2022 年に必須のマーケティング モデル 66 選

モデルとアイデアは手元にあります。

このモデルは、戦略家が基礎を築くための効果的な手段であり、ビジネス上の問題を解決するための参考資料です。しかし、モデルは貴重ですが、実践はさらに貴重です。それは単なるツールであり、常に使用できるわけではありません。真実をテストするための唯一の基準は実践です。次に私がよく使うモデルをいくつか紹介します。

ディレクトリは次のとおりです。

1. ピラミッド原理
2. 3Wゴールデンサークルルール
3. 5W2H分析
4. PDCAサイクル
5. KISSレビューメソッド
6. SWOT分析
7. 標準
8. 国際関係論
9. 4Pマーケティング理論
10. 4A マーケティング理論
11. 4Cマーケティング理論
12. アイサス
13. 3C戦略モデル
14. 適切な時間、適切な場所、適切な人々
15. 害虫
16. OKR
17. HBG大浸透
18. 人と物資のヤード
19. AIPL
20. 速い
21. 育つ
22. RFM
23. あああ
24. 最優秀選手
25. P/MF
26. マズローの欲求階層説
27. ポーターの5つの力モデル
28. ボストンマトリックス
29. 競争のための3つの一般的な戦略
30. 市場競争戦略モデル
31. アンゾフマトリックス
32. GEマトリックス
33. トリニティポジショニング
34. カテゴリーがブランドの位置付けを強化する
35. データ分析のための6段階の方法
36. コンテンツマーケティング 5A モデル
37. SMART原則
38. マッキンゼーの7段階詩法
39. 加納 加納モデル
40. RACIモデル
41. オーチャードマトリックス
42. SCQA モデル
43. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル
44. 創造的な三段論法
45. 私とその他の私に関する洞察
46. 逆三角形のロジック
47. ブランドファイブフォースモデル
48. 第一原理
49. 投資において何が変わったか、何が変わっていないか
50. 供給側/需要側
51. A/Bテスト
52. 送信は合法です
53. エンコード/デコード
54. ユーザーの意思決定の合理的/感情的な論理
55. 投資三段論法
56. ブランドエクイティの3つの要素
57. CBBE顧客ベースのブランドエクイティモデル
58. ブランドチャームモデル
59. インターブランド評価モデル
60. FAB 利益販売法
61. 手段と目的の連鎖
62. ビジネスモデルキャンバス
63. ブランド/ソルバー
64. 製品開発の4つの要素
65. 12 のブランド アーキタイプ
66. メディア戦略の4つの要素

1. ピラミッド原理

• 適用シナリオ: 提案のコミュニケーションと思考
• 理論的な出典: マッキンゼーのバーバラ・ミント著「ピラミッド原理」

1. 表現の論理

まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを述べます。

塔の頂上は面積が最も小さいため、結論は 1 つか 2 つの文で述べることができます。塔の面積は下に行くほど大きくなり、結論の根拠が説明されます。上から下に向かって、まず議論を述べ、次にそれを裏付ける証拠を示します。

2. 4つの基本原則に従う

1. 結論を先に述べる:中心となる考えを表現し、それを最初に置きます。
2. 上記は、各引数が次のレベルの引数の要約であることを規定しています。
3. 分類とグループ化:アイデアの各グループは同じ論理カテゴリに属します。
4. 論理的進行:各アイデアのグループは、特定の論理的順序で配置されます。

2. 3Wゴールデンサークルルール

• 適用可能なシナリオ: ビジネスモデルの根底にあるロジックを考える
• 理論的な出典: サイモン・シネックの「Start with Why」

思考モードが最も外側のレベルにある人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、それをより良く行う方法についてはほとんど考えません。

中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する「方法」を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。

円の中心にいる人だけが、なぜそうするのかをはっきりと知っています。なぜこれがこのことを行う核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開されるのか。

3. 5W2H分析

• 適用シナリオ: 製品発売、プロモーション、ライフプランニング
• 理論上の出典: 第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部

5W2H は比較的一般的な問題分析手法です。ほとんどの人が知っていますが、それを使用することにまったく影響はありません。

1. 5W

1. 何：それは何ですか？何をする？目的は何ですか?
2. 理由:なぜそれをするのか?
3. 誰:誰がやるの?
4. いつ:いつ行うのか?いつ行うのが最適ですか?
5. どこ:どこ?どこでやるんですか？ここでやらなければならないのでしょうか？

2. 2時間

1. 方法:どうやってやるの?方法は何ですか?
2. いくらですか？：いくらですか？いくら？入出力比率とは何ですか?

主な利点： （1）問題を明確に定義して表現し、認知効率を向上させる。（2）重要な情報を見逃すことなく、同時に核心点を把握する。（3）理解しやすく、使いやすい。

例: 製品の発売

何: これはどのような製品ですか?そのセールスポイントは何ですか？理由: なぜこの製品を開発するのか?消費者はなぜそれを買うべきなのでしょうか?誰: この製品は誰のために開発されましたか?いつ: この製品はいつ発売されますか?どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか?どのプラットフォームで放送されますか？

方法: この製品をどのように販売するか?いくらですか: この製品の価格はいくらですか?宣伝にはどれくらいの費用がかかりますか？

4. PDCAサイクル

• 適用シナリオ: プロジェクト品質管理
• 理論の出典:アメリカの品質管理の専門家、デミング博士

PDCA サイクルはデミング サイクルとも呼ばれ、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。

• P (計画): 計画の目標。
• D（Do）：目標を達成するために実行される内容。
• C（チェック）：実行計画の結果をまとめ、効果に注目し、問題点を見つけ出します。
• A（アクション）：要約と検査の結果を処理し、成功した経験を確認して適切に推進および標準化します。失敗の教訓は、再発を防ぐために回避する必要があります。未解決の問題は次のPDCAサイクルに持ち越されます。

5. KISSレビュー法

• 適用シナリオ: プロジェクト品質管理
• 理論上の出典: /

KISS は、次の活動のより良い開発を促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。

• 維持:このアクティビティでの適切なアクションと、後続のアクティビティで維持できるアクションを確認します。
• 改善（改善が必要）:どのリンク/要因がアクティビティの不十分な側面につながり、その後のアクティビティで改善する必要があるか。
• 開始 (開始が必要):このアクティビティで実装されていないが、後で開始する必要があるリンク。
• 停止（停止する必要がある）：どの行動が活動に有害であり、停止する必要があるか。

6. SWOT分析

• 適用シナリオ: 企業戦略策定、競合分析
• 理論の出典：経営学のウェリック教授

SWOT 分析は、外部市場における企業自身の競争上の優位性、欠点、機会、脅威を判断するために使用されます。企業の戦略と内部資源、外部環境を有機的に組み合わせた科学的な分析手法です。

7. 標準TP

• 適用シナリオ: エンタープライズマーケティング戦略
• 理論上の出典: ウェンデル・スミス

STP ターゲット マーケティングは、S 市場セグメンテーション (セグメンテーション)、T ターゲット市場 (ターゲティング)、P 市場ポジショニング (ポジショニング) で構成されます。

• 市場セグメンテーション:さまざまな種類の顧客ニーズに基づいて、市場内の製品またはサービスをセグメント化します。
• ターゲット市場:市場セグメンテーションに基づいて、製品/サービスが参入したい 1 つ以上の市場セグメントを特定します。
• 市場でのポジショニング:製品/サービスを主要な機能とセールス ポイントに基づいてパッケージ化し、市場での競争上の位置を特定します。

STP は、企業が内部および外部の環境や自社の強みと弱みを把握した上で、自社の状況に基づいて詳細なビジネスに関する的確な意思決定を行うのに適しています。

8. インド国際刑事裁判所

• 適用可能なシナリオ: 提案書の作成と顧客とのコミュニケーション
• 理論上の出典: SAATCHI & SAATCHI
• 理論の正式名称: O丨目的、I丨課題、I丨洞察、C丨課題

提案書を書くときは、まずクライアントのビジネス目標が何であるかを理解する必要があります。この目標を達成する上で現在どのような障害がありますか?

この障害に対処するために、私たちは消費者に関する洞察を行い、消費者とのコミュニケーションの中心的な方向性を見つけます。これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くためにどのような行動を取るべきでしょうか?そして、このアクション自体が挑戦なのです。

9. 4Pマーケティング理論

• 適用シナリオ: ビジネスモデル
• 理論出典: フィリップ・コトラー

マーケティングは製品を中心に展開され、消費者は製品の使用価値を購入します。この商品はいくらで販売すべきでしょうか（価格） ？どこで売るの？ （チャネルプレイス）マーケティングのクローズドループを形成するには、どのようなプロモーション・販促手法を用いるべきでしょうか。

10. 4A マーケティング理論

• 適用可能なシナリオ: 成長機会の特定
• 理論的出典: 4P 分類は、E. Jerome McCarthy 著「Basic Marking: A Managerial Approach」(Homewood, IL: Irwin, 1960) で初めて提案されました。4A については、Jagdish Sheth および Rajendra Sisodia 著「The 4A's of Marketing: Creating Value for Customer, Company and Society」(New York: Routledge, 2012)、および Philip Kotler および Kevin Lane Keller 著「Marketing Management, 15th ed.」(Hoboken, NJ: Pearson Education, 2016)、26 ページで説明されています。

4Pと比較すると、4Aは購入者の視点から市場を検討し、顧客価値と関係性を重視する時代に対応します。

11. 4Cマーケティング理論

• 適用シナリオ: ビジネスモデル
• 理論の出典: 1990年のアメリカの学者ロバート・ラウターボーン

競争が激化し、製品が供給過剰になるにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。

つまり、製品（Production）から顧客（Consumer）、価格（Price）からコスト（Cost）、流通チャネル（Place）から利便性（Convenience）、プロモーション（Promotion）からコミュニケーション（ Communication ）への移行です。

企業はまず消費者の需要から始めて、消費者の購入コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。

消費者が商品を入手する際には、企業レベルで流通経路を考えるのではなく、購入の利便性も考慮する必要があります。最後に、消費者を中心に効果的なコミュニケーションを行い、消費者のフィードバックに注意を払う必要があります。

12. アイサス

• 適用シナリオ: 消費者行動分析モデル
• 理論出典：電通

AISASモデルは、インターネットによる従来の購買行動の変化を受けて電通がまとめた新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャル ネットワークによく反映され、閉じたループを形成します。

友人がシェアした商品コンテンツは、ユーザーの注目を集め（Attention）、次にユーザーの興味を刺激し（Interest）、商品を検索し（Search）、最終的に購入行動（Action）につながります。購入が成功すると、友人にシェア（Share）され、クローズドループが完成します。

13. 3C戦略モデル

• 適用シナリオ: エンタープライズビジネス戦略
• 理論出典：大前研一

3C戦略モデルは、経営学者の大前研一氏によって提唱されました。彼は、マーケティング戦略を策定する際には、顧客の需要、競合他社の状況、そして自社の能力またはリソースという3つの要素を考慮する必要があると考えています。

本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社と効果的に差別化する能力です。

1. 会社の顧客:顧客は誰ですか?彼らはどんな製品を望んでいるのでしょうか?この市場はどれくらい大きいのでしょうか？利益状況はどうですか？どのようなチャネルを通じて顧客にリーチできますか?
2. 競合他社：まず、競合他社の現状と競合他社の主な成功要因、つまりキー成功要因を分析し、潜在的な競合他社が市場にどのような影響を与えるかを分析します。
3. 会社自体（法人）：主に製品経験、人材プール、ブランドイメージ、市場と販売チャネル、財務状況、政府との関係など、会社自身の内部能力を検討します。

14. 適切なタイミング、適切な場所、適切な人々

• 適用可能なシナリオ: プログラム作成、キャリアプランニング、ビジネス思考
• 理論的な出典:孫子の兵法の進化

企業戦略を立てる際には、タイミング（市場が直面している全体的な環境）を考慮する必要があり、流れに逆らうことはできません。

• 地理的優位性（自社の能力）、地理的優位性があるかどうか。
• 人と人（消費者の需要）の調和、私たちが作る商品が人々の心を掴めるかどうか。

15. 害虫

• 適用シナリオ: 企業戦略立案、市場計画、製品運用と開発、研究レポートの執筆
• 理論上の出典: /

PEST 分析は、企業が外部のマクロ環境を調査するのを支援するために戦略コンサルタントが使用する手法です。マクロ環境の分析を指し、一般環境とも呼ばれ、あらゆる産業や企業に影響を与えるさまざまなマクロの力を指します。

• 政治的要因（政治）：政治体制、政府の政策、国の産業政策、関連法規制など
• 経済的要因:経済発展レベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。
• 社会的要因（社会）：人口、価値観、道徳基準など
• 技術的要因:ハイテク、プロセス技術、基礎研究において画期的な進歩が見られます。

16. OKR

• 適用シナリオ: 企業目標管理 個人目標管理
• 理論上の出典: Intel
• 理論の正式名称: 目的と主要な結果

Alibaba など多くの大企業がこれを主に、目標の明確化、目標をより良く達成する方法、そしてさまざまなレベル間で目標を効果的に実行する方法として活用しています。

O (目標)を使用してKR (主要な結果)を分割します。次のレベルの O は前のレベルの KR であり、最終的に全員が同じ目標方向を持つことが保証されます。

17. HBG浸透

• 適用シナリオ: ブランドマーケティング
• 理論出典:ブライアン・シャープ教授
• 理論の正式名称: ブランドの成長方法

HBG はユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにします。このモデルは、ブランドの成長 = 浸透率 X 手頃な価格 X 入手可能性、つまり大手ブランド、大手メディア、大手チャネルという式で表すことができます。

つまり、ブランドの成長を達成したいのであれば、まず自社製品の普及率を高め、次に消費者がニーズがあるときに自社製品を欲しがるようにし、そして自社製品を購入したいという欲求を抱かせ、購入できるようにしなければなりません。

18. 人員・貨物分野

• 適用可能なシナリオ: (新規)小売
• 理論上の出典: Alibaba

人はターゲット顧客、物は商品、会場はコミュニケーションチャネルと販売チャネルです。

製品開発とは、人々に満足してもらえる商品を生み出すことであり、マーケティングとは、特定のコミュニケーションチャネルや販売チャネルを通じて商品を販売することです。

19. AIPL

• 適用シナリオ: ブランドクラウド資産の定量的チェーン運用
• 理論上の出典: Alibaba
• 理論の正式名称: A丨認知、I丨関心、P丨購入、L丨忠誠心

AIPL モデルは、米国発祥のマーケティング モデルです。AIPL は、認知、関心、購入、忠誠心を意味し、ユーザーがあなたを見て(露出、クリック、閲覧)、あなたに関心を持ち(フォロー、対話、検索、収集、カートに追加)、あなたを購入し(支払い、注文)、あなたに忠誠を誓う (肯定的なコメント、リピート購入) ことを意味します。

Alibabaのプロモーションにより、eコマースチャネルを使用する多くのブランドがそれを使用しています。リンクベースの購入という考え方の方が、現在の ROI 重視のマーケティング手法に沿ったものです。

20. 速い

• 適用可能なシナリオ: 消費者資産管理
• 理論上の出典: Alibaba
• 理論の正式名称: F丨豊穣、A丨前進、S丨優越、T丨繁栄

FAST 指標は、人口次元への浸透によってビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。

同時に、FAST はブランド運営の視点を一時的な GMV からブランド価値の健全かつ長期的な維持へとシフトしました。

21. 成長する

• 適用シナリオ: 消費財業界のカテゴリーを対象とした成長モデル
• 理論上の出典: Alibaba

GROW は、ブランドの GMV の完全な増分成長を、浸透 (Gain) 、再購入力 (Retain) 、価格決定力 (bOOst)という 3 つの主要な成長要因に分解します。各要因によってもたらされる増分 GMV の絶対値が、ブランドのインデックス スコアになります。新製品がブランド成長の起爆剤となるケースが増えており、新製品力（Widen）もブランドの成長力を測る重要な指標として位置づけられています。

さらに、この指標はさまざまな戦略グループの次元にさらに細分化することができ、主要グループの粒度からブランドのパフォーマンスと成長の可能性を探ることができます。

1. 浸透（利益）：浸透の増加（新規消費者の獲得）によってもたらされる GMV の増加。浸透（G）は、既存カテゴリーの浸透向上とカテゴリー拡大の浸透向上に分けられます。
2. 維持:消費頻度の増加によってもたらされる GMV の増加。再購入力（R）は、新規顧客と既存顧客の観点からさらに精緻化することができます。母子用品やペットフードなどのロイヤルティカテゴリーでは、再購買力（R）が特に重要です。
3. 価格決定力 (ブースト):価格アップグレードを購入することでもたらされる GMV の増加。価格決定力（O）は、新規顧客と既存顧客の視点に応じてさらに洗練させることができます。美容やパーソナルケアなど消費のアップグレード傾向が明らかなカテゴリー、特に洗練された母親や上級中流階級の人々などアップグレード意識の強いカテゴリーでは、価格決定力（O）の重要性が高まっています。
4. 新製品力（Widen）：新規顧客とGMVへの新製品の貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発力（初回発売時のGMV実績）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多次元の指標を通じて新製品の有効性を総合的に評価する非GMV増分指標。

22.RFM（無線周波数変調）

（画像出典：インターネット）

• 適用シナリオ: ユーザー価値の測定
• 理論的な出典: アーサー・ヒューズ、アメリカデータベースマーケティング協会

RFM は、ユーザー価値を測定するためによく使用されるツールです。R (Recency) は顧客の最新の取引と現在の時刻の間の間隔を表し、F (Frequency) は顧客の取引頻度を表し、M (Monetary) は顧客の取引金額を表します。

これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの主要な顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じて企業の意思決定を促進することができます。

1. 重要かつ貴重な顧客: 取引時間が最近で、取引頻度と取引額が高い顧客は、「2つの高と1つの近い」と呼ばれ、間違いなく高品質の顧客です。
2. 重要な開発顧客: これらの顧客は、最近取引があり、取引額が高く、取引回数が少ないです。あまりアクティブではなく、忠誠度も低いです。適切なインセンティブを通じて購入頻度を高める必要があります。
3. 維持すべき重要な顧客：取引額と頻度は高いが、最後の取引はかなり前である。これは長い間来ていない忠実な顧客です。顧客と積極的に交流し、適時に呼び戻す必要があります。
4. 維持すべき重要な顧客:取引額は高いが、直近の取引時期が遠く、取引頻度が低いため、購買力は高い。潜在的に価値の高い顧客であり、維持する必要がある。
5. 一般的な価値顧客:最近の取引は最近であり、取引頻度は高いですが、取引金額は小さいため、平均注文額が低いグループに属します。 2つの状況があります。1つは、低価格で高収益の製品であり、適切に保守・開発もできる場合です。もう 1 つは、価格が低く、利益も低いか、損益分岐点に達しておらず、維持するために多額の予算の追加投資を必要としないものです。
6. 一般開発顧客：最近の取引時間は近いですが、取引頻度と取引額は小さいため、潜在的なユーザーであり、プロモーション価値があるため、取引頻度と取引額が増加します。
7. 通常維持される顧客:取引は多いが、貢献度は大きくないため、通常維持できます。
8. 一般的な顧客維持：直近の取引時期が遠く、取引頻度や取引額も非常に少なく、貢献度は最小限です。追加の運用予算やエネルギーが必要ない場合は、適切にメンテナンスを行うことができます。

23. あああ

• 適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの増加ユーザーコンバージョンファネルモデル
• 理論上の出典: /

商品とユーザーに対して、商品を見たら来たくなる、来たら泊まりたくなる、泊まったらお金を払ったくなる、お金を払ったら友達を誘いたくなるような循環分裂システムを設計します。

• 獲得:ユーザーはどうやって私たちを見つけるのでしょうか?
• アクティベーション:ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか?
• 維持率の向上:ユーザーは戻ってくるでしょうか?
• 収益を増やす：より多くのお金を稼ぐにはどうすればいいですか?
• バイラリティ（参照） ：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？

24. MVP

• 適用シナリオ: 製品発売
• 理論的な出典: エリック・リース著『リーン・スタートアップ: スタートアップの成長マインドセット』
• 理論の正式名称: MVP=Minimum Viable Product

従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最低コストでビジネスの実現可能性を検証することに重点を置いています。

まず、最小限のプロトタイプ製品を市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最小限のコストで効果的にユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、方向性を柔軟に調整します。

製品が市場の需要を満たさない場合は、 「高くつく失敗」よりも「早く安く失敗する」方が良いです。製品がユーザーに認知された場合、ユーザーのニーズを探り、製品を反復して最適化するために、継続的にアップグレードする必要があります。

最小化 = 試行錯誤のコスト削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で常に完璧に近づくこと。

25. P/MF

• 適用シナリオ: 製品発売
• 理論出典: マーク・アンダーソン
• 理論の正式名称: 製品/市場適合性 製品が市場の需要を満たす

より良い製品体験で既存市場を満足させる

需要はすでに存在しますが、より優れた製品エクスペリエンスが必要です。P/MF: より優れたエクスペリエンスを備えた製品を提供します。焦点: 非常に優れたユーザー エクスペリエンス + マーケティングとプロモーションへの多額の投資。例: Luckin Coffee。

既存だが部分的に満たされていない市場のニーズを満たす製品を使用する

ユーザーのニーズの一部が満たされていません。P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たします。焦点: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して、新しいユーザーを引き付けます。例: Uber。 1つの製品で新しい市場を満足させる

この種の製品を作るには、間違いなく多くの障害があるでしょう。なぜなら、製品が生まれる前は、ユーザーはこの製品が必要であることを知らないため、需要が存在せず、市場も存在しないからです。この時点で、あなたの製品で新しい市場を創造してください。

P/MF: 既存のニーズに基づいたイノベーション。ポイント: 価値あるユーザー エクスペリエンス、ユーザーに体験してもらうよう説得し、ユーザーの既存のニーズを刺激し、ホットな現象を形成する。例：Weibo（Weiboを例に挙げましょう。Weiboの人気により、ほとんどの人が「@了」によって、想像もしなかった有名人やブランドと交流できるようになりました。）

26. マズローの欲求階層説

• 適用可能なシナリオ: 消費者インサイト
• 理論の出典：アメリカの心理学者マズロー

マズローは人間の動機づけの観点から欲求階層説を提唱し、人間の動機づけは人間の欲求によって決まることを強調しました。

欲求階層は5つのレベルに分かれており、低いものから高いものの順に形成され満たされていきます。さらに、人の人生のどの時期においても、支配的な要求が 1 つ存在し、他の要求は従属的なものになります。

27. ポーターの5つの力モデル

• 適用シナリオ: 競争戦略
• 理論の出典: マイケル・ポーター

1. 同じ業界内の競合他社間の競争の度合い

企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対立であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものです。

2. 潜在的競争相手の競争力

新規参入者は市場を分割する目的で参入し、業界に新たな生産能力とリソースをもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくすることもあります。十分な競争により、消費者は価格の平等を実現でき、一般的に同じ製品をより安い価格で購入できるようになります。

競争的参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベルと（2）既存企業の新規参入に対する予想される対応という2つの要因によって決まります。

3. サプライヤーの交渉力

サプライヤーは主に、投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。

サプライヤーの力の強さは、主にサプライヤーがバイヤーに提供する入力要素によって決まります。サプライヤーが提供する入力要素の価値がバイヤーの製品の総コストの大きな割合を占めたり、バイヤーの製品の生産プロセスにとって非常に重要であったり、バイヤーの製品の品質に重大な影響を与えたりする場合は、サプライヤーのバイヤーに対する潜在的な交渉力が大幅に高まります。

4. 買い手の交渉力

それは、買い手と企業の間の交渉力（交渉手段）と、買い手の価格に対する感度に依存します。

5. 交代選手の交代能力

代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。

28. ボストンマトリックス

• 適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画
• 理論の出典: アメリカの経営科学者ブルース・ヘンダーソン

製品の市場シェアと市場成長率を研究することにより、同社の既存製品は4つの異なるタイプに分類され、会社のリソースを合理的かつ効果的に割り当てることができるように、製品計画とさまざまな決定が行われます。

横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率を持つマトリックス座標チャートは、座標チャートをスター製品、ドル箱製品、問題製品、不良製品の 4 つの象限に分割します。

1. Taurus 製品:成長率は低いが、市場シェアは高い。成長が遅いということは、製品が成熟していることを意味します。高い限界利益は会社に大きなキャッシュフローをもたらすことができ、会社は大きな投資によって規模を拡大する必要がありません。この事業から得られるキャッシュフローは、他の事業への輸血に使用することができます。
2. 主力製品：高い成長と高い市場シェア。現在、この製品は成長段階にあり、市場シェアはTaurus製品に比べて相対的に低いため、Taurus製品に育てるためには投資を増やし規模を拡大する必要がある。
3. 問題のある製品:成長率は高いが、市場シェアは低い。傾向は良いが、市場シェアが低い。企業は原因を突き止め、改善し、投資を増やし、市場シェアを拡大​​し、さらにスター製品に育てていくべきだ。
4. 犬用品：成長率が低く、市場シェアも低い。当然のことながら、競争力がなければ、生産や開発を縮小し、製品を徐々に廃止していく必要があります。

29. 3つの一般的な競争戦略

• 適用シナリオ: 競争戦略
• 理論的な出典: マイケル・ポーターの「競争戦略」

1. 総合的なコストリーダーシップ戦略

規模の経済と洗練されたコスト管理を通じてコストリーダーシップを実現します。たとえ競争が激しくても、企業のコストが一定レベルまで低ければ、平均以上の収益率を達成することができます。

2. 差別化戦略

諺にあるように、希少性は物事の価値を高めます。消費者の選択肢が少ない場合、差別化戦略によって企業のブランド ロイヤルティを強化することができます。同時に、消費者は価格に対してそれほど敏感ではなくなり、価格競争に巻き込まれる必要がなくなりました。

3. 集中戦略

集中戦略は、特定の市場セグメント（特定の人々のグループ、対象製品、または特定の地理的市場）に焦点を当てるという焦点の論理に基づいています。低コスト、差別化戦略、またはその両方を通じて。集中戦略は規模の上限と、それが企業全体の利益戦略と一致しているかどうかによって決まります。

30. 市場競争戦略モデル

• 適用シナリオ: 競争戦略
• 理論上の出典: /

1. リーダー:最大の市場シェアを持ち、ブランド力、価格調整、新製品の導入、チャネルカバレッジ、プロモーション支出において主導的な地位にあります。
2. フォロワー:配当を追い求め、ただ乗りし、リーダーをベンチマークとして模倣し、一定の配当も獲得します。
3. 挑戦者:リーダーの古いルールに挑戦し、新しい基準を提案し、独自の特徴を持つ新しい製品 (または機能やコンセプト) を発売します。
4. ニッチフィラー:特定のニーズをターゲットにし、ニッチ市場を見つけ、それに合った製品を発売します。

リーダーとフォロワーが従来の行動をとるのに対し、チャレンジャーとフィラーは驚くような戦術を使って勝利を収めます。フォロワー、チャレンジャー、ニッチプレイヤーは、いずれもミドル、テール、またはヘッドに位置する可能性があります。

4つの当事者はそれぞれ異なる役割を担っており、異なる競争戦略を採用することになります。

31. アンゾフマトリックス

• 適用シナリオ: マーケティング戦略分析
• 理論的出典：戦略マネジメントの父、アンゾフ博士、1975年

アンゾフ マトリックスは、製品市場拡張グリッドとも呼ばれ、よく使用されるマーケティング分析ツールです。製品と市場を水平座標と垂直座標として、2X2 マトリックスが形成され、4 つの製品/市場の組み合わせと対応するマーケティング戦略に分割されます。

1. 市場浸透:市場には既存の製品やサービスが存在し、市場浸透を通じて市場シェアを拡大​​することができます。
2. 市場開発:既存製品で新しい市場に参入し、既存製品の独自のセールスポイントを見つけ、消費者の需要に合わせて新しい市場を開拓します。
3. 製品開発:新しい製品やサービスが利用可能になり、既存の顧客の新しいニーズが見つかります。
4. 多様化:新製品は、競争係数が低く、リスクが最も高く、収益が最も高い新しい市場に参入します。

32. GEマトリックス

• 適用シナリオ：企業経営多角化戦略
• 理論上の出典: 1970年代のゼネラル・エレクトリック (GE)

GE マトリックス法は、ゼネラル・エレクトリック・カンパニー法、マッキンゼー・マトリックス、9 ボックス マトリックス法、業界魅力度マトリックスとも呼ばれます。市場の魅力と自社の強みを縦軸と横軸に、既存・育成事業を評価します。各軸を3段階、計9段階に分け、自社の具体的な事業を判断し、方向性を提案します。

1. 青色の領域:有利なリソースが割り当てられた成長と開発戦略。
2. シアン領域:維持または選択的に開発し、規模を維持し、開発方向を調整します。
3. 黄色のエリア:停止、転送、撤退戦略、リソース消費なし。

33. トリニティポジショニング

• 適用シナリオ: ブランドポジショニング、製品ポジショニング
• 理論上の出典: /

Trinity Positioning Formula：（ターゲット消費者）の場合、XXXブランドは（製品カテゴリ）（製品ユニークなセールスポイント）です。

1. ターゲット消費者：製品に対する特定の消費者の基本的な機能的および感情的なニーズをターゲットにします。
2. 製品カテゴリ：特定のニーズを満たす製品カテゴリ。
3. 製品ユニークなセールスポイント：製品ロジックではなく、消費者のロジックに基づいて消費者に提供されるユニークな利益ポイント。

「虫歯の問題を心配している人」にとって、クレストは「歯磨き粉のカテゴリ」で「虫歯と戦うのに最も効果的」です。

34。カテゴリはブランドのポジショニングを強化します

• 該当するシナリオ：ブランドポジショニング
• 理論出典：Al Ries、Jack Trout（iterativeバージョン）

カテゴリの観点からブランドを配置する場合、3つのステップがあります。

1. 新しいカテゴリを作成する：消費者の需要から始まり、競争の傾向と独自の長所と短所を組み合わせて、需要カテゴリを発見します。
2. カテゴリのパイを拡張します：市場をセグメント化し、カテゴリの認識を作成し、消費者の心を形作ります。
3. ブランド収穫カテゴリ：消費者はカテゴリの観点から考え、ブランドを通じて自分自身を表現します。ブランドはリーダーシップの姿勢を取り、消費者の心の中でカテゴリーのブランド代表になる必要があります。

35。データ分析のための6段階の方法

• 適用可能なシナリオ：データ分析、広告、マーケティング
• 理論出典： /

データ分析には、特定のスキルも必要です。

1. 質問する：まず、私たちが解決している問題について明確にしてください。
2. 仮定する：この問題に基づいた以前の仮定は何ですか？
3. データ収集：この仮説に基づいて、データの収集を開始します。
4. データ処理：データクリーニング、グループ化、検索、抽出、その他の処理方法を含む収集された生データの処理。
5. データ分析：データがソートされた後、データに対して包括的かつ相互分析を行う必要があります。
6. 結果のプレゼンテーション：データを視覚化して、特定の決定的な情報を描画します。

36。コンテンツマーケティング5Aモデル

• 適用可能なシナリオ：コンテンツマーケティング
• 理論出典：Alibaba Data Business Advisor、China Business Data Center

このシステムは、「モダンマーケティングの父」であるフィリップコトラーによる「5A顧客行動パス」の理論に基づいており、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツ変換の5つの側面でデータインジケーターを整理します。

消費者に対するコンテンツマーケティングの5つの影響を評価するために使用できます -認識、アピール、アピール、アクション、および支持者、チェーン全体およびさまざまなシナリオ全体でコンテンツマーケティングの有効性を追跡し、ターゲットを絞った改善と最適化を実施できます。

37。スマート原理

• 適用可能なシナリオ：目標設定
• 理論出典：管理者の第一人者であるGuru Peter Druckerによる管理慣行

誰もが目標を設定する経験がありますが、技術的なレベルに上昇したい場合は、賢明な原則を学び、習得する必要があります。

• 目標は具体的であり、一般的ではない必要があります。
• 目標は測定可能で定量化可能でなければなりません。
• 目標は達成可能であり、高すぎたり低すぎたりする必要があります。
• 目標は、スケーラビリティを形成し、最終的により高い目標を達成するために他の目標に関連している必要があります。
• 目標は明確な締め切り（時間ベース）を持ち、指定された時間内に達成されなければなりません。

38。マッキンゼーの7段階の詩の方法

• 適用可能なシナリオ：問題を解決するための基本的な方法
• 理論出典：McKinsey

1. 問題を述べる：曖昧ではなく、特定の問題を明確に説明してください。キー：あなたが解決しようとしている問題を知ってください。
2. 問題を分解します（ツリー図）：すべての問題は、論理ツリーの形でリストできます。キー：すべての質問をしてください。
3. 非批判的な問題を排除する（ファンネル法）：コアの問題に焦点を当て、重要でない問題を排除します。ヒント：すぐに論文を渡さなければならない場合、どのような問題を排除できますか？
4. 詳細な作業計画を作成する：重要な問題に関する特定の事前提示を行い、分析のためのデータを見つけます。キーポイント：効率、完成品、責任。
5. 批判的分析：事実ベースおよび仮説駆動型。 「私はどのような質問に答えようとしているのか」と尋ねる。
6. 結果を統合し、実りある結論を確立します。問題の状況を述べ、状況を改善するための困難を詳細にリストし、可能な解決策を提示します。キーポイント：結論にはガイドアクションが必要です。
7. 一連の強力なドキュメントを整理する：問題を解決するプロセスを説得力のある文書に整理します。キーポイント：明確で強力。

39。KANOモデル

• 該当するシナリオ：ユーザーのニーズを満たすための製品の分類と優先順位付け
• 理論出典：東京工科大学の教授であるNoriaki Kano

Kanoモデルは製品に集中しており、彼らが満たすニーズに応じて製品を分類し、それによって製品またはサービスと消費者の関係を導き出します。具体的には、（1）魅力的な属性。

1. 魅力的な属性 - 製品差別化項目。この種の要因がうまくいかない場合、消費者はあまり気にしません。しかし、それがうまくいけば、消費者の好意を高めることができます。それは、製品/ブランドの競争上の利点と違いを反映しています。
2. 期待属性 - 製品ボーナスポイント。ユーザーが気分が良くなるかどうかは、消費者がより肯定的なフィードバックまたは否定的なフィードバックを持っています。製品/ブランドが市場シェアを統合することは重要な要素であり、製品/ブランドが最も注意を払う必要がある要因でもあります。
3. 必須属性 - カテゴリのしきい値項目。これらの要因がうまくいった場合、消費者はそれが彼らがすべきことであると感じますが、彼らがうまくいかなければ、消費者は製品に非常に不満を抱きます。一般的に、ブランドはこれらの要因でうまく機能し、ポイントを失うことを避けます。
4. 無関係な属性 - カテゴリとは無関係のアイテム。消費者は、これらの要因に対する比較的低いレベルの認識を持っています。また、それらがうまくいっているかどうかは、製品の評価にほとんど影響を与えません。ブランドにとって、重要性が最後になります。

40。RACIモデル

• 適用可能なシナリオ：労働モデルのプロジェクト管理部門
• 理論出典： /

RACIは、プロジェクトの実行中のさまざまな役割と関連する責任の比較的直感的なモデルです。プロジェクトは人々によって推進されるため、各人の役割を明確に定義することが重要です。

• タスクの実行を担当する役割である（r =責任）を実行し、プロジェクトの制御と問題の解決を特に担当します。
• 責任者（a =説明責任）は、タスクに全責任を負い、タスクの進捗状況を監視する役割です。
• コンサルティング（C =相談）は、タスクの実装中または開始時に特定のアドバイスを提供する人です。
• 誰が通知されるべきか（i =情報を授与される） ：タスクが完了したときに結果を通知する必要がある人は、彼または彼女の意見を求めることなく。

41。オーチャードマトリックス

• 適用可能なシナリオ：強力な市場魅力を持つ業界を探しています
• 理論出典：McKinsey

市場の魅力を持つ産業を探している場合、市場の集中（マーケットリーダーのシェア）と売上成長率を水平および垂直軸として使用して、市場を4つの象限に分割できます。 4つの象限は、相対的な魅力を示しています。

1. 成熟度- 成長率が高いが、十分に強力な企業に支配されていない市場は、明らかにピッキングの熟した果物です。
2. 難易度- 成長率が低く、集中力が低い市場は簡単に入ることができますが、利益を得るのが困難です。
3. 収穫- 成長率が高いが、すでに強力な業界をリードする企業が既に浸透するのは困難です。なぜなら、企業はすでにその利益を享受しているからです。
4. 破壊された- 成長率が低く、強力な支配的な企業を持つ市場は、既存の競合他社によってすでに破壊されているため、4人の中で最も魅力的ではありません。

42。SCQAモデル

• 適用可能なシナリオ：構造化された式ツール
• 理論出典：マッキンゼーコンサルタントのバーバラ・ミントによる「ピラミッド原則」

SCQAは、4つの英語の単語の略語です。

1. S（状況）は、おなじみの状況や事実から始まります。
2. c（合併症の対立） 、実際の状況は当社の要件と矛盾しています。
3. Q（質問） 、どうすればよいですか？
4. （答え）私たちの解決策は...

43。Ogilvyのブランドポジショニングトライアングルモデル

• 該当するシナリオ：ブランドポジショニング
• 理論出典：Ogilvy

Ogilvyのブランドポジショニングトライアングルは、主にブランドポジショニング、TA 、 RTBを中心に展開しています。

単純な文でブランドのポジショニングを述べることは次のとおりです。I（XXブランド）は__________であり、どのような人々のために、どのような利点を提供します。

44。創造的な三段論法

• 該当するシナリオ：それが良いアイデアかどうかを確認してください
• 理論出典： /

創造性の測定は、3つの主要な要素を中心に展開します。

1. 創造性は爆発的であり、アイデア自体が普及を引き起こす可能性があります。
2. ブランドに関連して、コンテンツの普及はブランドの普及です。
3. アイデア自体は、消費者を短期的/長期的な購入に駆り立てることができます。

45。自己と他の自己への洞察の方法

• 適用可能なシナリオ：消費者の洞察
• 理論出典：アメリカ社会心理学者GH Mead

主観的な自己は、すでに現実に存在する自己であり、客観的な自己は、社会的期待を満たす自己です。

コミュニケーションとは、消費者が主観的な自己Aから客観的な自己に移行するプロセスと心理的に同一視するように、客観的な自己のイメージをカスタマイズするプロセスです。製品の配置方法は、それを所有することによってのみ、社会が期待するクライアントの自己を形成できることです。

46。逆さまの三角形ソリューションの論理

• 該当するシナリオ：通信計画の執筆
• 理論出典： /

解決策は、逆三角形と逆三角形の重ね合わせのようなものです。

47。ブランド5勢力モデル

• 適用可能なシナリオ：エンタープライズにブランドパワーがあるかどうかを確認します
• 理論出典： /

ブランド力は、主に製品力、チャネル力、マーケティング力、経営力、ブランド力を網羅した総合的な表現です。

1. 製品の強み:製品の機能的属性と価格の関係を含む、製品の総合的な費用対効果を指します。その中で、製品力は他の力を推進する基盤であり、担い手です。
2. チャネルパワー:第一層および第二層のディストリビューターのビジネス認知度、管理能力、市場構造、財務力、ブランドロイヤルティを指します。
3. マーケティング力:企業のあらゆるレベルにおける戦略的レイアウト、統合マーケティング機能、メディア リソース機能、危機対応広報機能を指します。
4. 管理能力:経営チーム (企業のすべてのレベル、ディーラーの経営レベル) がマーケティング プロジェクトを組織、管理、フォローアップ、および要約する能力を指します。
5. ブランド力：ブランド認知度や評判、信用の影響力、文化的アイデンティティなどのブランド資産の蓄積であり、消費者の購買を促進する総合的な能力です。ブランド力は究極の原動力であり、最も中核的な力の源泉に相当します。

48。第一原則

• 該当するシナリオ：ビジネス上の決定
• 理論出典：アリストテレス

最初の原則は、アリストテレスによって提案されました。

ビジネスの観点から、それはマスクによって普及していました。彼は、最も重要なのは、類推ではなく、第一原則から推論することだと信じていました。第一原則を通して、物事を最も基本的な事実に煮詰めて、そこから理由を煮詰めてください。

最初の原則は他の原則から派生することはできず、メタファクト（最も元の事実）に相当します。物事を決定するのは最も重要で不変の法律であり、それは自明の自然公理であり、思考の起源であり、同じ分野に他の理論の存在の主要な前提です。

49。投資の変更と定数

• 該当するシナリオ：ビジネス上の決定
• 理論出典： /

投資の論理は、需要の本質の不変の部分を見つけ、ビジネスモデルの変化する部分を見ることです。

変化に投資し、どのような変化がテクノロジーのイテレーションとモデルの革新です。一定のままであり、一定のままであるものに投資してください。食料、衣類、住宅、輸送など、人々の重要なニーズがあります。変化は不変のものに役立つことであり、技術革新は人々の本質的なニーズを満たすことです。

50。供給側/需要側

• 該当するシナリオ：ビジネス上の決定
• 理論出典： /

投資とは、需要と供給があるトラックに投資することを意味します。一部の地域では、需要はありますが、供給はありません。

たとえば、需要がないが、従来の携帯電話の供給はすでに非常に強い分野がありますが、需要がない場合は市場から出ます。

51。A/Bテスト

• 適用可能なシナリオ：仮説を検証します
• 理論出典： /

仮説を提案し、仮説の論理を検証します。

同時に、結果に対する特定の要因の影響をテストするために、この因子は変数として使用され、他の因子を定量的にテストして、最良の結果を伴う可変スケールを見つけることができます。

52。情報の送信は合法です

• 適用可能なシナリオ：ストーリーテリング、ブランドコミュニケーション
• 理論出典： /

はじめに、開発、結論は、ストーリーとコミュニケーションの方法をナレーションする方法です。

• はじめに：紹介は、トピックを破る方法です。
• Cheng： Chengは、前のものと次のものをつなぐことを続けることができます。
• トランジション：移行は、ターニングポイント、ブランドの特徴、およびプロセスでどのような役割を果たしているかを紹介する必要があります。
• 結論：最終的には、ブランドの出現はどのような問題を解決し、それによって消費者のライフスタイルを変えました。

53。エンコード/デコード

• 該当するシナリオ：ブランドコミュニケーション
• 理論出典：Hall of the British Cultural Studies School

情報コンテンツは、特定のコード（テキスト、画像、サウンドなど）を通じて表現されます。コミュニケーターは情報を特定の形式でエンコードし、受信者は受信したコードを解釈します。コミュニケーターは自分の目的に従ってコーディングをカスタマイズし、受信者は、社会的地位、文化的背景、アイデンティティの役割、思考、感情など、自分の状況のた​​めに自分の方法で情報を解釈します。

広告コミュニケーションは、エンコードとデコードのプロセスです。これは、コミュニケーションのコア要素に基づいており、消費者によるデコードを促進するためにターゲットを絞ったエンコードを実行します。

54。ユーザーの意思決定合理性/感情

• 適用可能なシナリオ：製品戦略、ブランド戦略、コミュニケーション戦略
• 理論出典： /

ユーザーの決定は、合理性と感情によって支配されています。

異なるカテゴリには、合理性/感情比が異なります。一部のカテゴリは機能により焦点を当て、感情に焦点を当てていますが、他のカテゴリは感情に焦点を当て、機能に焦点を当てていません。

55。投資三段論法

• 該当するシナリオ：投資
• 理論出典： /

投資は、天、地、人間の論理から見ることができます。

1. 天気とは、気候と一般的な環境を指します。それは、マクロ経済政策が産業/現地の政策が支持的であるかどうか、そして住民の可処分所得で十分かどうかに依存します。
2. それはトラック、このカテゴリの天井とそれがどのように成長するかによって異なります。
3. 人々は、このトラックブランドで決定を下す人、つまり企業戦略を決定する人、そしてこの組織がどのようになっているかを見ます。

56。ブランドエクイティの3つの必需品

• 適用可能なシナリオ：ブランド管理
• 理論出典：David Aaker、「Managing Brand Equity」、「Brand Master」

ブランド資産は、次の3つの主要セクターをカバーしています

1. ブランド認知度：潜在的な顧客が製品のカテゴリ内でブランドを認識またはリコールする能力を指します。ブランド協会が依存する基盤です。
2. ブランドアソシエーション：製品の特性、製品デザイン、ソーシャルイメージ、品質、ユーザーイメージ、ブランドパーソナリティ、代表的なシンボルなど、ブランドを通じて生成された関連付けです。
3. ブランドロイヤルティ：特に価格/製品機能に変化がある場合は、顧客が別のブランドに切り替える可能性を反映して、ブランドに対する忠実な顧客の尺度の尺度です。

57。CBBEカスタマーエクイティモデル

• 適用可能なシナリオ：ブランド管理
• 理論出典：Kevin Lane Keller、戦略的ブランド管理

これらの4つのレベルには論理的および時間的なシーケンスがあります。最初にブランドアイデンティティを確立し、次にブランドの意味合いを作成し、正しいブランドの対応を導き、最終的にブランドと消費者の関係を確立します。

1. ブランドアイデンティティは、あなたが誰であるかを知ることです
2. ブランドの含意はあなたが持っている価値（合理的な利点 +感情的な利点）です
3. ブランドの応答は、消費者の感じ方です（製品品質 +ブランドイメージ）
4. ブランド関係は、消費者があなたとの関係をどのように考えているのかですか？

58。ブランドチャームモデル

• 適用可能なシナリオ：ブランド管理
• 理論出典：パーカーの「ブランドカルト」

彼の著書「ブランドカルト」では、「CBBE」理論に基づいたパーカーは、顧客の観点から3次元構造に関する洞察を得ました。

1. 信頼：顧客はその品質などのためにブランドを信頼しています。
2. お気に入り：ブランド感情やブランドの愛は、味のために生み出されます。
3. Supreme：その性格のためにブランドを尊重し、崇拝することさえあります。これらはブランディングの3つの領域です。

59。インターブランド評価モデル

• 該当するシナリオ：ブランド資産評価
• 理論ソース：インターブランド

ブランド価値=ブランド収益 *ブランド効果指数 *ブランド強度

ブランド収益は、近年ブランドの収益性です。ブランドロールインデックスは、決定の購入におけるブランドの役割です。ブランドの強さは、将来のキャッシュフローを生み出すブランドの能力です。

60。ファブ利益販売方法

• 適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売
• 理論出典： /

機能は製品が何であるかを示し、利点は製品が何に使用されているかを示します。利益とは、消費者にもたらすことができる利益を指し、ここでの主題は消費者です。

61。手段エンドチェーン

• 適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売
• 理論出典：心理学者ミルトン・ロケーチ

心理学者のミルトン・ロケーチによって最初に提案され、1970年代後半には、トム・レイノルズとチャック・ジーングラーが消費者の行動を研究するためにそれをマーケティングに適用しました。手段エンド理論は、個人の価値が個々の行動にどのように影響するかを説明しています。

実際、それは顧客が製品/サービスを購入する場合、この価値を達成するために特定の利点を達成するために、そのような利益を達成するために、そのような属性を達成するために、それを理解する必要があると理解することができます。

マーケティングの分野では、単に企業の製品生産ロジックではなく、顧客ロジックに基づいて、顧客中心である必要があります。

62。ビジネスモデルのキャンバス

• 該当するシナリオ：研究ビジネスモデル
• 理論出典：Alexander Osterwalder and Yves Pigneuxによる「ビジネスモデル生成」

ビジネスモデルのキャンバスの9つのセクションでは、主に、企業が価値を生み出し、価値を提供し、価値を得る方法の基本原則について説明しています。

1. 顧客セグメンテーション（CS）は、エンタープライズがサービスを提供する顧客グループを見つけることです。
2. 価値提案（VP）は、顧客の問題を解決し、顧客のニーズを満たすために、価値（合理的/感情的）が提供されるものです。
3. チャネル（CH）は、通信、流通、販売チャネルを通じて、顧客に価値提案を提供することを指します。
4. 顧客関係（CR）とは、各顧客セグメントの顧客関係を構築および維持することです。
5. 収益源（r $ ）は、顧客に正常に提供される価値提案から生成され、収益は価値交換を通じて得られます。
6. 主要なリソース（KR）は、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要な最も重要な要素です。
7. 主要な活動（KA）は、ビジネスモデルが実行可能であることを確認するために企業がしなければならない最も重要なことを指します。
8. 主要なパートナーシップ（KP）は、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要なサプライヤーとパートナーのネットワークを参照しています。
9. コスト構造（c $）は、ビジネスモデルの運営に発生したすべてのコストを記述するために使用されます。

63。Brand-Problemソルバー

• 適用可能なシナリオ：ブランド構築、ブランド管理
• 理論出典： /

ブランドの存在の正当化は、それが問題を解決することです（特定の消費者のために）。

市場は質問銀行のようなものであり、ブランドは消費者のニーズである質問の1つを見つける必要があります。同時に、この需要が誤った要求であり、この需要の長期的な性質であるかどうかを判断します。

64。製品開発の4つの要素

• 適用可能なシナリオ：製品開発、製品戦略
• 理論出典： /

製品開発の4つの要素は次のとおりです。

1. 群衆
2. シナリオ
3. 質問
4. 解決

特定の顧客グループがターゲットにされているもの、使用される一般的なシナリオ、遭遇する問題、製品ソリューションは何ですか。

65。12ブランドの原型

• 該当するシナリオ：ブランド戦略
• 理論出典：アメリカ人学者のマーガレット・マークとキャロル・S・ピアソン

JungのArchetype Theoryに基づいて、マーケティングの専門家であるMargaret MarkとCarol S. Pearsonは、4つの主要な動機に従って12個の性格を細分化する体系的なブランドの原型ツールのセットを要約して洗練しました。

ブランドArchetypeは、ブランドに関する消費者によって形成された固有の印象であり、ブランドの性格として理解できます。

66。メディア戦略の4つの要素

• 適用可能なシナリオ：メディア戦略
• 理論出典： /

最初のステップは、どのプラットフォームを選択してから、プラットフォームの属性に基づいて、どのコンテンツ、どの形式で、誰がコンテンツを言うかを決定することです。

このモデルは、思考を支援するツールであり、使用のためだけに使用できません。その制限を理解することによってのみ、あなたはそれらから解放されることができます。