製品競合分析はどのように行うのでしょうか?

競合分析について話すとき、私たちは実際に何について話しているのでしょうか?

すべての分析は目標に基づいています。分析は手段であり、目標は結果です。上司から競合分析を依頼された場合、実際にあなたが望むのは、借りられるアイデアを見つけて解決策を見つけることです。

競合分析には複数のレベルがありますが、重要なのは私たちの目標が何であるかです。

競合分析を始めるときは、特定のシナリオに基づいて行う必要があります。このシナリオには、ブランド構築、新製品開発、新製品の発売、マーケティング コミュニケーション、ブランドのアップグレードなどが考えられます。

競合製品の分析は包括的な分析ではなく、ケースバイケースで実施する必要があります。

優れた競合製品分析は「現象＋結論」のロジックに基づくべきであり、分析はその2つを結び付けるものです。

競合製品分析レポートと呼ばれるものをたくさん読んだことがありますが、そのほとんどはただ情報の山で、読んでも相手が何を表現しようとしているのか全くわかりません。チームメイトに競合製品の分析を依頼するときは、通常、この競合製品の分析で解決しようとしている中心的な問題は何かを明確にします。

解決したい問題が何であるかをまず明確に理解して初めて、情報をどのようにフィルタリングするかがわかります。情報は海のようなもので、一度にすべてを載せることはできません。どの情報が役に立ち、どの情報が役に立たないかを明確にします。

目標を明確にした後は、競合製品の境界についても明確にする必要がありますか?私たちの競合相手は誰で、彼らはどのレベルにいるのでしょうか?分析を簡素化するために、当面は分析範囲に含めないべき競合相手について説明します。競合相手の具体的な定義については、以下で詳しく説明します。

同時に、目標と境界を理解した後は、競合製品の分析のロジックと導き出された結論にも注意を払う必要があります。

競合分析に関しては、私はチームによく「どのような結論に達しましたか？」または「本当に結論が出ないのであれば、あなたの経験はどのようなもので、私にどのような支援が必要ですか？」と尋ねます。

効果的なキャリアアップの観点から、私たちは「リーダーに6点満点の解答用紙を与え、リーダーはその基礎を基に8点満点の解答用紙を達成する。その後、リーダーの指導のもとで10点満点、さらには12点満点の解答用紙を達成する必要がある」という考えを提唱しています。

したがって、競合製品の分析は、職場への新規参入者の思考能力を効果的に促進することができます。単純に積み上げるのは機械が行うことであり、これは AI が完璧に実行できることですが、その背後にある考え方こそが人間を区別するものです。

次に、チーム内の競合製品分析に関する私の見解をいくつか共有します。皆さんにとって役立つものになれば幸いです（主に FMCG 製品について）。

前に書かれた言葉:

競合分析を始める前に、まず競合相手が誰であるかを理解する必要があります。関連性と参照価値に基づいて競合他社を分類しました。

直接的な競合相手: 類似の製品、ブランド、規模、ターゲット グループ、投資。

間接的な競合相手: 製品の形態は異なりますが、ユーザー グループと要求は同じです。

競合他社をベンチマークする: より良い成果を上げることが私たちの発展の方向です。

低レベルの競争相手: 十分な成果を上げていない場合は、否定的な評価として使用できます。十分な成果を上げている場合は、ある程度肯定的な評価として使用できます。

次に、競合製品分析のさまざまなタイプについて説明します。

1. 創造的なコミュニケーション

キャンペーンを受け取ると、私たちは方向性やインスピレーションを見つけるために、洞察やクリエイティブな参考資料を探すことがよくあります。 創造的な活動には通常、背景、目標、戦略、創造性、実行、効果という6 つの側面が含まれます。

特定の問題には特定の分析が必要であり、背景、目標、戦略が異なれば異なる場合があります。分析の枠組みを見て普遍性を見つけ、背景を掘り下げてそれぞれの特殊性を探ります。同じことをしていても、企業が抱える背景の違いにより、得られる結果は大きく異なります。

私はチームによく「ビジネスの観点からクリエイティブな活動を判断するときは、まず相手の目的を見なければならない」と言います。

相手側の視点から見ると、アセスメントの成功または失敗を評価するロジックがビジネス目標が達成できるかどうかである場合、他者が何を行ったかだけでなく、なぜそれを行ったかを見る必要があります。

目標を達成するためには手段が必要ですが、それらはすべてカスタマイズされており、すべての目標を達成できる普遍的な手段はありません。

戦略とは方向性であり、この問題を解決するための「暫定的な方法論」であり、このキャンペーンの魂です。それは、このイベントを導く求心力であり、以前の目標を引き継ぐものであり、その後の創造性を刺激するものです。

創造性とは、戦略に基づくコンテンツと表現形式です。創造性とは、誰が、いつ、どこで、何をするかという行動です。戦略に沿って何が行われたかを一文で説明してください。

実行は実際のアクションの 1/2/3 であり、水平方向と垂直方向の両方の観点から見ることができます。垂直方向は時間ロジックであり、各時点で何がどのような順序で行われたかを示します。水平方向の側面は空間ロジックであり、各プラットフォーム/場所で実行されるものです。

露出、ディスカッション量、PV、UV、売上高などのデータディメンションに基づいて効果を評価します。これは、データの観点からこのアクティビティの有効性を測定するためです。露出とディスカッション量は一般的に直接確認でき、PV、UV、売上はBusiness Advisor、Xiaowangshen、Wangchaorenなどの特定のモニタリングWebサイトとプラグインを使用して監視できます。これらのデータは、可能な限りデータの信頼性を選別するために相互検証する必要があります。

このプロセスでは、もう 1 つ注意すべき点があります。それは、相手が費やす予算を予測する必要があるということです。創造性の爆発力は予算と密接に関係しています。同じ効果が得られても、費やされる金額は異なり、同じ単位予算で達成される効率も異なります。

2. 製品開発

クライアント（日用消費財）の製品戦略に取り組んでいるとき、私は多くの製品開発概要を受け取ることがよくあります。新製品に関する競合分析を行う場合、 「1つの大きなロジック、5つの小さなリンク」を使用して説明できます。

大きな論理は、製品の位置付けを一文で説明することです。 この製品は消費者の心の中でどのような位置を占めたいのでしょうか。また、この製品カテゴリは消費者のどのようなニーズを解決するのでしょうか。つまり、この商品のビジネスモデル（需要と商品のつながり）を簡潔な文章で説明してください。

次に、ユーザー、シナリオ、問題、解決策、RTB という 5 つの小さなセクションがあります。

需要の源は人です。製品開発は、誰のために開発するかによって異なります。これが、製品開発における競合製品分析の出発点です。コトラー氏が言ったように、顧客はマーケティングの基盤です。当然、対象とする顧客層に応じて製品は異なります。

シナリオは、消費者の使用シナリオと製品の適用シナリオです。消費者の日常生活に 100 のシーンがあるとしたら、あなたの製品はそのうちの少なくとも 1 つのシーンを占めているはずです。シーンは消費者の購買ポイントであり、製品のエントリーポイントです。

問題は消費者の悩みの種です。消費者は問題に遭遇した場合にのみ製品を使用します。もちろん、ここでの痛点は非常に緊急の問題ではなく、ある種の痒い点である可能性もあります。つまり、問題はそれほど緊急ではありませんが、需要を満たす必要があります。

解決策は、製品のセールスポイントを消費者の購買ポイントに変換することです。すべての製品は何らかの問題を解決するものでなければならず、つまり製品は消費者向けに作られているということです。

RTB（信じる理由）は、論文（製品の位置付け）に関する一連の議論です。 競合他社が何を言っているかだけでなく、なぜそう言っているのかも知る必要があります。つまり、一連の議論をどのように使って消費者に購入を説得するかということです。

3. 新製品の発売

新製品の発売に関しては、時間と種類の側面から競合製品の分析を行うことができます。時間軸は、基本期間、爆発期間、成熟期間です。タイプディメンションは、オンサイト/オフサイト、オンライン/オフライン、ブランド広告/パフォーマンス広告です。

時間ディメンションは、すべてのコンテンツを接続する線であり、新製品の発売全体のマーケティング リズムでもあります。

基礎期間として、認知度を構築する初期段階であり、タオバオシステムでは、基本的な売上を確立し、プラットフォームのトラフィックを獲得するための重要な段階です。

爆発期には大量のリソースを消費します。運用とマーケティングの洗練度に加え、基礎期からの投資も必要です。

成熟段階では、この販売量をどのように維持し、第 2 の販売曲線をどのように開始するかを検討する必要があります。

オンサイト/オフサイトは、オンサイトトラフィックの効果的な運用と、オフサイトマーケティングのための音声/トラフィックガイダンスの作成に依存します。オフサイトトラフィックの目的はトラフィックを誘致することであり、トラフィックを増やすためにプラットフォームと交渉することも目的です。サイトへのトラフィックは売上を促進し、売上はサイトの重みを高めます。

オンライン/オフラインでは、オンライン販売のインポートに加えて、オフライントラフィックも新しいグループの顧客を獲得するためのロジックです。タオバオの文脈では、これが O2O のロジックであり、プラットフォーム リソースを活用するための効果的な手段です。

ブランド広告/パフォーマンス広告は、長期的なマインド占有と短期的な売上獲得のロジックに基づいています。売上があって初めてブランド広告の予算が確保され、人々の心を占める場合にのみ製品が自然なトラフィックを生み出すことができます。

4. ブランドポジショニング

ブランドポジショニングには「1つの核心ロジックと5つの基本ロジック」があります。前者はポジショニングを一文で説明することであり、後者は消費者にこのポジショニングを認識させることです。

優れた一文によるポジショニングとは、どのグループの人々のどのようなニーズを解決するかということです。

ブランドポジショニングの 5 つの基本ロジックは、5 つの文で表現できます。誰のために、どのカテゴリに属し、どのような問題を解決し、どのような効果を達成でき、セールスポイントを支える理由は何か、です。

「誰のために」とは、ターゲット消費者が誰で、どのグループの人々にサービスを提供するかを指します。このグループの人々に、どのような心を掴んでもらいたいですか? 精神的な観点から、ブランドはどのようなカテゴリーを表していますか?

このカテゴリーは消費者にとってどのような問題を解決しますか?このカテゴリーはどのような効果を達成できるでしょうか?この効果を裏付けるには、いくつかの理由があります。

5. ブランドアップグレード

ブランドアップグレードには4つのポイントがあります。過去はどのようなものだったのか？何が問題なのでしょうか?アップグレードはどのようになりますか?プロセス中に何が行われましたか?

ブランドのアップグレードは時間の論理です。過去に十分でなかったとしたら、パフォーマンスはどうなるでしょうか、そしてそのような状況ではどのような問題に直面するでしょうか。アップグレードの目的は何ですか? また、アップグレードには何が含まれますか?

アップグレードプロセス中に具体的に何が行われましたか?たとえば、ブランドポジショニングレベル、ビジュアルレベル、製品マトリックスレベルなどです。

要約:

分析は単なるプロセスであり、より重要なのは分析の目的と分析の結論です。

分析が情報を収集して分類するだけで、分析を行わない場合、特別な意味はありません。

著者: ストラテジスト Zang Feng

出典：ストラテジストZang Feng