ユーザー成長戦略を分析する3つの方法

新年の成長戦略を立てる際に、新しい方法で戦略を細分化しようとしましたか?本記事では、成長戦略を分解する3つの方法を紹介し、「なぜ分解するのか、どのように分解するのか、実践事例」という観点からまとめています。

1. なぜ解体するのか？

なぜ成長戦略を分析する必要があるのか​​というと、まず「成長戦略」を理解する必要があります。成長戦略は体系的かつ方法論的であるため、ビジネスの成長を追跡でき、ビジネスが成長していない場合に問題箇所を迅速に特定することもできます。もちろん、成長戦略というのは、今日はこれをやりたいと言って戦略を考えて、明日はもう一つ追加したいと言って戦略を組み直す…というのではなく、科学的に成長戦略を策定するのですが、そこには「破壊」が伴います。

第二に、「解体」をどう理解するか。それは、空想にふけることではありません。つまり、市場や競合他社が使用しているものを何でも試すこと（「常に変化する」、受け入れるか放棄するかのアプローチ）や、近道を取ることではありません。つまり、安価なチャネルや方法を使用してすぐに量を増やし、その後、理由もわからないまますぐにやめてしまうことではありません。 「分解」とは、成長モデルを確立し、各段階で重要な仮定（成長に最も影響を与えるもの）を見つけ、それを継続的かつ迅速に検証し、データとユーザーからのフィードバックに基づいて最適化し、常にこの成長モデルを試行錯誤することです。

行動を起こすための最初のステップは、多くの場合最も困難であり、解体についても同様です。つまり、 「取り壊す」と「取り壊さない」には大きな違いがあるのです！解体がうまく行われたかどうかは二の次です。だから、正しく解体できているかどうかを考えるのではなく、まずは多次元から解体し、自己討論＋グループ共創をしていくと、自然と答えが見えてくるはずです。

2. 分解方法と実例

方法1: 戦略 + 戦術 + プレイスタイル

1.1 戦略的選択

戦略レベルで最初に決定すべきことは「それを実行するかどうか」であり、これは2つの側面から評価できます。1 ) ROI評価、2) 価値分析

• ROI 評価: コストと収益を評価して、これを実行することが費用対効果に優れているかどうかを測定します。
• 価値分析：代替案の価値を横断的に評価し、検討します。

私の個人的な感覚としては、ROI評価は中小企業の新規事業や新しい活動には向いていますが、大企業の既存事業にはあまり向いていないと思います。その理由は、大企業では変数が多すぎる上に、他部門の活動にも左右されるからです。ROI指標を1つだけ使って計測するのは難しく、コンバージョン数の「再計算」に終わることが多いです。

価値分析は、戦略または活動を実行する必要があるかどうかを評価するのに特に適しています。価値分析は、次の 2 つの側面から行うことができます。

• 機会費用：その前に、まず「ユーザーは誰なのか、現状はどうなっているのか、矛盾は何か」を理解して、機会を判断する必要があります。
• ウィンドウ期間: 今がそれを実行するのに最適な時期であるかどうかを判断するには、主に外部環境がどれだけのスペースを提供するかによって決まります。

Didi を例にとると、ウィンドウ期間が特に重要です。 2012年に設立され、その後数年間で急速に発展しました。これは、中国のインターネット環境全体がもたらしたチャンスと勢いと切り離せないものです。10年後の中国では、インターネットはまだ発展しておらず、さまざまな技術、人々の概念、人気だけでは、Didiのより洗練された方向への発展を支えるには不十分でした。

戦略レベルで実行するかどうかを決定した後、 「最初のインジケーターをロックする」必要があります。ロックの利点は、実行プロセス中のさまざまな状況により、チーム メンバーが需要ポイントを放棄する必要がなくなることです。常に最初の指標を最優先事項として考慮できるため、道に迷うことがありません。

1.2 戦略策定

戦略策定の方法は「指標分解→足し算・引き算思考→定期的な見直し」です。

• 指標分解：分解方法 2 で詳しく説明します。
• 加算と減算の思考: ユーザーとシナリオの分析に基づいて、多くの加算を実行してアクティビティ ゲームプレイのすべての可能なオプションを見つけ出します。その後、スクリーニングを続行して最適なオプションを見つけます。
• 定期的なレビュー: レビューは非常に良い反映プロセスです。以前は、アクティビティ/プロジェクトの終了後にレビューを行うと考えられていました。これではフィードバックと認識を得るのに時間がかかりすぎるという欠点があるため、定期的なレビューを行う必要があります。現在では頻度は毎週/隔週のレビューに変わり、チーム内でレビューを重視することは非常に良い習慣となっています。

1.3 戦術的なプレイ

戦略から戦術、戦術へと、マクロからメソ、ミクロへと段階的に進むプロセスです。戦術レイヤーは、マイクロスキルとルーチンを指します。ここでの「スキルとルーチン」という言葉は、復習と要約が必要であることに注意してください。プレイするたびに、以前の経験に基づいて方法とルーチンを形成できることを願っています。再利用すればするほど、探索コストを節約できます。

1.4 実例

私が最近担当した株式転換事業の成長戦略を例に挙げてみましょう。

①ステップ1：戦略的選択

ユーザーベース、競合点、外部環境に変化があるかどうかに特に注意しながら、第 1 四半期または第 1 四半期ごとに戦略の各側面を更新するのが最適です。

②ステップ2：戦略策定

以下は、分解式で注目する必要がある指標に関する戦略的な考えです。これらは不完全であり、現在も補足と検討が続けられています。また、短期戦略なのか長期戦略なのか、現在求められている指標は急成長なのか着実な増加なのかなど、さまざまな視点から見る必要があります。これらは引き算を行い、現在の目標を達成するために最も適した戦略を見つけるのに役立ちます。

③ステップ3：戦術的なプレイ

ここでは戦術的なプレーについて詳しく説明しません。しかし、よりミクロレベルでは、ビジネスに基づいて常に調整されています。

方法2: ビジネスフォーミュラモデル

方法2はビジネスフォーミュラモデルに基づいており、完了するまでに4つのステップがあります。①モデルを構築してGMVを分解する→②指標を明確にする→③方向性を整理して戦略を策定する→④実装する

2.1 モデル構築とGMV分析

モデル構築は、既存のビジネスのさまざまな側面間のつながりを見つけることを必要とする予備的な定量分析方法です。一般的な分割方法は、収入による分割と ROI による分割です。

• 収益の内訳: このモデルは逆の方法で組み立てることもできます。たとえば、教育業界では、収益はユーザーが購入したコース/パッケージの数 (平均注文額) から生じます。全体的な収益は、ユーザー数 * 平均注文額として理解できます。ここから逆算すると、ユーザー数はランディング ページにアクセスした人数 * コンバージョン率に等しく、ランディング ページにアクセスした人数は A * B に等しく、というように逆算してモデルを構築できます。
• ROI の内訳: ROI = 収益 / コスト。上記が解体収入であり、解体費用は明示的費用と暗黙的費用に分けられます。活動を例にとると、明示的コストには活動促進コスト、活動報酬コスト、調達コストなどが含まれ、暗黙的コストには活動人件費、保守コストなどが含まれます。通信費、税金、倉庫保管費などのフルフィルメントコストもあります。

解体方法は、企業の発展段階や事業内容によって異なります。例えば、中小企業や新規事業の場合はROIが主眼となり、上場企業や拡大期の事業の場合は収益が主眼となります。 （個人的な理解）

図: コア指標システム、出典書籍「Exploding User Growth 」

2.2 指標を明確にする

指標を明確にするには、次の3つのステップがあります。①虚栄心の指標に注意する→②最初の指標を見つける→③緊急に解決する必要がある指標を見つける

• 自信を与えるものの、成長の意思決定の指針にはならない虚栄心の指標には注意してください。製品の真の価値を反映できない説得力のある指標は存在しません。クリック数、訪問者数など（詳細は下図参照）
• 最初の指標を見つけます。それは、現実的、実現可能、先駆的という 3 つの特性を持っています。通常、最初の指標はコンバージョンまたは収益に直接関係しており、上級管理職と事業開発部門によって決定されます。 （これは以前の記事でも触れたのでここでは繰り返しません）
• 緊急に解決する必要がある指標を見つける:これは、少なくとも 0 ～ 2 年の経験を持つプロダクト マネージャーにとって非常に重要です。また、データ分析と仮説作成の能力を鍛える貴重な機会でもあります。分析する必要がある各リンクのファネル状況を見つけ、現時点でどの指標が最初の指標に最も大きな影響を与えることができるかを明確に理解する方法。これを基に、合理的な仮説を立て、継続的に自己ゲームを行い、低コストで検証します。これは、成長製品マネージャーを育成して科学的な成長を実現するためのより良い方法です。

図: 8 つの虚栄心指標、出典本「Lean Data Analysis」

2.3 方向性の整理と戦略の策定

以下の図は、ビジネスフォーミュラモデルをベースに、【目標→指標→実行方向→実装】とブレイクダウンした個人思考戦略のテンプレートです。こうすることで、以下のようなメリットがあります。

• 明確なポジショニング: 自分の仕事がどの指標に役立つかを明確に把握し、ただ単にやるだけの作業にしないでください。
• 合理的な予測: 他の人があなたに要求をしたとき、この一連の戦略を使用して、その要求が合理的かどうか、どの方向を攻撃するかを判断し、間違った予測によって道に迷ったり大きな損失を出したりしないようにすることができます。

図: 個人の思考戦略テンプレート

2.4 実例

方法 1 の例を引き続き使用して、方法 2 に変更します。

①ステップ1：ビジネスフォーミュラを分解してモデルを構築する

• 設定された第 1 四半期の目標は、PC (有料クライアント) の数を増やすことです。PC の数 = 既存ユーザー数 x ユーザー アクティビティ率 x アクティビティ参加率 x アクティビティ変換率 x レビュー承認率。この式を知っているだけでは実装が難しいので、さらに詳しく見ていきましょう。
• PC数＝応募者数×承認率
• 応募者数＝参加者数×活動転換率
• 参加者数 = 利用可能なユーザー数 x アクティビティ参加率
• 利用可能なユーザー数 = 既存ユーザー数 x ユーザーアクティビティ率

細分化することで、どの指標に注力すればいいのか、どのように取り組めばいいのかが明確になります。そうでないと、「PC ユーザーを増やす」だけでは範囲が広すぎて、焦点を絞るのが難しくなります。

②ステップ2：指標を明確にする

• まず第一の指標は明らかです。PCユーザーの数を増やすことです。
• 第二に、緊急に対処する必要がある指標はデータ分析に基づいています。たとえば、イベントには多くの人が参加しているものの、コンバージョンに至った人が少なく、ビジネス全体のフォーミュラでその数が大幅に減少していることがデータから判明した場合、最優先事項はイベントのプロセス/エクスペリエンスを最適化し、コンバージョン率を高めることです。この指標を明確にした上で、それを25％から35％に上げるなど、指標を実践していく必要があります。ただ「コンバージョン率を上げる」だけではだめなのです。次に、さらに細かく分析して、どのリンクが悪いコンバージョンにつながるのか、ユーザーはこのリンクでどのように行動するのか、どのステップで停止するのか、なぜ停止するのか、継続させるにはどうすればよいのかなどを調べます...この一連の思考は非常に困難です。

③ステップ3：成長戦略を策定する

• 例えば、イベントの参加率を上げたい場合、MECE にならないように実行方向をどのように考えればよいのでしょうか。私は「チャネル、コンテンツ、プロダクト」の 3 つの側面から考えることに慣れています。
• チャンネル：狭い意味で考えず、広い意味で理解しましょう。チャネルには、サイト内外のさまざまなリソースの場所に加えて、MOT（真実の瞬間）も含まれます。これは、ユーザーが製品を使用するプロセスにおける重要な瞬間を指します。簡単に言えば、「体験が良く、ユーザーがあなたにお金を払う意思がある瞬間」と理解できます。これらは、情報フローよりもはるかに効果的な、非常に優れたコスト効率の高い「チャネル」でもあります。
• コンテンツ: ユーザーを引き付けるチャネルができたので、次にどのようなコンテンツをユーザーに提供すればよいでしょうか?アクティビティ タイプをさらに追加するか、既存のタイプを反復するか、これらすべてを慎重に検討する必要があります。
• 製品: 優れたコンテンツの場合、製品の役割は、この「体験の旅」でユーザーがコンテンツを最大限に楽しむことができるようにすることです。これには、製品パスの設計、ページのパッケージ化、適切な保持、定期的なリコールなどが含まれます。

図：チャネル、コンテンツ、製品に基づいて活動参加率を高める実行方向を策定

④ ステップ4：実装

• ニーズの優先順位に基づいて調整する必要があるため、実装については詳しく説明しません。実験の優先順位をどのように決めるのでしょうか? 私の個人的な好みは、 「費用対効果の高い戦略を優先する」と「影響の大きい戦略を優先する」という 2 つの方法に従って優先順位を決めることです。

方法3: 成長のフライホイール

アマゾンのジェフ・ベゾスの成長フライホイールは、本質的に主要な成長要因を結び付けて、継続的に機能するビジネス成長のための効率的で便利な閉ループを形成します。フライホイールが回転し始めると、どんどん大きくなり、最終的には成長障壁を形成します。

3.1 フライホイールを作るには、次の 4 つの手順が必要です。

• 重要な成長要因を見つけます。特に、会社がすでに達成していて、再現できる成功を見つけます。そうでない場合は、失敗した経験から成功できる可能性のある成長要因を要約して見つけ出します。
• 関係を分析する: A→B→C 間の論理関係など、さまざまな要素間の因果関係を分析します。
• ループを閉じるようにしてください。つまり、複数の関係セットを連続して接続し、すぐに失敗してみてください。
• スムーズに走って引っ張る: 閉ループを実行し、できるだけ蓄積して再利用することで、車輪がますます楽に回転できるようになります。

成長フライホイールは、特に成長の方向性と焦点を考える場合、戦略レベルに適しています。重要な成長因子が発見されて初めて、それをさらに分解することができます。

3.2 実例

方法 1 の例を引き続き使用して、方法 3 に変更します。

①ステップ1：成長の鍵となる要素を見つける

• 達成された成功: 口コミによる推奨、アプリ内での関心のインセンティブ、手動による発信コール…
• 成功のチャンス: KOL プログラム、ライブ放送、講義、プレミアム コンテンツの有料パッケージ...

②ステップ2：関係性を整理して分析する

③ステップ3: ループを閉じてまずバージョンを描いてみる

3. 結論

記事の最後に、分解方法の図を添付しました。また、特記事項が 2 つあります。

図: 3つの分解方法のまとめ

1. これら 3 つの解体方法の関係はどのようなものでしょうか。図の赤い矢印からわかるように、これら 3 つの解体方法は上から下へ、マクロの判断からミクロの実装までであることがわかります。解体法 1 の戦略策定から始めて、解体法 2 のモデルを使用してそれを構築および改良することができます。解体法 2 の具体的な実装は、解体法 3 から調査および試行することができます。
2. どの解体方法をいつ使用するかを判断する方法:明確な範囲定義はなく、会社の現在の発展段階、個人の担当業務分野、個人の熟練度によって異なります。新しいビジネスを行う場合、通常は方法 1 を使用してこの新しいビジネスが適切かどうかを評価し、方法 2 を使用して GMV の計算式と戦略的方向性を明確にします。もちろん、どのような方法で解体するにしても、まずは稼働させることが最も重要です。

「方法論」は常に本から学ぶものであり、それを本当に理解するには実践しなければなりません。したがって、意図的な実践 → 継続的な更新 → 反復の繰り返しは、方法論を内面化するための良いステップです。

著者: モーリーン

出典: モーリーン