マクドナルドやスターバックスのようなブランドはどのようにして忠実なファンを見つけるのでしょうか?

真の消費者中心主義とは、消費者の年齢や収入ではなく、消費者が完了する必要のある「タスク」に焦点を当てることを意味します。同様に、1 つのニッチ カテゴリ内の競合他社にのみ焦点を当てると、多くの成長機会を失うことになります。

何年も前、マクドナルドは店舗でのミルクシェイクの売上を増やすプロジェクトを立ち上げました。

他の多くの大企業と同様に、マクドナルドにも独自の顧客調査方法があります。彼らはミルクシェイクの顧客にアプローチし、典型的な消費者アンケートに答えてもらい、「もっと買ってもらえるようにミルクシェイクをどう改善できるか？もっと安くしたいか？もっとチョコレート感が欲しいか？」といった質問をした。

調査からのフィードバックに基づいて、同社はミルクシェイクに多くの改良を加え始めました。不思議なことに、ミルクシェイクはどんどん美味しくなっていったのに、売上も利益も増えませんでした。

そこでマクドナルドは、ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授（『イノベーションのジレンマ』の著者）とそのチームを招き、この問題を解決した。

一連の観察、記録、インタビューを通じて、クレイトンチームは興味深い真実を発見しました。

ミルクシェイクのほぼ半分は午前中に売れ、ミルクシェイクを買いに来る人のほとんどはミルクシェイクだけを買う独身者で、彼らのほとんどは車で帰ってしまいます。

さらにインタビューや調査を進めた結果、すべての顧客が毎朝早くに同じことをしていることがわかりました。彼らは仕事場まで長時間運転しなければならず、途中で退屈していたため、移動をもっと面白くするために何かをする必要がありました。そのときはそれほどお腹が空いていなかったのですが、朝から正午までの約 2 時間後にはお腹が空くだろうとわかっていました。

一般的に、これらの問題はどのように解決されるのでしょうか?

バナナを食べて、すぐに消化されてしまい、またすぐにお腹が空いてしまう人もいます。ベーグルを食べたことがある人もいるが、カリカリしすぎて運転中に食べると手がベタベタになってしまう。スニッカーズチョコレートを食べたことがある人でも、朝食にチョコレートを食べるのはあまり健康的ではないと感じる人もいます。

ミルクシェイクはどうですか？それは間違いなくそれらの中で最高です。濃いミルクシェイクを細いストローでゆっくり飲むと、午前中ずっと襲ってくる空腹感をほとんど抑えることができます。一人は思わずこう言った。「このミルクシェイクはすごく濃い！細いストローでミルクシェイクを吸うのに20分もかかる。何が入っているかなんて誰も気にしない。私は気にしない。午前中ずっと満腹で、ティーカップホルダーにぴったり収まるということだけを知っている」。彼は空いている左手を上げながらそう言った。

上記の情報を理解すれば、ミルクシェイクを改善する方法が明らかになります。退屈な通勤時間をより有効に活用するにはどうすればよいでしょうか?ミルクシェイクを濃くして、お客様がより長く飲めるようにします。少しだけ果肉を加えるのは、消費者に健康を感じてもらうためではなく、退屈な旅の途中でちょっとしたサプライズを与えるためです。ミルクシェイクマシンをカウンターに移動すると、消費者は列に並ぶ必要がなくなり、カードをスワイプするだけで自分でミルクシェイクを受け取ることができます。これらの対策により、ミルクシェイクの売上は大幅に増加しました。

この事例をよく考えてみると、消費者を理解し、ターゲット市場をセグメント化し、ブランドを構築するという従来の方法には問題があることがわかります。

本当の市場ニッチを見つける

最も基本的な市場セグメンテーションを例にとると、市場セグメンテーションの定義は、企業がどのような製品を開発するか、製品にどのような機能を持たせるか、どのように市場に出すか、そして企業が市場規模をどのように評価するかに非常に直接的な影響を及ぼします。一般的に、消費者企業は 2 つの共通する次元を使用して市場をセグメント化します。 1 つ目は、年齢、収入、地域、教育レベルなどの消費者の人口統計情報です。 2つ目は、既存市場における製品カテゴリーと価格帯です。

問題は、消費者が市場をこのように見ていないことです。消費者にとって、生活は複雑であり、人生には完了すべき「タスク」が常にたくさんあることに気づきます。

これらの「タスク」は、地下鉄で退屈して何かしたいと思ったり、新しい家に引っ越したばかりで家を満たす家具が必要だと気づいたり、道を歩いているときに突然喉が渇いたと感じたりすることかもしれません。消費者は毎日さまざまな「タスク」を発見し、そのタスクを解決するためにさまざまな製品を「採用」します。

これはどういう意味ですか？

つまり、市場セグメンテーションとビジネス分析の基本単位は、消費者自身や競合製品カテゴリではなく、消費者がどのようなタスクを完了したいかであるべきです。

この問題を別の角度から説明してみましょう。一般的に言えば、すべてのビジネス分析活動の最終的な目標は、さまざまなビジネス変数と消費者の製品購入との間の因果関係を確立することです。この方法によってのみ、これらの変数を制御し、消費者に当社の製品をより多く購入してもらえるようになります。

しかし、消費者の年齢、収入、婚姻状況などの情報と商品購入との因果関係を証明することは困難です。マクドナルドにミルクシェイクを買いに行く消費者の半数以上が 40 歳以上の男性である場合、残りの 40 歳以上の男性も必然的にミルクシェイクのターゲット消費者なのでしょうか?

この種の人口統計情報は、購買行動に関する相関関係の確率的な参照を提供することが多いですが、因果関係を構成することは困難です。

明らかに、ほとんどの場合、消費者が完了したいと思っているタスクを分析の単位として使用すると、効果的な因果関係を確立するのに役立ちます。相関関係と因果関係は表面的には似ているように見えるかもしれませんが、ビジネスの結果に大きな違いをもたらす可能性があります。

Qunar の創設者である Zhuang Chenchao 氏は、Qunar を設立したときに学んだ重要な教訓を何度も共有してきました。それは、対象とする市場が何であるかを明確に考える必要があるということです。同氏は、 Ctrip が犯した最大の過ちは「オンライン旅行」を自社の対象市場として利用したのに対し、Qunar は旅行市場全体を対象市場として利用したことだ、と指摘した。

もう 1 つの説明は、ここの消費者にとって重要なタスクは旅行であり、どのような製品やサービスがこのタスクを最もよく達成できるかということです。航空券やホテルをオンラインで予約することは、この課題に対する解決策の 1 つに過ぎず、これはあまり安定した市場ではありません。

近代経営学の父、ピーター・ドラッカーはこう言いました。

顧客が、企業が販売しようとしているものを買うことはめったにありません。

ほとんどの場合、消費者が購入するものは、企業が販売すると考えているものとは異なります。

「マーケティング近視」という言葉を生み出したハーバード大学のマーケティング教授セドア・レビットは、かつて学生たちにこう教えた。

人々は 1/4 インチのドリルを買いたいわけではありません。彼らが欲しいのは 1/4 インチの穴です。

人々は実際には 1/4 インチのドリルビットを買いたいとは思っていません。彼らが欲しいのは、たった 1/4 インチの穴だけです。

真の消費者中心主義とは、消費者の年齢や収入ではなく、消費者が完了する必要のある「タスク」に焦点を当てることを意味します。同様に、1 つのニッチ カテゴリ内の競合他社にのみ焦点を当てると、多くの成長機会を失うことになります。

ポジショニング理論の限界

さらに、企業が独自の市場セグメントを見つけた後、自社のブランドをさらに位置付ける必要があります。

1969年にジャック・トラウトが提唱したポジショニング理論は、ほとんどの企業が採用している手法です。ポジショニング理論は、マーケティング史上最も影響力のある考え方かもしれません。この理論の核心は、マーケティング担当者は、競合ブランドと比較して、自社ブランドが消費者の心の中で特別な位置を占めるようにすべきであるということです。

興味深いことに、消費者が達成したいタスクの観点からブランドをどのように位置付けるかを考えることは、ポジショニング理論の限界をよりよく理解するのに役立ちます。

これをさらに説明するために、次の質問について考えていただきたいと思います。コカコーラは、ビジネス界で最も成功しているブランドの 1 つかもしれません。コカコーラの位置づけはどのようなものだとお考えですか?

「Open Happiness」と言う人もいるかもしれません。これはコカコーラが7年間使用してきたスローガンです。今年からスローガンを「Taste the Feeling」に変更しました。

「Open Happiness」にしても「Taste the Feeling」にしても、これはどのようなポジショニングなのかと疑問に思う人も多いでしょう。具体的でも鮮明でもなく、3回読んでも覚えられないかもしれません。

しかし、コカ・コーラは依然として最も成功したブランドの一つです。なぜ？

コカ・コーラの巨大な流通ネットワークにより、ほとんどの場所で簡単に製品を購入できることに加えて、ポジショニング理論の限界を説明する別の理由があります。

この問題を説明するために、まずカテゴリ エントリ ポイント (CEP) と呼ばれる概念を紹介します。

前述のように、消費者は毎日さまざまなニーズやタスクを完了する必要があります。例えば、家でテレビを見ているときに、突然何かを飲みたくなったり、何かを噛みたくなったり、友達と食事をしているときに何かを飲みたくなったり、暑い夏にビーチで日光浴をしているときにも何かを飲みたくなったりします。これらはすべて、消費者が完了する必要がある「タスク」です。

そして、これらの「タスク」は飲料の「カテゴリーエントリーポイント」と考えることができます。ここでの飲み物はコーラ、ジュース、さらにはワインもあります。当然のことながら、カテゴリのエントリ ポイントは、大きくても小さくても、重要でも重要でなくてもかまいません。

ブランドを購入してもらいたい場合、まず消費者がそのブランドを積極的に思い浮かべる必要がある、つまり、消費者の心の中で目立つ必要があることは、誰もが知っています。コカ・コーラが数千億ドルの価値があるブランドになった理由は、多くの重要なカテゴリーのエントリーポイントとうまく結びつき、多くのシナリオで精神的な重要性を確立したからです。

データを比較することで、より強力な証拠が得られます。

トルコのソフトドリンク市場を例に挙げてみましょう。この市場には、コカコーラとトルコの地元ブランドであるコーラ・トゥルカという2つの大手ブランドがあります。前者の市場シェアは後者の8倍です。ある研究機関は、トルコのソフトドリンク市場への最も重要な参入ポイントを8つ特定し、これらの参入ポイントで消費者がこれら2つのブランドを積極的に思い浮かべることができるかどうかを数えました。下の図に示すように、X 軸は関連付けられるカテゴリ エントリ ポイントの数であり、縦軸はソフトドリンクの消費者人口全体の割合です。

消費者の 67% は、Cola-Turka を 8 つのカテゴリのエントリ ポイントのいずれとも積極的に関連付けることができず、一方、コカコーラの場合はその数字はわずか 14% であることがわかります。

さらに重要なのは、消費者の約 70% (67%) が、コカ・コーラをさまざまなカテゴリーの 3 つ以上のエントリー ポイントと積極的に関連付けることができるのに対し、Cola-Turka の場合、この数字はわずか 15% であることです。非常に対照的です。

さまざまなカテゴリーのエントリ ポイント (または消費者が完了する必要のあるタスク) は、私たちの心の中では配布ポイントのようなものです。多くのカテゴリーにおいて、消費者ブランドが広範なオフライン流通網なしで大きな成功を収めることが難しいのと同様に、ブランドの成功は、消費者の心の中でさまざまなカテゴリーへの入り口を占めることと切り離すことはできません。

もう一つの良い例はスターバックスです。

スターバックスの伝説的な CEO、ハワード・シュルツは、1995 年に自身のビジョンを次のように語りました。

エスプレッソ作りの芸術性を伝える本格的なコーヒー体験、考えたり想像したりする場所、おいしいコーヒーを飲みながら人々が集まり語り合う場所、コミュニティ感覚をもたらす心地よい隠れ家、仕事や家庭以外で人々が集まる第3の場所、人々を歓迎し、訪れることへの報酬を与える場所、そして素早いサービスと静かなひとときの両方に対応できるレイアウト。

エスプレッソの芸術を伝える真の体験、考え、想像する場所、おいしいコーヒーを飲み、集まっておしゃべりできる場所、コミュニティ意識のある快適な安息の地、職場と自宅以外の第3の場所、人々を歓迎し、また来るように促す場所、迅速なサービスと心の平穏を同時に提供できる空間。

明らかに、スターバックスのコーヒーはコスタのコーヒーよりも大幅に優れているわけではありません。では、なぜスターバックスの市場価値はコスタの 10 倍以上なのでしょうか?理由の 1 つは、スターバックスが単なるコーヒー ショップとして位置付けられていないことです。上記の「タスク」シナリオのほとんどでは、タスクとの直接的な因果関係が確立されています。

スターバックスの最高財務責任者スコット・モー氏は、今年9月の「ゴールドマン・サックス・グローバル・リテール・カンファレンス」と昨年11月の「モルガン・スタンレー・グローバル・リテール・カンファレンス」で、スターバックスの継続的な成長の原動力となる7つの要素をまとめた。その2つは、新たな消費シナリオの創出と、自宅でスターバックスを楽しむことの促進である。

ポジショニング理論は不朽の名作となり、当然ながら独自の洞察力を持っていますが、その限界も理解する必要があります。ポジショニング理論は、一部の初期のブランド、単一ポイントの突破と爆発に適していますが、ブランドの成長が遅い場合、元の単一ポイントのポジショニングも足かせになる可能性があります。

だからこそ、コカ・コーラのスローガンは幅広い意味を持ち、スターバックスはより多くの消費シナリオを絶えず模索しているのです。

ブランドの再考

この長い記事を振り返ってみると、私たちは非常にシンプルな概念を中心に展開してきました。これをシナリオと呼ぶ人もいれば、消費者の需要と呼ぶ人もいますが、私は「消費者はどのようなタスクを完了したいのか？」という考え方を好みます。

この概念には、上記の多くの結論と同様に限界がありますが、見落とされやすい重要な問題であることに変わりはありません。

一般的なブランドは、競合ブランドとの競争の中で独自のポジションを見つけます。優れたブランドは、それが属するカテゴリーを定義することもあります。優れたブランドは、消費者が達成したい 1 つ以上のタスクを完璧に解決します。これは非常に大まかなルールですが、ある程度は意味があるように思えます。

消費者がブランドの製品を使用し、自分の課題が完璧に解決されると、次回もそれを使い続けるでしょう。このプロセスを何度も繰り返すことで、消費者は徐々にタスクとブランドの間に因果関係を確立していきます。

この因果関係を確立できるブランドは強力であり、認知度は高いものの、この因果関係を確立するのが難しいブランドが多数あることがわかります。

マーケティングの目的は、タスクと製品を結びつけることです。

ブランドの魔法は、消費者の心の中に解決すべき課題が浮かび上がる瞬間にあります。現時点では:

ブランドは近道です。

ブランドは近道です。

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この記事の著者 @刘９ （APP Top Promotion）が編集・発行しました。転載の際は著者情報と出典を明記してください。