なぜ最近のマーケティングはこんなに難しいのでしょうか?

なぜマーケティングが難しくなったのでしょうか?

マーケティングにおけるどのような変化が今あなたを非常に不安にさせているのでしょうか?マーケティングに携わったことがある人なら、きっと次のような気持ちを抱くでしょう。

/ユーザーは気が散ってしまい、注意を引くことがますます難しくなっています

/メディアチャネルと広告効果は悪化している

/トラフィックを捕捉して変換することがますます困難になっている

/お金をかけてもプロモーション効果は得られない

/スポークスマンは以前ほど効果的ではない

流通チャネルがどんどん構築され、さまざまなプロモーション手法が使われているにもかかわらず、目標とする売上を達成することが難しい。

その結果、多くの起業家や新興企業は、注目が散漫になり、マーケティングコストが上昇し、マーケティングが困難になると主張しています。

それで、これは真実ですか？もちろんそうではありません。簡単な分析を行えば、この議論は別の事実、つまり社会全体のマーケティングコストは増加していないという事実と多少矛盾していることがわかります。

データによれば、近年、GDPに対する広告費の割合は増加していない。

そうでないのなら、なぜ私たちは一般的にマーケティングが「ますます難しくなっている」と感じるのでしょうか?

理由を分析する前に、まず戦略研究における 2 つの古典的な概念から生まれた「価値獲得」作業と「価値創造」作業という 2 つの基本的な作業タイプを理解する必要があります。

「価値獲得」戦略の核心は、既存のリソースをさらに獲得する方法を見つけることです。

マーケティング業務に反映されると、より良い広告スペースの購入、マーケティング予算の増加、より良いチャネル価格の交渉、トップスポークスパーソンの発掘、労働時間の延長、より多くのトラフィックの購入などに似ています。価値を獲得する仕事を行うための鍵は、マーケティング手法ではなく、リソースの調整、連絡チャネル、予算の管理、効率的な交渉などの管理手法です。

「価値創造」戦略の核心は、資源の使い方を変えることで新たな価値を生み出すことです。

マーケティング業務に反映すると、製品のより共感を呼ぶセールスポイントを見つけること、活動のためのより参加型のテーマを見つけること、ユーザーの真のニーズを探求して研究すること、製品の位置付けや戦略を切り替えることなどに似ています。

価値創造の仕事を行うための鍵は、予算管理やリソースの協力などの管理手法ではなく、消費者行動、動機付けの心理学、創造的な構想、変革的思考の視点などのマーケティング手法です。

過去には、マーケティング担当者が行っていた仕事のほとんどは、実際には「価値を抽出する」仕事であったため、多くの企業のマーケティング部門では、消費者の動機や心理を理解する代わりに、一日中数字や表を扱っている人がたくさんいました。

価値を獲得する仕事の鍵は、既存のリソースをめぐる戦いに勝ち、障壁を築くことです。ここに、自慢する価値のある結果を示します。

「私たちはより大きなスポンサー契約を結びました。」

「CCTVの広告スペースを獲得しました。」

「弊社の納品量は某有名ブランドを上回っています。」

「より多くのチャネルリソースを確保しました。」

昨年、この現象を説明した「スタートアップ企業はトラフィックを買う余裕がないため、日々生死の境に直面している」というタイトルの人気記事がありました。トラフィックを単純に購入することがますます非効率になっている理由は、「トラフィックの購入」自体が単純な「価値獲得」行為であるためです。マーケティングで差別化を図っておらず、単に「購入」によって作業を完了したいだけです。どうして今、こんなに簡単にできるのでしょうか?

多くの人が「マーケティングが難しくなっている」と思っているのは、実は今まで慣れ親しんできた「価値を引き出す」仕事が減り、「価値を生み出す」仕事が増えているからなのです。

現在、多くのマーケティングマネージャーはビジネススクールで「マーケティングマネジメント」というコースを受講しています。しかし、実際には、ほとんどのマーケティング担当者はこのコースの半分しか受講しておらず、「マネジメント」に重点を置き、「マーケティング」を軽視しています。

追記：ここで言う「マネジメント」とは、経営幹部の仕事ではなく、広い意味でのマネジメントです。草の根マーケターが行う予算書や計画マップ、チャネル交渉などもマネジメント行為です。

中小企業は価値創造型の仕事をする可能性が高い

今日、多くの企業とそのリーダーは、依然として「価値獲得」の仕事に執着しています。自社製品の価値ポイントを見つける方法を考えることに多くのエネルギーを費やしたがらず、消費者に購入を促すユニークなエントリーポイントを探すこともせず、さらにユニークなニーズを生み出すことにも消極的です (これは価値創造の仕事です)。その代わりに、リソースの調整、より多くの「有名人」の参加の説得、メディアへの連絡、最も可能性の高い会場の探索など、無駄な仕事に最も多くのエネルギーを費やしています...

実は今、より効果的に価値をもたらすことができるのは、「価値創造」の仕事なのです。

例えば、花の販売に関して言えば、ほとんどの企業は主に「価値獲得」の仕事に従事しており、常に新しいチャネルを探し、より強力なサプライヤーと交渉し、広告にもっとお金をかけ、交渉スキルを使って価格を下げています...本質的には、既存の在庫リソースをめぐる戦いです。

しかし、私がよく例に挙げる「Take Some Time」のようなブランドは、「なぜ人は花を必要とするのか」を考え直し、花を「たまに贈るギフト」（発注モデル）ではなく「日々の付き合い」として再定義し、新たな価値を生み出しているのです。つまり、元々のリソース（花の供給元であれ、広告スペースであれ）が別の方法で使われているのです。

例えば、私が企業にコンサルティングサービスを提供する際、業務プロセス全体を通じて、企業のリーダーや従業員を「価値創造」業務に変革することにエネルギーの 80% 以上を集中しています。例えば、なぜ製品が消費者に必要とされるのか、なぜ従業員が成果を上げることができるのか、なぜパートナーが約束した成果をもたらすことができるのか、といったことを再考する必要があります。ビジネス運営、製品戦略、マーケティング、従業員の仕事に対する考え方の真の価値を再考します。

価値獲得 VS 価値創造 - これら 2 種類の作業を比較すると、「価値獲得」作業はコストがかかるものの、実行は簡単であることがわかります。広告に 1 億元を投資し、基本的な結果を確保するのは非常にコストがかかりますが、「納品を完了する」作業自体は非常に簡単です。

「価値を創造する」仕事の場合はその逆です。実際のコストは限られていますが（ほとんどが知的コストです）、仕事は非常に難しく、消費者のニーズを常に研究し、消費者の選択方法を研究し、最新のトレンドを理解し、独自の参入ポイントを見つけなければなりません...

また、現実から、多くの人が実際に価値創造の仕事を行いたいと考えているものの、実行者はリスクが高いと考えており、それを裏付ける過去のデータもないため、失敗した後に社内の反対者から疑問視される可能性が高く、隠れたコストが高くなるという結論に達しました。

価値を引き出す仕事に関しては、過去の経験やデータに裏付けされた意思決定や社内での承認が容易です。発起者は過大な責任を負う必要はなく、失敗の責任は客観的な理由に帰属させることができます。これは、中小企業が価値創造の仕事を行う傾向が高く、大企業が価値抽出の仕事を行う傾向が高い理由の 1 つでもあります。

同時に、説明責任の仕組みや文化が緩やかな大企業は価値創造型の仕事をする傾向が高く、一方、社内の政治闘争が顕著な伝統的な企業は価値抽出型の仕事をする傾向が高いのです。

実際、最大のリスクは革新を起こさないことです。

そのため、マーケティングが難しくなったのは、あまり考えずに済む「価値獲得型」の仕事がどんどん限定され、価値創造型の仕事が簡単ではないからではないかと感じています。

過去の成功はますます意味を失っていくだろう

二

これまでの「価値獲得」行動を実行することが難しくなってきているのでしょうか?

では、なぜこのような変化が起こったのでしょうか? 「価値獲得」を通じて成功を収めることがますます困難になっているのはなぜでしょうか?

実は、それは非常に単純なことです。私たちは、それが短期的要因と長期的要因、つまり「配当金の減少」という短期的要因と「世界がフラット化している」という長期的要因の複合的な影響だと考えています。

「配当金の減少」は理解しやすいものです。市場にチャンスが溢れ、市場全体が成長しているときは、すぐにリソースを獲得する必要があります。例えば、2011年にWeiboが初めて人気を博したとき、どんなに文章が上手でも、すぐにWeiboに書き込むことで人気を得ることができました。しかし、配当が減少すると、単に「価値抽出」作業を通じて既存のリソースを競い合うだけでは効率が低下します。

もちろん、この要因だけでは、これほど大きな変化は起こりません。もうひとつの重要な変化は、世界がますます「フラット」になり、資源の流れがますます速くなっていることです。

かつては、資源の流れが遅かったため、ボーナス期間中に橋頭保を素早く確保し、資源を占領できれば、多くの利点を得ることができました。そして、これらの蓄積された利点に頼って「価値を獲得」するだけで、あなたは豊かな生活を送ることができるでしょう。

例えば、1980年代に蓄積した資本的優位性のおかげで、1990年代には（他社にはなかった）より十分な資金を持つことができ、（他社にはできなかった）CCTVでの広告も可能となり、当然ながらずっと先行することができたのです。

しかし、情報化時代の到来とさまざまなプラットフォームの出現により、過去の成功の重要性がますます薄れつつあるという無視できない変化があります。

たとえば、リソースの流動性が低い場合、非常に優秀な人材を説得して自社に入社させるという「価値獲得」行動を通じて、自分自身にさらなる価値を生み出し続けることができます。

しかし、情報化時代に入り、リソースの流れが速くなると、こうした優秀な人材はすぐに他の企業でより大きな役割を果たせることに気づき、その人材を失うことになります。つまり、単純な「価値獲得」（人材を説得して入社させること）はもはや効果的ではなく、「価値創造」（たとえば、ビジネスモデルによって同じ人材がより大きな役割を果たせるようにする）に取り組む必要があるのです。

さまざまな金融機関（ベンチャーキャピタルやエンジェルファンドなど）の出現により、資本の流動性が高まり、過去の成功によってもたらされた資本の優位性に頼って起業家を瞬く間に打ち負かすことはますます困難になってきています。

さまざまな消費者向け製品評価機関、検索、購入レビュー、コンテンツ表示の登場により、消費者のモビリティも増加しています。過去のブランドの成功に頼って信頼を築き、後発の無名ブランドを上回ることは、ますます困難になっています。

例えば、近年、多くのブランド理論を揺るがす非常に影響力のある海外の研究がありました。それによると、Yelp（海外版Dianping）の人気が高まるほど、チェーン店の業績は悪化し、独立系レストランの業績は好転するという結果が出ました。

これは、昔は消費者が情報不足で品質を判断するのが難しかった（例えば、無名のレストランが美味しいかどうかわからず、食事に行く勇気がなかった）ため、よく知られているブランドで判断していた（KFCはよく知られているブランドなので正しいはずだ）からです。

今では、レビューを開いて星の数を確認するだけで済むため、ブランドごとに品質を判断する必要性が減ります。

これは、過去の成功を代表する「有名ブランド」のブランド力も低下することを意味します。

つまり、世界は「ますますフラット化」しており、すべてのリソース（資本、消費者の選択、人材、チャネルパートナー、さらにはユーザーの注目など）がますます速く流れているため、単に「価値の獲得」だけでは持続的な成功を達成することがますます困難になっています。リソースを手元に保持しておくのは困難です。

逆に、資源の流れが速くなっているからこそ、「価値創造」の機会が増えるのです。

たとえば、ホンダは数十年前、コンパクトでアメリカ市場の大型バイクに衝撃を与えたスーパーカブというバイクを発売しました。発売当初は、販売チャネルを見つけるのが困難でした。バイク販売チャネルは、このような無名のブランドで利益率の低い製品を販売したがらなかったのです。（追記：ついにスポーツ用品店でチャンネルを見つけました）

現在、本来の棚ロジックでは分類できないさまざまな新製品が絶えず登場しており、チャネルを見つけやすくなっています。たとえば、棚ロジックによると、高級オリーブオイルは低価格のピーナッツオイルの隣に置かなければならず、コントラスト効果により販売が難しくなります。現在では、 eコマースプラットフォーム上で「健康的な生活用品」として分類されるようになりました。

したがって、現在のビジネス成功の論理が「既存のリソースをめぐる競争で他社より優れているから成功できる」というものであるならば、持続的な成功を達成することは困難であり、短期的には配当がなくなり、長期的には「世界はフラット化」するでしょう。

あなたの思考はいくつかのよくある罠によって制限されています

三つ

「価値を創造する」仕事とは何でしょうか？

では、「価値を創造する」仕事とは一体何なのでしょうか?

「価値を引き出す」仕事の核が「リソース」であるならば、 「価値を生み出す」仕事の核は「リソースのつながり方」です。

例えば、サッカークラブの運営において、「価値を引き出す」仕事は、より強力なスーパースターを獲得することです。

「価値創造」作業は、戦術システムを改善する（スター同士のつながり方を変える）ことです。

PS: それらは互いに影響し合いますが、例えば、「スーパースターの採用」後には戦術システムが自然に変化し、戦術システムの変更によって一部のスターが参加しやすくなることも当然あります。しかし、根本的な違いは、仕事をしているときに、戦術システムの最適化について考えているかどうかです。それとも、これらのことを理解する必要はなく、スーパースターを発掘するだけですか。

たとえば、スポークスマンを探すとき、「価値獲得」行動は、大手ブランドのスポークスマンを見つけたら、そのファンがユーザーを連れてきてくれるというものです。しかし、実際には、このスポークスマンを探すとき、すべてのブランドがこの効果を持ちます。つまり、スポークスマンの「リソース」は価値を付加するものではなく、純粋に「既存のリソースをめぐる競争」に従事しているだけです。

「価値創造」という行為は、同じスポークスマンが他の場所よりもここでより多くの価値を生み出すことができることを意味します。たとえば、AutoNaviがリン・チーリンをスポークスマンとして採用したとき、彼女の声を直接ナビゲーションに録音しました。これは、同じリソースに付加価値をもたらすことと同じです。

このアイデアは単純に思えますが、多くの人はそれを理解できず、実行に移すことができません。

例えば、私はかつて、 WeChat Momentsでバイラルになるプロモーションを企画したい（つまり、消費者の注目を集めたい）と思っていたデコレーターに会ったことがあります。しかし、デコは頻度が低く、価格が高く、意思決定の閾値が高く、実用的な製品であり、大規模なプロモーションは無駄になることが多いことがわかっています。プロモーションのアイデアを見た100人のうち、たまたま家をデコする必要のある人は1人だけかもしれません。 (これはほとんどの人が必要とするデュレックスとは異なります。)

これは、消費者の注目をリソースとして効果的に活用する点では、デュレックスほど優れているとは言えないことを意味します。

この時点で、不思議な現象に気づくでしょう。つまり、どの業界でも、「価値を獲得する」仕事に必要なスキルは似ています (すべて管理職)。一方、「価値を生み出す」仕事には、業界が違えば、それぞれの分野の専門知識が必要です。

例えば：