自動車のデジタルマーケティングプロセス！

自動車会社では、マーケティングと営業がしばしば対立します。マーケティングは、多くのリードを獲得したが、販売転換率が低すぎると言います。販売リードが十分でないときは、マーケティングが提供するリードが少なすぎると言います。リードがたくさんあるときは、マーケティングが提供するリードの質が低いと言います。

上司はマーケティングや営業において、いくつかの単純な数字に騙されがちです。常に問題があると感じていますが、誰が正しいのか、誰が間違っているのかはわかりません。彼らは、広告費やイベント費をたくさん費やしたのに、売上があまり伸びていないことだけを知っています。実際、上司はこれらの問題だけでなく、調達/生産量（OEM）、在庫/輸送量、配送量、市場シェアも考慮しており、これらはすべてキャッシュフローと利益に直接影響します。

以前は、上司は次のようなフォームを見ていました。

このような非構造化データは、上司にとって課題となります。因果関係を示すことができず、問題点や売上を伸ばすためにどこにお金をかけるべきかを迅速に分析できず、マーケティングと販売の矛盾を解決することもできません。

1. マーケティングシステムと販売システムの間でダイナミックなバランスを作り出す

費やしたすべての費用が高い成果を生むように、マーケティングと販売の力学を真にバランスさせる方法は良い提案です。 2018年11月、ある有名自動車ブランドのCRMプロジェクトが終わりに近づいたとき、その自動車会社の運営管理を担当していた同級生が私に尋ねました。「生産と販売の調整とマーケティングの調整は、ブランドマーケティング会社にとって非常に難しい点であり、マーケティングの調整は生産と販売の調整よりも難しいです。この問題をどのように解決すればよいですか？」

この疑問は、実のところ長い間私を悩ませてきました。私はそれについて考えてきましたが、深く考えたことはありませんでした。

2019年はようやく落ち着きを取り戻し、結果重視のアプローチを取り、主要事業を細分化し、成果指標とプロセス指標を統合し、共通指標を構造的に提示するようになりました。私が深く考えるようになったのは、マーケティングの相乗効果が解決されれば、特にディーラーが 200 社あるブランド車会社にとっては、全体的な売上増加が非常に明白になるだろうと思ったからです。

2. 動的にバランスのとれたマーケティングコラボレーションモデル

主な指標の説明:

• 市場シェア：これは、ブランドマネージャーや自転車部門の担当者が評価する中核的な指標であり、地域市場のパフォーマンスを測る主要な指標でもあります。市場シェアは、地域市場とセグメント市場（自社＋競合他社）に分かれています。経営者にとって、主に注目すべきはセグメント市場のシェアです。
• 車両納入量: 車両が納入された場合にのみ、ナンバープレートの量と市場シェアがわかります。納入率に影響を与える主な要因は、予測の精度、OEM から購入するのに十分な資金があるかどうか、OEM が車両を保有しているかどうかです。最初の 2 つの要素は、店舗の運営能力を評価します。また、OEM の運用能力を評価する OTD での注文配送サイクルと配送率も含まれます。
• コンバージョン率: 自動車会社によってコンバージョン率の定義は異なります。分子は取引数（リード）または注文数（リード）の場合がありますが、すべてはマーケティングと販売の全体によって決まります。営業のコンバージョン能力だけに注目すると、有効なリード数ではなく、フォローアップすべきリード数に基づいていることになります。ここでも説明が必要ですが、取引量と注文量は、取引数や注文量ではなく、リード数を指します。顧客が複数台の車を購入する場合、台数や注文量を使用すると、コンバージョン率が急激に上昇し、通常の予測に影響を与え、盲目的な楽​​観主義につながり、販売目標の達成に影響を与えます。

上司がこのような構造化された指標を頻繁に見ていると、マーケティングとセールスの間で争いが起きてしまいます。さらに、これらの目標は明確に細分化され、全員が自分の指標に焦点を当てることになります。

3. 指標を積み重ねるだけでは深い推論とは言えない

動的バランスの価値は、目標を設定するときや量を調整するときに明らかになります。順方向と逆方向の両方向で推測できます。

前提: 変換率は一定期間にわたって固定されます。有効なリード数を増やすと売上が増加します。

前提：一定期間内の新規有効リード数は一定の範囲内です。営業コンサルタントのコンバージョン能力を向上させることで、コンバージョン率が上がり、取引サイクルが短縮され、売上の増加は避けられません。同様に、試乗回数を増やすとコンバージョン率も上がります。

上記の 2 つの仮定から、3 か月間データを追跡した後、上司は、新しいリードを引き付けるために広告に投資するか、取引を促進する活動を組織するか、各段階で営業コンサルタントのコンバージョン能力を向上させるかについて非常に明確に判断できることがわかります。過去のデータに基づいて新規顧客を引き付けるコストや活動の ROI を理解することで、投資が価値があるかどうかがわかります。

営業担当副社長/マーケティング担当副社長が特定の売上目標を達成したい場合、現在の実際の状況と比較することで、さまざまな指標を達成し、売上目標を達成するためにどのような活動が必要かがわかります。

これは、前述の目標達成を動機とする意思決定のニーズを満たすだけでなく、より深い経営意図の実現をサポートすることにもつながりますが、これについては各自で推測していただくことにします。

付録：マーケティング分野における 4 つの尺度は、上司の意思決定能力、マーケティングのグローバル運用能力、営業の営業管理能力、コンサルタントのコンバージョン能力をテストします。

チャネル貢献度評価、セールスファネル（公開済み、リンクをクリック）

著者: 王建如

出典: 王建如の Planet B