成長したいと思えば思うほど、成長するのは難しくなる

成長の問題に関しては、私を含め多くの人が遭遇した悪循環があります。それは、成長を望めば望むほど、成長が難しくなるということです。成長をさらに追求し、自分自身にそうするように強制すればするほど、徐々に成長のボトルネックに入っていることに気づきます。

このボトルネックにより、私たちは成長を追求し続け、ユーザー価値からかけ離れたことをさらに行うよう強いられ、悪循環に陥ってしまいます。この記事は、この悪循環とその背後にある考え方を別の視点から研究するものであり、皆さんにとって価値のあるものになると信じています。

成長というテーマになると、私たちが考える最も一般的な視点の 1 つは、効率を最適化し、トラフィックを獲得し、成長を達成する方法です。古典的な AAARR モデルは、この考え方をうまく説明できます。

近年私が出会った無数の企業がこの考えに没頭し、資金調達、ユーザー獲得、収益化、借り換えを行い、その後、効率性を高めてより多くのトラフィックを獲得するためのさまざまな方法を絶えず模索しています。

しかし、時間が経つにつれて、多くの人が無力感と疲労感を経験します。鞭打たれながら狂ったように走っているように感じるのです。

これだけ全力を尽くしても、より大きな成果を得ることは難しいです。私たちは今も製品の開発、トラフィックの調査、組織の最適化、能力の向上を続けていますが、なかなか突破口が見つからず、同じ場所に留まっています。

この時点で、成長が停滞しているように感じるかもしれません。

成長のボトルネックに到達したときの典型的な現象は、成長を望めば望むほど、望ましい成長から遠ざかってしまうことです。

たとえば、Taobao の食品ブランドは、上昇の勢いを利用した後、成長を維持したいのであれば、製品カテゴリを拡大し続け、新しい製品に頼って新しいトラフィックを生み出す必要があります。

その結果、各原材料の生産・販売規模が非常に小さく、規模の経済を形成できず、ユーザーに付加価値体験をもたらすことができず、規模は拡大しましたが、ユーザーの信頼は徐々に失われてきました。さらに、企業は頻繁に多数のプロジェクトチームを立ち上げ、さまざまな作業プロセスを採用する必要があり、管理の複雑さは日々増し、創業者自身が自分の管理能力に疑問を抱き始めるほどです。

でも仕方がない、私は成長しなくてはならない。成長だけが潜在的エネルギーを維持できる。歯を食いしばって耐えるしかない。多分、私はそれを乗り越えられるだろう。しかし、結果は逆になり、悪循環に陥ることが多いのです。

この現象を一言で説明するとすれば、私たちは欲しいものに誘拐されるということでしょう。

成長するための最も重要な方法は、主要なトレンドにおいて他社に先駆けて革新を起こし、ユーザーの視点から過剰な価値を創造して評判を獲得し、自分自身を継続的に蓄積し改善することであることは誰もが知っています。

しかし、成長への期待にとらわれた人は、こうした習慣を失ってしまいます。革新的なことをする代わりに、投機的になり、敵に従うようになります。ユーザーに気を配る代わりに、自分の長所と短所を毎日計算するようになります。価値を蓄積する代わりに、周囲のリソースとトラフィックを奪い取るようになります。これらすべてが、成長から遠ざかる原因になります。

さらに悪循環となるのは、人々がこれらの問題の原因は自分たちが十分に積極的ではなく、十分に勤勉ではないからだと考えて、自分自身を搾取し、強制し続け、不安、緊張、損失の恐怖の状態で生きるようになることです（業界ではこれをしばしば FOMO メンタリティと呼びます）。

好きなことをしたり集中したりすることが難しくなり、さらに有利な立場を失ってしまいます。

これは成長の過程で遭遇する最も一般的な悪循環です。正直に言うと、私はこれにひどく悩まされ、どうすればこれを打破できるかを考え続けてきました。成長不安を打破する唯一の方法は、成長を追求する視点から価値創造の視点に切り替えることだと分かりました。

私の先生である寧向東教授はかつて私に古典テレビドラマ『雍正朝』を勧めてくれました。9人の王子が王位を争うストーリーはとても感動的です。

康熙帝の治世中、九人の王子による王位争いで、皇太子と八王子は悪循環に陥り、どうしても王位を勝ち取りたいと思い、全力を尽くしました。

彼らは王位を争うために、より多くの大臣と結託し、他の競合する王子たちを絶えず攻撃し、失敗を避けるために、困難な仕事（報われず大きな政治的リスクを伴う国庫への負債の回収など）を引き受けようとはしませんでした。

しかし結局、王位をめぐるこの戦いの行為は、彼らの最も貴重な財産である皇帝の信頼を失わせ、王位からさらに遠ざかることになりました。

それどころか、思業の戦略顧問である呉思道（脚本家に取り憑かれていると言われている）は、世論に反するが本当に効果的な重要な戦略を提案した。それは「戦うことは戦わないことであり、戦わないことは戦うことである」という8つの単語に要約できる。

権力をめぐって戦おうとすると、帝位から遠ざかってしまいます。戦わずに清朝のために価値を生み出す方法を考えれば、皇帝の信頼を勝ち取ることができます。これが最大の戦いであり、最終的な勝者となるのです。

四代目主君が帝位争いをこの異なる視点から見てみると、彼は自然に多くの異常な行動（例えば、報われない仕事を自ら引き受けたり、重要な瞬間に二王子の不幸を利用しなかったり）を示し、それが最終的に帝位を勝ち取るのに役立ちました。

もちろん、これは史実とは多少異なりますが、私に大きなインスピレーションを与えてくれました。視点を変えることで大きな変化が生まれることもあります。四代目マスターの最も特徴的な戦略は、競争の視点から貢献の視点に変えることです。

同様に、成長不安と長期成長のジレンマ（短期成長は計算するだけで非常に簡単ですが、持続的な長期成長は本当に非常に困難です）に直面した場合、私たちは視点を調整することによってのみ行き詰まりを打破することができます。問題自体を解決するのではなく、問題に対する見方を変えることが、多くの場合最も重要な解決策であると私は常に信じてきました。

ここで最も難しい変革は、成長を追求する視点から価値創造の視点へ、「どう成長を得るか」から「どう成長の報酬を受けるに値する人間になるか」へとどのように変えるかということです。

こうした視点を取り入れることで初めて、大きなトレンドを前に画期的なことを行うこと、ユーザーにフォーカスして過剰な価値を提供すること、長期にわたって蓄積することなど、真に長期的な成長につながることが可能になります。

そうでなければ、どんなに多くの方法を見つけても、どんなに長期主義を訴えても無駄です。結局、問題は頭ではなく「心」にあるのです。

では、この視点をどう切り替えるのでしょうか?

私はかつて曽明学院のイベントに参加したのですが、曽明教授の指摘は私に大きなインスピレーションを与えてくれました。それは、現在の戦略において最も重要なことは、将来とユーザーにどう向き合うかである、というものでした。

ほとんどの企業や個人と比べると、実際の出発点は過去や自分自身、資源に向けられており、その背後には「競争的視点」がある。

この見方を本当に取り除くために最も難しいのは、方法論ではなく、3 種類の「勇気」です。

1. 過去ではなく未来​​に目を向ける勇気。
2. 長所と短所を計算するのではなく、ユーザーに焦点を合わせる勇気。
3. 資源を奪うのではなく、価値を蓄積する勇気。

1. 過去ではなく未来​​に目を向ける勇気

私はいつも一つの疑問を抱いていました。それは、もともと先駆者だった創業者が保守的になり、自己満足に陥り、成長のボトルネックに陥ってしまうのは一体なぜなのか、ということです。

以前、ある程度の規模には達しているものの、成長不安に悩む消費財メーカーの創業者と話をしたことがあります。彼は毎日とても忙しく、より多くのチャネルを確保するのに忙しく、より多くの共同コラボレーションを確立するのに忙しく、安いトラフィックを次々と探すのに忙しかったです。

しかし私が「今後 3 年間であなたの業界で最も重要な機会は何ですか?」と尋ねると、彼は突然唖然としました。

はい、数年前に事業を始めたときは、この問題を明確に理解していました。しかし、ある程度の規模に達した後、将来の機会や業界の変化に対する洞察力を失い始めました。資本に駆り立てられ、必死に規模を追い求めるようになりました。

では、先駆者たちがボトルネックに陥り始める原因は一体何なのでしょうか?

私はこれまで、心と体と精神に関するコースをいくつか受講してきましたが、その中で「過去をどう理解するかによって、将来への対処方法が決まる」という重要な点を見つけました。

私はいくつかの企業レビュー会議に参加したことがあります。最も重要な部分の一つは、会社全体の過去の発展を振り返り、それを将来のインスピレーションに役立てることです。ほとんどの場合、会議では基本的に次のような質問がされていることがわかりました。「今日あるものを手に入れるために、過去に何を主張したのですか（これを主張し続けることで、より素晴らしい明日が生まれるという暗黙の前提があります）」。

そして、たくさんの方法論、経験、価値観をまとめます。それ自体は何も悪いことではなく、正直言ってとてもやりがいのあることです。しかし、その後、私たちはこれらのまとめられた歴史に基づいて次に何をすべきか、何をすべきでないかを決めることになりますが、これはしばしば自己制限につながります。

大学院 1 年生のときにコダックのケースを読んだことを覚えています。コダックは、画像品質と性能へのこだわりが成功の鍵であると信じていたことをはっきり覚えています (この信念は、より便利ではあるものの、画像品質が比較的低いデジタル カメラ市場への参入をある程度制限していました)。

しかし、この説は正しくありません。コダックの初期の成功は、創業者のジョージ・イーストマンが、低価格で便利だが比較的性能の低いカメラを誰でも入手できるように開発し、カメラを初めてプロ用の道具から大量生産品に変えたことによるものです。

当初の成功の秘訣は、高品質ではなく、技術のトレンドを捉えて、より多くの人々に適した便利な製品を開発することだった。

レビュー会議中に上記の質問に加えて別の質問をしたらどうでしょうか? 「あなたが今日いる場所につながる、過去にどんな機会をつかみ、逃し、あるいは作り出しましたか？」

視点がまったく違うことに気づくでしょう。

これまで成功を収めたほぼすべての企業や個人は、トレンドを捉えて慣習を打ち破るために、多かれ少なかれ画期的な動きをしてきたと私は信じています。

しかし、多くの人や企業は、一度成功を収めるとこの点を忘れ、毎日同じルーチンアクションを実行することで成功を収めたと誤解し、これらのアクションを繰り返し、効率を改善し、欠点を修正し続ける限り、期待どおりに再び成功が訪れると期待します。

期待通りに成功が訪れないと、自分に対して十分に厳しくないのではないか、まだ欠点が多すぎるのではないか、以前の価値観や習慣に十分固執していないのではないか、とさらに自問することになります。そして、古いやり方に従い、自分にますます多くの制限を課すという悪循環に陥ります。

振り返ってみると、「何を主張してきたから今日がある」と考えるのは間違いではありませんが、私たちは別の視点を見落としがちです。それは、本当に大きな成長は、巨大な潜在的エネルギーの促進から、そしてその潜在的エネルギーの下で私たちが何らかの意味のある先駆的な行動をとることから生まれるはずだということです。

消費財業界を例に挙げてみましょう。歴史上、成功を収めた大企業は、ほぼ例外なく、その時代の最も重要な潜在力と親しくなり、新しいユーザー グループや市場、新しいチャネルやメディア、新しいテクノロジーなど、画期的な行動を通じて、最初に大きなトレンドをつかんできました。

例えば、LVは19世紀のヨーロッパにおける鉄道の普及を機に、軽量で耐摩耗性に優れたスーツケースの開発を先導しました。NIKEはテレビ放送の隆盛を機にトップスターをスポンサーに迎えました。ソニーはトランジスタ技術の飛躍的進歩を捉えてウォークマンを開発しました。

その後も、いくつかの企業の継続的な成長は、新たなトレンドやチャンスを捉えたことによるものでした（例えば、LVはグローバル化という大きなトレンドをいち早く捉え、世界中に直営店を展開したことで、後に大企業に成長しました）。

この真実はとても単純ですが、広く無視されています。価値創造ではなく成長を追求する視点に入ると、私たちは特にこれまでの高速成長を継続したいと考え、次のような信念を抱くようになります。

私が昨日と同じ人間であり続ける限り、昨日の成功を再現することができます。

この信念に基づいて、私はあえて何も試しません。なぜなら、一度変わろうとすると、昨日の自分とはもう同じ人間ではなくなるからです。昨日の自分とはもう同じ人間ではなくなると、昨日の成功を再現することはできなくなります。

何か新しいことに挑戦する時も、過去に蓄積したリソースを活用しなければ新たな成功は得られないだろうと恐れ、過去の重荷を背負うことになります。

たとえば、スマートフォンが普及し始めたとき、マイクロソフトもこの大きなトレンドに気づきました。

しかし、そのアイデアは、携帯電話のトレンドを中心にシステムを構築するのではなく、Windows 上のソフトウェアと互換性のあるモバイル オペレーティング システムを開発することでした。この戦略は、当時の Microsoft の Windows Phone 開発にとって大きな足かせとなりました。

視点を変えれば、成長そのものを追求するのではなく、長期的にどこに行きたいかという視点でトレンドを捉え、より大きな未来を創りたい。そうすると、感じ方も変わるのではないでしょうか。

Apple が iPhone を開発したとき、同社は実際に自社の iPod を破壊し、iPod を廃止し、古いビジネスをサポートする新しいビジネスを生み出しました。

P&Gはもともと石鹸だけを販売していました。19世紀末に、石鹸メーカーとしての過去を踏まえてP&Gが位置づけられていたら、その後の戦略は石鹸に特化し、石鹸産業チェーンを深く掘り下げていくことになり、今日のP&Gは実現しにくかったと思います。

しかし、19 世紀末の最大の可能性はラジオ メディアの出現であり、それが国民ブランドの確立につながったことを考えると、当然、さらに大きな発展の余地があることに気付くでしょう。

実際、以前歴史を読んでいたとき、古代中国の文化も同じであることに気づきました。

南宋の時代以降、中国は開放性を失い、過去によって自らを定義するようになり、自己閉鎖の道へと向かうようになりました。つまり、漢や唐の時代のように開放性を保ち、あらゆる文化を吸収するのではなく、こうした基準を満たすものはすべて中国文化であり、満たさないものはそうではないという考え方です。

ここで重要な判断は、過去の自分と未来の自分、どちらがより大きいと思うかということです。

将来の自分が、過去に作り上げた自分よりもはるかに大きいと感じたときのみ、トレンドに対する真の洞察力を獲得し、未来を創造し続けることができるのです。そうして初めて、市場の拡大、需要の移行、チャネルやメディアの変化、技術の浸透と普及によってもたらされる可能性を真に理解し、その可能性に従って価値を創造することができるのです。

2. メリットとデメリットを計算するのではなく、ユーザーに焦点を当てる勇気

価値創造よりも成長を追求する考え方に陥ると、評価と判断のサイクルに陥り、どのように計算し判断しても最適な解が見つからない、という典型的な現象も起こります。

ブランドの場合、複数のブランドにするべきでしょうか、それとも異なる製品を 1 つのブランドに統合するべきでしょうか?複数のブランドがある場合、以前のブランドの潜在能力を再利用できず、散在しているように見えます。異なる製品ラインが 1 つのブランドを共有すると、ポジショニング理論によれば、ポジショニングと認識が歪められます。

インターネット企業の場合、マトリックス APP を開発するべきでしょうか、それとも大規模なフラッグシップ APP を開発するべきでしょうか?

消費者向け製品チャネルについては、オンラインに重点を置くべきか、オフラインを拡大すべきか?

しかし、「ユーザーの問題を解決するにはどうすればいいか」という視点に切り替えると、答えを見つけやすくなります。

たとえばブランド戦略。テレビ広告のシナリオでは、ユーザーは広告を見て、スーパーマーケットに買い物に行きます。覚えやすいようにカテゴリーを表すブランドが必要なだけでなく、シンプルなスローガン、明確なイメージ、明確な関心ポイントも必要です。

そうしないと、スーパーマーケットに行ったときに何を選べばいいのかわからなくなってしまいます。このとき、当然ポジショニングに重点を置く必要があります。

しかし、たとえば、ユーザーが Taobao でスナック菓子を購入する場合、1 つの店舗でさらに購入して、できれば同じブランドの大きなギフト パッケージを持ち帰るだけでよい場合があり、当然、1 つのブランドが複数のカテゴリを表します。

ブランドを構築するかどうかは、ユーザーのために具体的にどのような問題を解決したいかによって決まります。

格力はブランドを構築する必要がある。なぜなら、ユーザーはコストが高すぎるためにエアコンを選んだことを後悔しているため、当然、判断を助ける安定したブランドが必要なのだ。茅台酒にもブランドが必要だ。友人を食事に招待してワインを一杯出したい場合、友人はそのワインがとても高価だと知っており、何も説明しなくても友人に私の重要性を示すことができるため、当然、価格と品質が安定したブランドが必要なのだ。

これは非常に単純な常識であり、つまり、成長の原動力はユーザーの継続的な選択と使用から生まれなければならないということです。

しかし、多くの場合、成長を追求するという考え方に入ると、私たちは多くの単純な問題を複雑にし、あらゆる決定の長所と短所を自分自身で計算し、分析がますます不明確になります。

私たちは、必要なメリットに基づいてユーザーのために何をすべきかを逆算して考えますが、これではますます疲れるだけです。

• データ分析によると、インターネットアプリはトラフィックコストを削減するために頻度を増やす必要があり、その結果、ユーザーに多くの不要な機能が追加されます。
• 戦略分析によれば、グループ企業は成長のニーズを満たすために多角的な事業を展開する必要があり、そのため苦手な業界に無理やり手を出し、結局失敗する。
• ベンチマーク調査によると、ある家具会社は、顧客が店舗で過ごす時間を増やす必要があるため、IKEA を参考にして、複数のカテゴリーを扱う体験型店舗をオープンしました。

しかし、見落とされがちなのは、IKEA の出発点は、顧客が過ごす時間を長くすることではなく、むしろ、最も重要な顧客の需要が高まったときに、それをどう解決するかということだったということです。つまり、見知らぬ街に引っ越したとき、どうすれば 1 日でワンストップで家を持つことができるのか、ということです。この需要は中国になると全く異なるかもしれません。

はい、私たちは多くの「戦略」や「モード」を学び、それぞれの戦略やモードが自分たちにもたらす価値を計算することがよくありますが、最も重要な顧客の最も重要なニーズや、これらの最も重要な顧客の最も重要なニーズに基づいて自分たち自身を反復する方法を無視しています。

私たちは成長を強く望んでいますが、そのためにすべての注意を自分自身に集中させ、自分たちの長所と短所を計算し、その結果、顧客からどんどん遠ざかってしまいます。

これは、王位を争う9人の王子の中の第8王子のようなもので、一歩一歩、清朝と父親が本当に必要としていることを考えるのではなく、自分の長所と短所を計算していたため、王位からどんどん遠ざかっていきました。

実際、新しい世代のユーザーのニーズに基づいてすべての製品を作り直すことこそが、今最大のチャンスだと私は考えています。

もちろん、スペースの制約があるため、消費者インサイトが企業のビジネスをどのように推進するかについては詳しく説明しません。最も重要なのは方法ではなく視点だからです。ここでは、Christensen の「Competing with Luck」をお勧めします。

3. 資源を奪うのではなく価値を蓄積する勇気

成長に対する不安に陥ると、典型的な習慣が生まれます。それは、すべての習慣が価値を蓄積することよりも、リソースを獲得することにますます向けられるようになることです。

先ほど触れた『雍正朝』の９人の王子が帝位を争ったケースもこれと同じで、皇太子や第８王子は皇帝になれないと不安に駆られれば悩むほど、投機的な大臣たちの資源を集めるなど、さまざまな短期的な資源を掴み取っていった。こうすると、長期的には皇帝の信頼の蓄積という最も重要かつ希少な価値を失うことになる。

私自身も含め、ボトルネックに陥った多くの企業や個人が、そのような行動を取ることを観察してきました。

例えば、ブランドが成長に不安を抱くほど、プロモーションのために値下げしたり、チャネルに譲歩したりする。短期的には売上が伸びるかもしれないが、ブランドは潜在的エネルギーを失うことになる（例えば、八大規制の実施後、多くの中高級酒ブランドが値下げを行い、ブランドにダメージを与えた。茅台酒は、ブランドこそが最も重要な資産であると信じ、売上と引き換えにブランドと品質を犠牲にしないほぼ唯一の酒類である）。

たとえば、プロのマネージャーは昇進を強く望めば抱くほど、より大きな権限を要求し、より大きな事業範囲を管理し、そのリソースを使って物事を成し遂げ、自分自身を証明しようとします。しかし、その結果、何も十分にできず、信頼を失うことになります。

たとえば、利益を強く求めるインターネット企業ほど、あらゆる投資に対して短期的なROIを計算し、損益がゼロにならない限り何もしません。その結果、企業は大きな変化をもたらし、長期的に大きな利益を生み出す可能性を秘めた多くの機会を失うことになります。

私の友人はかつて、バイトダンスの成長部門はROIではなく、チャンスをつかむスピードを最適化することが多い、なぜならタイミングが最大のコストになることがあるからだ、と言っていました。

実はこれも不思議な現象です。私たちは、本当に希少で不変なものに注意を払うのではなく、無限で流動的なものを把握しようとすることにエネルギーを費やしすぎているのです。

王子にとって、権力は実際には無制限であり、そのために戦おうと思えばいつでもさらに権力を得ることができますが、皇帝の信頼は乏しいのです。

ブランドの場合、売上はほぼ無制限で毎年変化しますが、高級ブランドに対するユーザーの関心は乏しいものです。

テクノロジー企業にとって、資金はほぼ無限です（資金調達をしたいなら、常にVCが待っています）が、機会は限られています。大きな機会を逃すと、次の機会まで長い間待たなければならず、混乱に陥る可能性もあります。

この背後にある考え方は何でしょうか?

成長を追求すればするほど、データから安心感を得る傾向が強くなります（兄貴分の取り巻き、プロの経営者の権力と報告ライン、ブランド企業の売上高、インターネット製品の DAU を比較してください）。

この安心感を求めれば求めるほど、最も簡単に入手できるリソースを掴みやすくなりますが、そのリソースは無限かつ流動的であり、言い換えれば価値がないはずです。

すると悪循環に陥ります。本当に価値のあるものを手放して、価値のないものに取り換えるのです。私たちが本当に持っている競争力はどんどん少なくなり、成長はますます難しくなります。そして、不安を和らげるために、さらに資源を奪い取り、このサイクルが続きます。

この悪循環を断ち切るには、現在の環境で最も希少で流動性の低いものを特定する必要があります。時にはブランド、時にはデータ、時には希少な供給、時には人材。これらを基に全体の最適化目標を定めれば、プラスの価値蓄積が形成されます。

IV. 結論

「持続的な成長」が非常に難しい重要な理由の 1 つは、個人または企業が成功した後、その成功につながった行為を行わなくなることが多いことです。

過去の彼らの成功は、多くの場合、他者が惰性で動けなくなっていたときに、未来へのチャンスをいち早くつかんだことから来ています。また、他者がユーザーに十分な注意を払っていなかったときに、ユーザーのニーズを深く理解し、それに基づいてすべてのアクションを設計したことから来ています。また、他者が短期的なリソースを追求していたときに、重要な価値を特定し、価値を蓄積できたことから来ていることも多々あります。

しかし、大きな成長期待に直面すると、成長を追求する中で価値創造を諦め、古いやり方に固執して過去に目を向け始め、ユーザーに注意を払う代わりに自分の長所と短所を計算し始め、安心感を高めるために短期的な成長データをつかみ始め、最終的にボトルネックに陥りやすくなります。

最近私が最も強く感じているのは、成長ボトルネックの悪循環を打破するためには、成長を追求する視点から価値創造の視点へと根本的に視点を切り替える必要があることが多く、それには大きな勇気と信念が必要だということです。

著者: 李 嬌寿

出典: 李教授 (ID: Professor-Li)