオのトラフィック傍受と変換を実現する必要があります。

たとえば、Ramen Says は Sanjiu Cold Relief と提携して共同ブランド製品を開発しています。これは、ショッピング以外のシナリオにおける消費者の需要です。これはどういう意味ですか？主にコミュニケーションが中心で、販売が補完されます。

3. 顧客中心の成長製品

成長製品の場合、需要を特定し、欲求を高めることが最も重要です。

Ele.me は Xiaoye よりも消費者の欲求を調整するのが得意なので、消費者の欲求が異なればマーケティング手法も異なり、顧客価値を視覚化する必要があります。視覚化がされておらず、長時間話しても消費者は興味を示さず、コーディング効率も低いです。

4. 製品マトリックスに基づく成長製品

成長商品はすべて商品マトリックス型です。ただ、誰もがそれを感じられるわけではないのです。

核となるアイデアは次のとおりです。

製品は単なる運搬手段であり、顧客が認識する価値こそが実際の提供目標です。これは、伝統的な小売業から新しい小売業への大きな認知的アップグレードとなるはずです。

5. 結論

今日の内容は、主に製品ベースの成長と成長ベースの製品という 2 つの主要な成長パスに焦点を当てています。

製品ベースの成長には、3 つの製品要素、3 つの製品構造、そして 3 つの製品戦場が含まれ、それぞれ需要の問題、トラフィックの問題、競争の問題を解決します。

しかし、成長製品はまったく異なります。

まず、成長志向（ビジネス価値の創造）、次に顧客中心（マーケティング価値の創造）、そして最後に製品ベース（実際の提供目標である知覚価値の創造）です。

著者: グレースケール認知社会

出典: HDrenzhishe