製品運用: ビジネスアーキテクチャを 0 から 1 に構築するにはどうすればよいでしょうか?

この記事の著者は、仕事でのプロジェクト実践から得た自身の考えやアイデアをもとに、ビジネスを0から1に構築した経験を5つの側面から共有し、事例と組み合わせて、皆様の参考や学びとなるようまとめています。

「iOS アーキテクチャ エンジニア」や「シニア プロダクト アーキテクト」という言葉はよく聞きますが、ビジネス アーキテクチャの構築という言葉はあまり聞きませんよね。

多くの中小インターネット企業では、新規事業の展開を決定した後、ビジネスモデルの確立、ビジネスモデルの探索、組織体制の調整、業務プロセスの標準化、チーム規模の確保など、継続的な試行錯誤を通じてビジネスアーキテクチャを構築しています。

幸運にもこのプロセスに参加できれば、それは非常に困難ではあるが貴重な機会となるでしょう。この記事では、プロダクトマネージャーおよびプロダクトオペレーターとしていくつかの0-1プロジェクトに携わった著者の経験に基づいて、0-1ビジネス構築の経験を共有したいと思います。

1. 製品はビジネスと同じではありません。新しいビジネス アーキテクチャを構築することは、新しい製品を作成することと同じではありません。

この部分について話す前に、ある場面を再現してみましょう。有名な教育インターネット会社のオペレーションディレクターとプロダクトディレクターの会話は次のとおりです。

オペレーション: 「ユーザー調査を実施したところ、多くのユーザーがコースのトライアルに参加していないことがわかりました。これは、当社の販売モデルに特定の使用障壁があるためでしょうか? ユーザー パスが長すぎるのでしょうか? このパスを最適化し、システム アポイントメントを実装することを検討できますか?」

プロダクトディレクター：「私たちはすでにあなたのアイデアの実装段階にいます。現在、これに多くの人材を費やしています。労働力を製品に置き換え、労働効率を向上させたいのです！」

運用: 「すべてを置き換えますか? 現在のシステムはユーザーのニーズに対応できますか? 移行の必要性はありますか?」

プロダクトディレクター：「私たちもこれを考慮し、時期が来たらあなたと同期します。」

上記の会話はとても調和が取れているように思えます。新しい計画が生まれ、完璧な協力関係が築かれようとしているように見えます。しかし、表面下を見て本質を見てみると、この要求において、運用担当者が言及した「システム任命」は、システムや製品に頼ることで完全に解決できるのでしょうか。この例のシナリオを分析し、この問題を解決するために考慮する必要がある問題を見てみましょう。

• プレゼンテーション層: ユーザーパスを短縮し、ユーザーの意思決定コストを削減し、販売効率を向上させます。
• 製品層: 製品はフロントエンドからバックエンドまでのシステムサポートを提供します。
• ビジネスレベル: ビジネスモデルがテレマーケティングから SOP に変更されると、平均注文額、販売方法、運用モデルに影響がありますか?既存のコース製品は SOP プロセスに適していますか? それに応じてコース形式を革新する必要がありますか?
• 人事レベル: 人事の電話による面談をなくした後、テレマーケティングを完全に置き換える効果はありますか?人間の力は元に戻ることはできない。

問題はこれだけではありません。新規ユーザー獲得チャネルや既存ユーザーの維持など、一連の問題も関係しています。これは新製品や新機能で解決できるものではなく、最初から最後まで一連の変更が必要であることがわかります。このような変更は本当に価値があるのでしょうか。試行錯誤するべきでしょうか、それとも革新するべきでしょうか。

上記の例では、製品はビジネスと同じではありませんが、ビジネスは製品を派生させることができるという私の見解を述べたいと思います。

2. 新しい事業の誕生には、それに応じたビジネスモデルの確立が伴わなければ、長く存続することはできない。

安定した事業収益モデルは、多くのインターネット製品が追求する共通の目標です。しかし、多くの企業は立​​ち上げ前にユーザー規模や市場シェアを過度に考慮し、その後の事業モデルの展開については詳細な検討をせずに大規模な計画のみを立てています。その結果、「顧客獲得で生まれ、収益化で死ぬ」製品が多くなっています。多額の資金を調達して製品を開発したものの、最終的には収益化やコンバージョンができず消滅した企業は数え切れないほどあります。

例えば、需要が高くなく競合製品も多い会員制の音楽、ソーシャル、ニュース、フィットネスアプリの場合、一定のユーザー規模に達した後にユーザーのコンバージョンを促し、安定した収益化を図ることは非常に難しい問題です。結局のところ、収益性を確保することが企業が長期的に生き残るための道なのです。

例えば、フィットネス分野のユニコーンであるKeepは、典型的な非必須製品です。しかし、オンラインフィットネスは、現在の市場にとって実はとても良いチャンスであり、対象ユーザーの購買力も比較的高いです。しかし、Keepは会員制サービスの提供をうまく行わず、ハードウェア、ショッピングモール、オフライン店舗など、資金調達後すぐに利益を上げるのが難しいプロジェクトの開発を選択しました。MVPビジネスモデルが十分に実装されていないときに、他のビジネスの開発に多額の資金を投入するのは非常に危険です。要約すると、次の 3 点になります。

1. 当初、私たちはこのビジネスの最終目標がオンライン市場やOTOを独占することなのか、業界全体のリーダーになることなのかについては考えていませんでした。
2. 資金調達後、規模や事業の拡大に躍起になり、突っ走りすぎて、自分が進んでいる道がいつか収益化できる道なのか、それともお金を無駄にするだけで返ってこない道なのかを検討することを忘れてしまいます。
3. 一つのことを完璧にやり終える前に、二番目、三番目のことを始めます。これは二番目のポイントの補足です。

筆者はKeepの今後の発展について依然として非常に楽観的です。結局のところ、この信仰の時代に、「自己規律はあなたに自由を与える」などのスローガンは確かに人々の心に深く根付くことができます。次のステップが何であるか、そしてそれが軌道に戻ることができるかどうかにかかっています。いずれにせよ、ユーザーによくサービスを提供することが最優先事項であり、アカウントメンバーにサービスを提供することは間違いなく正しいことです。

3. 新規市場、新規事業、新規分野を問わず、プロセスと人材の観点から標準化する

すべての大企業が規制されているわけではなく、すべての中小企業が混沌としているわけでもない。小規模な企業の中には、従業員数が少ないにもかかわらず、適切な人員配置と標準化されたプロセスを備えているところもあり、これは特に後続のあらゆるリンクにとって重要です。近年では、事業ラインに深く踏み込んだHRBPというポジションが登場し、特定の部署や事業ラインをベースに、より的確な人事管理や採用を行うことが合理的になっています。

事業規模がまだ小さいので不規則なのは当たり前、これから徐々に良くなっていくといつも聞いています。混乱したプロセスは、ビジネスの急速な衰退につながるだけです。

例を挙げましょう。私は本職はプロダクトマネージャーですが、中小の工場にはプロジェクトマネージャーはいません。中小企業の中にはプロダクトマネージャーすらいないところもあります。上司はプロダクトマネージャーです。これで問題はありません。誰が何をするかを厳密に要求する必要はありませんが、最初にルートを計画する必要があります。このルートのどこにいても、自分の仕事をきちんと行う必要があります。

• 管理と実行の区別。
• 各ポジション間の連携
• 各事業ラインに独自の製品があることを確認します。
• 役職は空席になったり統合されたりすることはあっても、責任が曖昧になることはありません。 （例：プロジェクトマネージャーはいないかもしれませんが、誰がプロジェクトを管理し、プロジェクト全体の進捗に誰が責任を負うのかを明確に定義する必要があります）

4. Bサイドを同期的に構築し、データベースを最初から構築する

まずデータについてお話しましょう。製品の配置であれ、製品発売後のデータ統計や分析であれ、データはビジネスに力を与えることができます。これらすべてのアクションは、ビジネス開発を促進し、ビジネス能力を向上させ、ビジネス効率を向上させるためのものです。

エンパワーメントを最後のステップとして残さないでください。結局のところ、単におまけ程度のことをするのが遅すぎると、タイムリーな支援を提供することさえも遅すぎることになります。

データの目的は何ですか?簡単に大まかに言うと、次のようになります。

• 戦闘がどのように進んでいるかを知る。
• どちらのチームが強いかを知る;
• どのチームまたは兵士が遅れているかを知る;
• チームに問題はないが、食糧の配達が遅すぎたかどうかご存知ですか?

これらは、行動データ、ユーザーデータ、製品データ、市場データなど、私たちがよく知っているデータにほぼ相当します。

データを扱うことは人材と頭脳の無駄であり、分析についても同様です。しかし、信じられないかもしれませんが、ビジネスモデルがすでに形成されてからデータの問題に取り組み始める企業が多すぎます。このプロセスで消費されるサイレントコストは想像に難くありません。

Bエンドの同時構築についてお話しします。ここでのBエンドは業種によって定義が異なります。通常、社内の社員が使用する製品や社内管理に使う製品がBエンドだと考えられていますが、実は大口顧客も含まれます。将来最強・最大になるかどうかを考えずに事業を始めるのであれば、この点を考慮する必要はありませんが、製品であれ運用であれ、精緻に細かくやっていくのであれば、この領域は外せません。

5. 常に前向きで、一歩踏み出す前に 3 歩先を見据え、前進できないときは諦めましょう。

プロダクトマネージャーの観点から説明すると、優れたプロダクトマネージャーは、後々の無数の機能の基礎を築くために機能を作成し、ユーザーレベルとバックエンド技術レベルの両方から将来を見据えることができます。

例えば、新しいプロジェクトを引き継ぐ場合、そのキャリアがアプリなのか、ミニプログラムなのか、コミュニティなのかを検討する必要があります。この決定は一夜にして行われるものではなく、現在の決定は現在にのみ適用されます。現在コミュニティに適用可能なプロジェクト事業の中には、規模が拡大するにつれて大きなボリュームをサポートできなくなるものもあり、統一する必要があります。その後のクロージングルートをどのように計画するか、ユーザーのライフサイクル管理をどのように計画するか、ユーザーがどのリンクとシーンから入り、どのシーンで活動し、最終的にどのエコシステムに滞在するかをどのように計画するか、長期プロジェクトなのか短期実験プロジェクトなのか、ROIがサポートできるかどうかなどを検討する必要があります。

要約する

0から1にスタートするチャンスは稀ですが、難しいことでもあります。自分自身を証明し、後世に道を切り開くのは簡単なことではありません。この記事は、インターネット思考で書かれた氷山の一角にすぎません。

この記事で言う「ビジネス」は、まったく新しい分野のような大きなものから、現在の支払いモデルを変更して新しい支払いビジネスを作成するような小さなものまで、規模の大小を問わず、多岐にわたります。ただし、大規模なビジネスであれ小規模なビジネスであれ、すべてのリンクが細心の注意を払って行われ、反復の余地が残されていれば、それほど悪くはありません。

著者: 安房

出典: 安房