APPのプロモーションと運用は難しいですが、問題点はどこですか？

次のようなシナリオによく遭遇しますか? 上司は衝動的に決断を下し、群衆に従うのが好きです。他の人がやっていることが人気だとわかれば、自分もやってみたくなります。自分に合っているかどうかは関係なく、まずは下の人にやらせましょう。インターネットは試行錯誤の連続ではないでしょうか？製品プロセスが複雑で、ユーザーは使い方がわかりません。ユーザーに何度も説明し、製品の使用マニュアルを作成する必要があります。ユーザーには本当に説明書を読む時間があるでしょうか?デザインのスケジュールが長すぎて、コピーライティングは提出したけど1週間も進展がなく、やっと出てきたけど、やべぇ、まだシャマッテ風だ！あなたは猿に雇われた面白い人ですか？ R&D チームは真面目ではなく、バグも多々あります。製品運用はすぐに最前線のカスタマーサービスになります。毎日何百件もの苦情を処理する必要があります。他のことをする時間があるでしょうか?運用計画が厳密に実行されることはなく、私自身の実行力も十分ではありません。完璧だと思う計画を思いついたのですが、結局実行できません。オペレーションスタッフとコミュニケーションを取るとき、私はよく、現在の仕事でどんな困難な問題に直面しているか、仕事で何が悲しく無力感を感じているのかを尋ねます。一方で、他の人の問題に共通点を見つけて、仕事の効率を上げたいと思っています。一方で、コミュニケーションを通じていくつかの問題が解決できるかどうかも期待しています。今日は、運用担当者が悩む「問題点」をまとめてみましょう。 1. 運用作業に方向性がない 比較的成熟した大企業であっても、設立したばかりのスタートアップであっても、業務の方向性が定まっていないというのはよくある問題です。多くの大企業は、まずは狙いを定めて、後で狙いを定めることを好みます。何かが人気になりそうだと思ったら、それを実行する人員グループを見つけます。半年経っても進展がない場合は、これらの人を他のチームに異動させます。転職を希望しない場合は、仕事を見つける時間を与え、自力で退職できるようにします。スタートアップは一般的に、大企業が行っていない、またはうまく行っていない方向を選択し、模倣する対象がなく、将来を不確実に把握しています。彼らは、大まかな方向性が正しく、ユーザーがそのような製品を必要としていると感じていますが、それを具体的にどのように行うか、他の人に製品を知ってもらい、認識してもらうにはどうすればよいかがわかりません。私は基本的に完全に混乱していて、今日は東の壁にぶつかり、明日は西の壁にぶつかることになります。確かに、オペレーションには試行錯誤が必要ですが、長い間方向性が見出せないと、製品は生き残れないかもしれません。仕事を始めたばかりの頃は、この問題に気づきませんでした。おそらく、当時の私の主な焦点は、それをいかにうまく実行するかということだったのでしょう。長く働くうちに、オペレーション業務には方向性のないことが多すぎることに気づきました。仕事上の明確な目標と実行手段を持つことができる人は多くありません。 2. 製品に重点を置き、運用を軽視する この記事を書く前に、WeChat で小さな調査を実施したところ、ほとんどのオペレーターがこの件について不満を述べていることがわかりました。私の理解では、プロダクトマネージャーは製品を作る責任があり、オペレーションは製品を販売する責任があります。両者の地位は同等であるべきですが、焦点が異なり、同じ期間ではありません。発売したばかりの製品であれば、製品そのものに重点を置くべきです。現段階では製品には改善すべき点が多く、まだ完璧ではないため、ユーザーが使えない「もの」を作ってしまうと、運用する意味がありません。製品がオンラインになってから長い時間が経ち、比較的成熟している場合、製品マネージャーが画期的なアイデアや他社を上回る能力を持っている場合を除き、製品の最適化によってもたらされる価値は極めて限られています。これは基本的に偶然にしか出会えないものです。そして、たとえ製品に大きな進歩があったとしても、製品上に構築できる障壁は簡単に突破できるため、無駄になってしまいます。製品の成熟段階で製品エクスペリエンスの向上に重点を置くことは、間違いなく間違いではありません。しかし、限られたリソースの中で、製品に注力しすぎて運用業務のサポートを怠ると、製品がうまく作れるかどうかは言うまでもなく、少なくとも製品をうまく「プッシュ」することはできないでしょう。 iPhoneのようにユーザーが殺到して購入するような製品を作れなければ、遅かれ早かれ市場から淘汰されてしまうでしょう。 3. チームメイトが十分に強くない オペレーション職は、実は強力なサポートが必要な職種です。あらゆる優れた活動と運用計画は、R&Dと設計の優れたサポートによって完成します。新規顧客の獲得、既存顧客の維持、日々の活動の促進、収益の増加など、複数の指標を少数の運用部門だけに頼って達成することは困難です。運用部門に独自のアートデザイナーや研究開発担当者がいない限り、運用だけに頼ることは困難です。ほとんどの場合、操作に多くのサポートは必要なく、専用の支援も必要ありません。一般的には、時折の支援のみが必要です。これがサポートされない場合、私は本当に何を言うべきかわかりません。多くの優れた製品は資本と人材で作られています。デュレックスのWeiboアカウントでさえ、製品どころかうまく運営するためにチームが必要なのでしょうか? この点では、一方ではオペレーターは自分自身のスキルを習得し、他者に頼らないように努めなければなりません。他方では、他の職位の同僚からの適切なサポートが非常に重要です。 4. 人員不足 オペレーションは実行力に大きく依存する仕事であり、実行には人が必要です。人手が足りず、仕事が減らなければ、結局は実行することしかできません。ネット上では製品減算に関する記事は多いのですが、業務減算について言及している人は少ないです。これは、業務作業が一種の蓄積だからかもしれません。多くの場合、人員は減少しましたが、以前の蓄積は一定期間まだ使用できます。短期的には、データの減少は直感的にわかりません。そのため、多くの人が業務作業の減算を無視し、減らさなくても大丈夫だと考えています。例を挙げましょう。以前、私たちはWeiboアカウントを持っていましたが、それは非常に好調で、業界で大きな影響力を持っていました。基本的に、競合他社を数秒で上回っていました。しかし、その後、担当者が辞めてしまい、引き継ぐ人がいませんでした。基本的に、インターンの半分の人員で維持されていました。最初はデータに大きな低下はありませんでしたが、時間が経つにつれて悪化し、今では基本的に競合他社と同じレベルに落ち込んでいます。膨大な仕事量を処理するには人材が足りないので、引き算をしなければなりません。もし引き算をしたくない、あるいは当面は無理だとしても、少なくとも取り組むべき焦点を決めなければなりません。一方、運用スタッフが過重労働になると、各種チャネルの運用をなんとか維持できるものの、最終的には各チャネルに割り当てられるリソースが限られてしまい、大きな成果を上げることができません。一方、これでは社員の創造性が抑制され、自分の専門性や長所を発揮する時間がなくなります。時間が経つにつれて社員は辞めていきます。有能な人材は、ただ業務をこなすことを好みません。 5. 不十分な実行 これまで多くの外部要因についてお話ししてきましたが、今度は内部要因についてお話ししましょう。業種や製品によって業務内容は大きく異なりますが、簡単にまとめると次の 3 つになります。やるべき3つのこと優れたアイデアは、業界、製品、ユーザーに対する深い理解に基づいています。毎日多くの人が他の人に質問しています（特にZhihuで、またはいくつかの公開アカウントの著者に質問します。Operation Miaoの公開アカウントには初心者が質問できる機能があり、さまざまな質問がよく寄せられます）。現在、XXX製品に取り組んでいます。操作をうまく行うにはどうすればよいでしょうか？実は、これは理解が不十分であることの表れです。他の人があなたの実際の状況を理解し、非常に実用的なアドバイスを与えることは困難です。この時間をより多くのユーザーと交流し、競合他社を観察することに費やしたほうがよいでしょう。強力な実行力は責任感に基づいています。製品とユーザーに対して責任を負おうとする意志があって初めて、物事はうまくいきます。実行プロセスでは、誰も監督できない詳細が多く、最終的にうまく実行できるかどうかは、実行する人だけに依存します。また、業務は積み重ねであることが多く、一度うまくやらないとデータに反映されないこともあります。それが長く続くと、真相が明らかになったときには手遅れになってしまうこともあります。分析と要約は習慣であり、それを続けることは自然にできるようになります。一度か二度続けることができれば、長期的には自然になります。これら 3 つのうち最も基本的なものは実行であり、すべては効率的な実行に基づいて構築されます。たとえ現時点で業界、製品、ユーザーについてあまり知識がなかったとしても、懸命に努力して仕事をきちんとこなせば、成長する機会はまだあります。基本的な業務をきちんとこなせなければ、何も成し遂げられません。私の観察では、ほとんどの人の実行能力は強くありません。とにかく怠け者で、積極的にやることを探したりせず、週末になると諦めてしまいます。細かいことに気を配らず、ぐちゃぐちゃに物事を進めてしまいます。 6. 自己認識の欠如 以前、梁寧はインターネットキャリアの4つの主要なレベルについて言及した記事を書きました。第1レベルはアクション実行レベル、第2レベルはタスク実行レベル、第3レベルは戦略管理レベル、第4レベルは戦略意思決定レベルです。あるレベルの人にとって、最も重要なことは、やるべきことをすることです。この前提で、他のレベルの問題を考慮することは悪い考えではありませんが、あまり独断的になりすぎないようにしてください。しかし、多くの人は、上司のやり方を自慢したがります。そのような人は、一般的に自慢ばかりします。実行の責任者であることは明らかですが、毎日戦略について語り、まったく現実的ではありません。ジャック・マー氏が言ったように、「入社して1年未満なら、私に戦略レポートを書かないでください。アリババの開発計画についても触れないでください。それを言及する人は辞めてしまいます。しかし、アリババの従業員として3年経ったら、私はあなたの言うことを聞きます。」私の友人がかつての上司にこう尋ねました。「どのような状況であれば、部下はリーダーに提案できるのでしょうか？」その時のリーダーの彼女への答えは、「そのリーダーがあなたにとって非常に新しい人であるときは、提案することができます。」というものでした。これは非常に真実だと思うので、皆さんと共有したいと思います。

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