イベントプロモーションの計画から実行まで、落とし穴を避けるガイド！

この記事は 4 つの部分で構成されています。

1. 本質的には、計画とその実行の間になぜ差異が生じるのかを考えてみましょう。
2. 計画と実行のギャップをどのように見ていますか? オペレーターは価値をどのように考え、実証していますか?
3. 思考プロセス全体が構造化された方法で提示され、思考から実装までの全プロセスの思考次元が提供されるほか、いくつかの補助的な思考モデルと実装ツールも提供されます。
4. 思考から実行までの主観的な認知によって生じる落とし穴を避けるために、いくつかの固有の認知を変更します。

まずは皆さんに感じていただけるように写真で見てみましょう。手術中にこのような現象に遭遇することはよくあるのでしょうか？

私たちはよく次のようなことを目にし、経験します:

• 10万人の新規顧客獲得の目標を設定したが、獲得できたのは3,000人だけだった。
• 当社はプラットフォーム上で商人向けのイベントを企画しましたが、実施の過程で商人が協力せず、あまり注目していないことがわかりました。
• 何度も話し合った結果、完璧な計画ができました。昇進して給料が上がり、美人でお金持ちの女性と結婚するといった光景が、すでに頭の中で浮かんでいました。しかし、計画を実行してみると、さまざまな問題が発覚し、プロジェクトは中止を余儀なくされました。最終的な結果は、私が期待していたものとは大きく異なっていました。

明らかに、頭の中には明確なアイデアがあるのですが、実行に移すとなると期待したほどにはうまくいかず、理想は満ち溢れているのに現実は乏しいと嘆いてしまいます。

心身ともに疲れ果て、アイデアと実践の間に大きなギャップに直面したとき、「なぜ？」と疑問に思わざるを得ません。

実際、計画と実践が完全に分離することは不可能です。考えと実践、理論と現実の間には、ある程度のギャップがあります。すべての準備が整っていても、まだ時間が足りないのです。

運用においては、ここでギャップを発見し、そのような状況下で問題を解決し、期待される目標を達成することこそが私たちの価値です。

1. 計画とその実施の間に相違があるのはなぜですか?

本質的には、これは実際の練習プロセスと予想される考え方の間の偏差と妥協、および事前に設定された目標値と成功の確率の問題によるものです。

計画と実践の違いは、目標値の大きさと成功の確率によって決まります。成功の確率は、考える人の能力、情報の適切さ、投入できるリソース、投入したリソースの許容度、実行者またはチームの能力と意欲によって決まります。

そのモデルは次のようになります：実際の価値 = 目標値 * 成功確率 = 目標値 * [情報の充足度 * 思考者の能力 * (投入されたリソース/実際に必要なリソース) * 実行者の能力と意欲] (係数 0~1)。

このモデルでは、考慮すべき点がいくつかあります。

①目標値の事前設定

つまり、私たちが期待する目標設定の大きさ、それが達成不可能か、過激か、合理的か、保守的かによって、実践との差の大きさが左右されるのです。

②情報の充足

例えば、ユーザーに対する理解が十分かどうか、自社の優位性、製品価値、ビジネスモデルや価値、市場競争、業界に対する理解が十分かどうかなどです。

③ 考える人の能力

情報の妥当性を把握し、方向性、製品、市場、リソースの利点、個人およびチームの能力、実装戦略に基づいて判断を下します。

④ 実際に必要となる資源投資

実際に必要なリソース投資は、トラックの選択、製品の価値、ビジネス モデル、チームの経験、規模に対する期待によって左右されます。

⑤ 実際に許容される資源投資

企業の経営状況の制約や影響により、例えば外部広告を打つ場合、ROIが1未満でも我慢して打つことができる企業もあれば、できない企業もあり、広告にかける予算すら無い企業もあります。

⑥ 実行者またはチームの能力と意欲

つまり、チームの人員の能力や資質、熱意、自発性、協力度などです。

違いの性質の観点から見ると、主観的な行動によって引き起こされる違いと客観的な状況によって決定される違いがあります。

• 主観的行動によって引き起こされる違い：主に目標値の仮定、考える人の個人的な能力、実行者の能力と意欲によって影響を受けます。
• 客観的な状況によってもたらされる差異: 情報の適切さ、時間、リソース要件、リソース入力容量、ポリシー、タイミングの変化など。

2. 計画と実行のギャップをどのように見ていますか?

計画と実際の結果の間には必ずギャップが生じますが、運用においては、一般的に以下の3つの側面からプロジェクトの推進と実施を検討する必要があります。

• 主観的には、目標設定をより合理的にし、判断と意思決定の精度を高めるために、自分自身の能力を向上させ、意思決定情報を習得する必要があります。
• 客観的な状況によってもたらされる差異は、限られたリソース、時間、人材、製品の欠陥、激しい競争の中で戦略的に解決する必要があります。
• 政策、タイミング、状況の変化を予測する一定の能力が必要です。

計画と実際の実行は常に主観的な行動と客観的な状況によって影響を受けるため、結果は予想した計画から外れてしまいます。

私たちの実務にはこの違いが常に存在していたため、プロジェクト推進においてこのギャップを継続的に埋める必要があります。ここでのギャップを埋める能力は、運用能力と価値貢献を直接反映しています。

• 能力レベルが低いほど、主観的な行動により計画や実践に差異が生じる可能性が高くなります。
• 能力レベルが高ければ高いほど、実際の客観的な状況によって生じる計画と実践の差異をより効果的に解決することができます。

運用においては、主観的な行動によって生じる思考と実践のギャップを縮めるために、自身の能力を継続的に向上させる必要があります。

客観的な状況によってもたらされる差異に直面して、私たちは戦略的な手段、私たち自身の蓄積、活用、そしてリソースの統合を通じて計画から実践へのギャップを埋め、最終的に期待されるビジネス目標を達成できなければなりません。

3. 計画と実践のギャップを縮めるにはどうすればよいでしょうか?

ここでは、構造化された思考を使用してこのアイデアを分解し、思考プロセスを提示します。

先ほども述べたように、計画と実行結果の差は、本質的には思考から実践への乖離です。両者のギャップを縮めたり解消したりするには、思考と実践の両面から考える必要があります。

それは思考活動と行動活動という2つの側面として理解することもできます。

1. 思考活動

思考プロセスは、主に、情報の取得（入力）、情報の解釈（分解）、情報の処理（再構築）、判断や決定の出力（出力）の 4 つのステップで構成されます。

1) (入力) 情報を取得する

情報を獲得する方法には、長期蓄積と集中獲得の 2 つがあります。長期蓄積は実際には経験であり、集中獲得は集中的な学習、検索、コミュニケーション、議論、実践的な検証を通じて新しい情報を迅速に獲得するプロセスです。

最終的には、この 2 つの方法で得られた情報が私たちの思考や判断の前提となるため、まずは十分な情報入力が必要になります。

2) (脱構築) 情報の解釈

解釈とは、過去に蓄積された経験と、短期間で得られた散在した複雑な情報を構造的に整理し、分類、選別、選択することです。

有用な情報コンテンツと構造を見つけます。たとえば、新しいプロジェクトを開始する場合、過去の経験に基づいて、このプロジェクトの市場見通し、実現可能性、可能なビジネスモデル、実装計画などを判断する必要があります。また、調査と分析を通じて、具体的なデータサポート、ユーザーグループのポートレート、対象ユーザーのフィードバックなどを見つける必要があります。

3) （復元）情報処理

過去の情報を特定して処理し、有効な情報を抽出し、経験とルールを要約し、判断と意思決定の根拠を探ります。たとえば、プロジェクトの対象ユーザーの所在地、職業、購買力などを通じて、ユーザー グループのアイデンティティや価格の受容性に関する情報を抽出できます。

4) （アウトプット）判断と意思決定

最初の3つの項目に基づいて判断されます。情報が十分であるかどうか、解釈と処理が正しいかどうかが、最終的な決定と判断に影響します。

2. 行動活動

実行レベルでは、私たちの行動活動は、人（関連する役割）、商品（製品）、場所（場所とシナリオ）、物事（方法）、お金、リソース、時間という中核的な要素と切り離すことはできません。

1) (人) RACISモデルを使用して関連する役割を特定する

役割に応じて、R（責任者）、A（承認者）、C（相談者）、I（通知者）、S（支援者）に分けることができます。

計画の実施には複数の役割の参加が必要であり、これにはコミュニケーション、認知的コンセンサス、計画​​とアイデアに関するコンセンサスが含まれます。上記では複数の役割が合意に達することが必要であり、そうでない場合は実施時に抵抗が生じます。

異なる役割からの支持を得るためには、異なる役割の利益を満たすこと、つまり、異なる役割にとって有益であることが鍵となります。ここでは、彼らの視点に立って考え、支持者にとってこれを行うことの意義について考える必要があります。

2) (商品) 商品を識別し、到着時に準備しておく

たとえば、コース プロジェクトに取り組む場合、まずコースが洗練されてオンラインで公開され、主要なノードと確立されたサイクル内で洗練されて反復できることを確認する必要があります。

3) (モノ) 実行レベルでモノを最小の粒度に分割する

ここで重要なのは、具体的な目標に基づいて策定された戦略と手段です。

これらの戦略と方法は、実行レベルで最小の粒度に細分化する必要があります。たとえば、特定のイベントのプロモーション コピーは、さまざまなチャネルごとに異なるプロモーション コピーに分割する必要があります。

異なる時点での同じチャネルのプロモーション コピー。オープン クラスの変換では、各リンクの特定の実装 SOP を前、中、後に細分化する必要があります。

実行における中心的な考え方は、物事を最小の粒度に分割することであり、各項目自体は、人、物、お金、リソース、時間、および効果の判断のサイクルです。

4) (客観的影響要因) 個人の蓄積と組織資源を通じて客観的要因の影響を軽減する

前述の会場、資金、リソース、時間は、計画実行の有効性を左右する客観的な要素となります。設備投資の価値を証明し、承認者を納得させることができるかどうかは、ある程度の経験、判断力、データによる裏付けが必要です。

リソースと時間も実際の結果に直接影響し、これら 2 つの問題を解決するには個人と組織の能力が必要です。

リソースレベルでは、個人のリソースを蓄積し、組織レベルでリソースのサポートを得られる必要があります。

時間の緊急性は実践結果にも直接影響し、個人の効率性、投資される企業リソースの量、ビジネスの機会によって影響を受けます。

個人の効率が高ければ高いほど、より多くの会社の資源を投入でき、より多くのビジネスチャンスを効果的につかむことができるため、実践の成功率が高くなります。

3. 思考と行動活動の乖離を継続的に減らすための核心は、継続的な見直し、最適化、定着である。

1)レビュー

実践に基づく反省は、思考活動と実践活動を密接に組み合わせ、実践の過程でそれらを絶えず調整して、思考活動と行動活動の偏差を修正します。

私たちは実践を通じて、常に問題を発見し、問題を分析して解決策を提供し、実装プロジェクト全体を期待される効果とレベルに反復して最適化し続けます。

2) 最適化

レビューと反省に基づいて、データ分析を通じて問題が発見され、次回の実装で問題が繰り返されないように最適化と改善の計画がさらに策定されます。

全体のプロセスは、問題の発見、問題の分析、問題の解決というサイクルに従います。問題解決のプロセスでは、P（計画）D（実施）C（確認）A（処理）のサイクルに従います。

3) 沈殿

運用業務における最大のタブーは継続的な探索と実験であり、決定論的な運用モデルは存在しません。全体のプロセスは、探索→検証→モデル形成→繰り返し→最適化と改善です。

このプロセスには、能力とリソースの蓄積が必要です。

上記の分析に基づいて、思考から実行までのプロセス全体をマインドマップの形式で次のように示します。

上記の分析アイデアに基づいて、思考から実践までのいくつかの重要なプロセスノードを特定し、対応するキーポイント、リスクポイント/問題ポイント、思考モデル、ツールを提供しました。

以下のように、当社の業務の検討と実施にご協力ください。

上記の思考ロジック、プロセス、実装補助ツール表は、本質的には、実装中に思考をより構造化し、よりスムーズかつリズミカルに作業し、重要なリンクを見逃さないようにするためのものです。

参考にするときは、これらのプロセスや形式の本来の意図、ロジック、役割を理解した上で、考え方に落とし込んでください。

すべてのプロジェクトが上記のプロセスに従い、たくさんのフォームを作成する必要はありません。代わりに、すべての実装には、構造化されたプロセスベースの思考と、実装から結果までのクローズドループが必要です。

4. 計画から実行まで避けるべき落とし穴

方法が決まったら、計画を実践する際に避けるべき落とし穴も知っておく必要があります。

要約すると、2 種類の考え方を避け、3 種類の考え方を避け、1 種類の習慣を放棄します。

1. 2種類の考え方を避ける

1) 業界のチャンスを自分のチャンスとして捉える

プロジェクトを実行すると決定するときは、自社の強みを無視して他社と競争するのではなく、自社のプラットフォームの強みに基づいてプロジェクトを行う必要があります。

誰かが推測したように、あなたのビジネスにトラフィックや有名な教師がいない場合はどうしますか? 」と言う人もいるが、実はこの仮定は無意味である。

トラフィックや有名な講師がいなければ、強力なコンテンツ制作能力がない限り、すでにレッドオーシャンとなっているこのコースは選択しません。

独自の優位性がなければ、どうやって他社と競争できるでしょうか?

2) 他の人ができるなら、自分にもできると盲目的に信じる

例えば、Deep Selectionを操作してNetEase Newsが一連の画面スイープ活動を継続的に実行できる場合、対応する方法とアイデアを参考にすれば、実行できると感じます。

成功できるかどうかは、アイデア、方法、テクニックだけでなく、能力やリソースの優位性にも左右されます。

したがって、上司がいつも、形式ばったタイトル、見苦しいフォーマット、10 ワード以上のツイートが投稿できる非常にシンプルな内容の Alipay パブリック アカウントへのリンクを転送し、登録したパブリック アカウントを使用して 10 ワード以上のツイートを書くように依頼してきたら、白紙の A4 用紙を取り出して上司を驚かせればよいのです。

2. 3つの考え方を避ける

1) 不安な操作

これは、業務上の「リズム感」の典型的な違反であり、KPI のプレッシャーによるパニック心理です。

プレッシャーが大きければ大きいほど、不安は深刻になります。そうなると、もはや運用手段の入出力比率や目標への貢献度は考慮されなくなり、とにかくあらゆる可能な手段が使われます。

たとえ効果が最小限であったとしても、心理的な安らぎは得られるはずです。この心理的影響により、実行が予想された計画から簡単に逸脱し、目標を達成できないだけでなく、肉体的にも精神的にも疲れてしまいます。

2) 自己認識判断

よくある兆候としては、結果が期待に沿わないことがあり、人々は最も直接的な現象に反応して感覚的な分析を行う傾向があります。

たとえば、コースの売れ行きが悪ければ、著作権侵害の影響によるものとされます。コースの収益が大幅に減少した場合、コースのアクセスリンクに基づくファネルデータが大幅に変化したかどうかを分析し、特定のリンクの異常なデータに基づいて分析および最適化するのではなく、何らかの感覚的要因に原因があるとする傾向があります。

特定のリンクで誤った判断を続けると、練習は事前に設定された計画からどんどん外れてしまいます。

3) 包括的

彼らは戦略やアプローチに焦点を当てることなく、すぐに大規模で包括的な計画を作成します。彼らはすべてをやりたいのですが、何もうまくできません。

3. 習慣をやめる: 2番目に良いものに落ち着く

たとえば、教育用製品を作る場合、コンテンツやサービスを磨くことに重点を置くのではなく、コンテンツの磨き上げは難しいため、マーケティングのルーチンやゲームプレイに取り組むことを選択します。

核分裂コミュニケーション活動を行う際は、対象ユーザーにとって魅力的なフックを磨いたり選択したりして、ユーザーの拡散を促進することに時間を費やすべきです。しかし、そうではなく、オンラインで大量の情報を収集し、いくつかのコースをまとめて、一度に数千人、あるいは数万人もの新規ユーザーを獲得することを望んでいます。

多くの場合、計画とその実行の間に重大な逸脱が生じる理由は、計画の最も中核的なリンクと主要な影響モジュールについて妥協し、急いで進め、てこ入れ効果を失うことにあります。

著者: ジェイソン

出典: スーパーオペレーション思考