Facebook副社長：これをやると66666666になる

編集者注:キャリン・マルーニーは Facebook のコミュニケーション担当副社長です。彼女はスタートアップ企業のメディアおよび広報に関する豊富な経験を持つだけでなく、社内コミュニケーションに関する独自の洞察も持っています。この記事では、スタートアップ企業や新興企業が社内コミュニケーションと社外広報のための強固な戦略的システムを構築する方法について、彼女の経験と見解を共有しています。これはすべてのスタートアップにとって非常に有益です。

キャリン・マルーニーはフェイスブックのコミュニケーション担当副社長です。彼女は以前、有名な広報会社OutCastの共同設立者でCEOを務め、Amazon、Salesforce、Netflix、VMwareなどの企業でも広報に携わっていました。マルーニー氏は、同社のメディアおよび広報活動において豊富な経験を有しているだけでなく、社内コミュニケーションに関しても非常に独自の洞察力を持っています。

最近、First Round は Marooney 氏を招き、社内コミュニケーションをテーマにした基調講演を行ってもらいました。この招待を受けた後のマルーニーの最初の反応は、「ああ、社内コミュニケーションの話題は退屈すぎるし、誰も聞きたがらないだろうから、私には話せないと思う」というものでした。しかし、企業内のコミュニケーションは非常に重要です。誰もがそれについて話したがらないのは、それについて何らかの誤解や偏見があるからです。

モルーニー自身も、社内の企業コミュニケーションが社外の企業広報 (PR) の退屈な類似物ではないことをよく知っています。企業の対外広報と社内コミュニケーションは、実は表裏一体です。これら両方の側面を考慮しないと、長期的には、メッセージは内部的にも外部的にも望ましい効果をもたらさないでしょう。そこで、マルーニー氏は、企業の内部コミュニケーションと外部広報の調和のとれた共存をどのように実現するかというテーマで基調講演を行うというファーストラウンドの招待を受け入れることを決めました。

マルーニー氏はまず、企業の対外広報活動をうまく行う方法についてのこれまでの経験と提案を再び共有しました。成功する広報活動とは、企業が伝える情報が一般の人々に受け入れられることを意味します。メディアの注目を集めることはほんの始まりに過ぎません。そのメリットには、資金の確保、優秀な人材の採用、メンターの支持の獲得などがあります。したがって、高品質のメディアを獲得することが目標ではなく、より大きなゲームをプレイすることが目標です。

魅力的な PR メッセージを作成するために、Marooney 氏は RIBS テストの使用を推奨しています。RIBS テストは、関連性、必然性、信頼性、シンプルという 4 つの要素を表しています。

（１）関連

ターゲットユーザーは誰ですか?彼らの懸念は解決されましたか?このソリューションの利点は何ですか? また、他の人の注目に値するのはなぜですか? Marooney 氏の見解では、「注目を集めるための最初の前提条件は、関連性を高めることです。」Salesforce.com が最初に設立されたとき、オンライン CRM ソリューションを直接開始することもできました。これは実用的で興味深いアイデアでした。

しかし、より幅広いターゲットユーザーにリーチするために、創設者のマーク・ベニオフは有名なマーケティングキャンペーン「End of Software」を企画しました。当時、このソフトウェアのユーザー エクスペリエンスは悪く、コストと時間がかかるだけでなく、衰退の兆候も見られ始めていました。 End of Software がリリースされると、巧みな計画により同社の市場は急速に拡大し、一般消費者やソフトウェア愛好家に近づきました。広報のテーマは製品の特性から始まり、徐々に業界全体の変化へと広がります。

（２）避けられない

必要性とは、企業が自社の製品が時代のトレンドであると人々に感じさせる必要があることを意味します。 「ジャーナリストがあなたの製品が信頼でき、実用的だと考えるなら、それはその製品が一定の関連性を持ち、センセーションを巻き起こす可能性があることを意味します。逆に、それがトレンドと全く関係がなければ、それはトレンドに逆らっていることになります。」

マーク・ザッカーバーグ氏はかつて、フェイスブックを設立する前は、テクノロジー企業が「世界をつなぐ」という責任を担うと信じていたが、自分がその物語の主人公になるとは思ってもいなかったと語った。 「グローバルコミュニケーション」が避けられないトレンドであることは明らかですが、若者のグループがこれを達成するとは誰も予想していませんでした。

（３）信憑性

「信頼性とは、ユーザーがあなたの会社が理想を現実に変える能力を持っていると信じていることです。あなたの製品はユーザーに近く、トレンドに沿っているかもしれませんが、それでも「信頼できる」というには程遠いのです。」

Marooney 氏は、Salesforce.com のプログラム計画において、「ソフトウェアの終焉」というテーマによって製品が大衆に近づき、トレンドに沿ったものになったことを例に挙げました。しかし、最も重要なのは信頼性です。オラクル出身でソフトウェアを理解している創業者のマーク・ベニオフ氏には、製品を作る能力があります。それでも、信頼を築くには時間がかかります。ユーザーの信頼を築き、あなたが勝つことを確信させ、心からあなたの勝利を願わせましょう。

（4）シンプル

インターネット時代では、人々の生活はバラバラになっています。しばらくは Facebook を使い、しばらくはメールをチェックし、誰もが仕事、友人、家族との関係のバランスを取るために一生懸命努力しています。突破口を見つけたいなら、情報を何度も簡素化してみてください。

「ソフトウェアの終焉」、たった 3 つの単語、これ以上簡潔な言葉はありません。 「まずメッセージを書き留め、それからその本質を捉えて、人々に最も覚えてもらいたい一文を考えてください」とマルーニー氏は言う。「メッセージがそこまで凝縮されていなければ、要点を押さえていないことになります。」

上記は、企業の対外広報活動を効果的に行うためにマルーニー氏が推奨するフレームワークの 4 つの主要要素です。しかし、それで十分でしょうか?覚えておいてください、これは方程式の半分に過ぎません。社内で伝えられるメッセージと社外に伝えられるメッセージが一貫性がなく矛盾していることが多いという事実によって、問題はさらに複雑になります。

メディアが報道したい内容は、社内で伝えたい内容と全く逆である可能性があります。

誤解しないでください。会社の外部広報であれ、社内コミュニケーションであれ、これら 2 つのタスクは同等に重要であり、バランスの取れた状態に保たれなければなりません。外部への PR は優れているが、社内でのコミュニケーションがほとんどない会社を想像してみてください。そういった企業は短命です。聞いたことがあるかもしれませんが、長期的な発展は望めません。彼らは木を見て森を見ず、全体像を把握できていない。逆に、社内コミュニケーションは優れているのに、社外への広報活動がまったくない企業は、いつまでも沸騰しない鍋のようなものだ。

社内コミュニケーション：ノイズを排除し、チームメンバーが社内のさまざまな情報信号を聞けるようにする

上で述べた「RIBS」フレームワークが対外的な企業広報をうまく行うための鍵だとしたら、社内コミュニケーションをうまく行うための鍵は何でしょうか? Marooney 氏はここで、「FAIR」フレームワークというフレームワークも要約しました。ここでの FAIR は文字通り「恐怖」を意味するわけではありません。これは 4 つの英語の単語の略語であり、思考パターンの 4 つの変化を表しています。社内コミュニケーションを改善したい場合、Marooney は次の 4 つの領域に重点を置くことを推奨しています。

• F—不合格

• A—引き付ける

• I—激しい

• R—バックビュー

上記の 4 つの考え方の変化は、企業の対外的な広報活動と相互作用しますが、必ずしも相乗効果をもたらすわけではありません。以下に、Marooney が FAIR フレームワークの 4 つの原則について詳しく説明します。

（１）失敗：あなたの成功を競合他社の失敗に左右させないでください。

おそらく、スティーブ・ジョブズがアップルに復帰したこと以上に、企業を復活させるということが何を意味するかを示す良い例はないでしょう。当時、マイクロソフトは市場で絶対的な支配的地位を占めており、アップルのチーム自身も競争に勝つことはできないと考えていました。当時、マイクロソフトが失敗することはあり得なかったからです。しかしジョブズはそうは考えなかった。彼はこう言った。「君の言う通りだ。マイクロソフトは失敗しないが、それは問題ではない。問題はマイクロソフトが失敗するかどうかではなく、どうやって勝つかだ。この考え方の変化は極めて重要だ。すべてのスタートアップ企業がこの問題に直面している」

あなたよりも規模が大きく、リソースが豊富な競合他社が業界内にいるので、成功する理由はありません。すべてのスタートアップは最初にこの問題に直面します。

成功は競合他社の失敗に依存する必要はないということをチームが理解していることを確認してください。目の前の山を一気に登る必要はなく、山の反対側に到達する方法を見つけるだけでよいのです。これを理解することは非常に重要です。

会社の対外コミュニケーション：会社が対外的にコミュニケーションをとる場合、上記のように言うだけではだめで、別のメッセージを伝える必要があります。企業広報において注意すべき上記の関連性（Relevant）を思い出してください。外部の世界に情報を伝達する場合、情報の関連性を確保するために最初に答えなければならない質問は、「成功したいのであれば、どの競合相手が失敗しなければならないか」です。外部のメディアに「どの競合相手も失敗しません。これは双方にとって有利な結果です」と伝えた場合、それは「関連性」の原則に違反していることになります。なぜなら、もしそう言ったら、メディアはあなたについて報道しなくなり、誰もあなたの仕事を知ることはなくなり、競合他社に推薦状を提供することもなくなるからです。

メディアの記者や業界観察者に彼らが望む情報を提供する方法を見つけなければなりません。そして、競合他社について、そしてトップに立つためにいかにして彼らを踏みにじったかについて話すことは、彼らが最も喜んで見る情報です。競合他社を参考として提示せず、あなたの成功が特定の競合他社の失敗の上に築かれたものであることを全員に説明しなければ、誰もあなたについて書いたり、報告したり、議論したりすることはなく、最終的な結果は想像に難くありません。

解決策:チームメンバーも、会社に関するさまざまなメディアレポートを目にすることは当然です。すべてのチームメンバーが、メディアで報道されているものとは異なる成功の尺度、モデル、マイルストーンを社内で持つようにすることが重要です。そうでなければ、外部のメディアが書く内容を皆が信じるなら、彼らが目にするのは常に、彼らの前に立ちはだかる乗り越えられない山だけとなるだろう。

（２）魅力：魅力的なプロジェクトの魅力や誘惑に抵抗してください。すべてのプロジェクトは非常に重要なのです。

スタートアップ企業には通常、コアプロジェクトが 1 つだけあります。それは子供のサッカーのようなもので、サッカーボールは 1 つだけあり、みんなそれに向かって走ります。会社に3人いれば、これで問題ありません。 5人ならまだ問題ありません。 10 人いると問題が発生します。

誰もが最も核心的で魅力的なプロジェクトに携わりたいと思っています。これが人間の本性です。しかし、社内コミュニケーション戦略を成功させるには、この考え方を変える必要があります。なぜそう言うのでしょうか?なぜなら、あなたの成功は、さまざまなプロジェクトのさまざまなメンバーが行った作業の全体的な効果から生まれるからです。メンバーの中には、いわゆるコアプロジェクトに従事している人もいれば、周辺的な作業や一見それほど重要ではない作業を行っている人もいます。しかし、成功したいのであれば、これらのタスクはすべて不可欠であり、最も些細なタスクでさえも重要な部分となります。

会社の対外コミュニケーション：外部メディアは、実際には会社の実際の運営や成長方法には関心がありません。この情報を外部に正直に伝えると、メディアの関心がかえって低下し、メディアはあなたの会社への信頼を高めることができません。ニュースは通常、3 つのカテゴリに分けられます。最初のカテゴリのニュースは良いニュースです。あなたの会社は順調に成長し発展していますが、メディアはそれを気にしておらず、そのためあなたについて記事を書きません。 2番目のカテゴリーは悪いニュースです。会社がハッキングされたり、重要な人物が退職したり、競合他社と不和になったりしたのです。これらは起こってほしくない種類の出来事であり、好むと好まざるとにかかわらず、ジャーナリストは通常​​、それらについて書きたがります。

3番目のカテゴリーは新しいニュースです。ここでの新着ニュースには、会社が展開している主要プロジェクトの進捗状況など、皆さんが最も関心を持っている情報も含まれています。この情報をメディアに伝える必要があります。この情報を外部の世界に何度も伝える必要があります。その結果、社内で行われていることと外部に発信しているメッセージとの間に不一致が生じる可能性があります。ジャーナリストは退屈なことは書きません。ですから、あなたの会社についてジャーナリストが書く内容が興味深いものであることを確認してください。

解決策:従業員が最も大きな影響を与えるプロジェクトに取り組みたいと思うのは当然のことです。しかし、社内では、現時点では非常に魅力的に見えるプロジェクトも、長い目で見れば実際には会社にそれほど貢献していないということを従業員に伝え、明確にする必要があります。 Amazon では、このクールなスター プロジェクトであるドローンに何人の人が参加できるでしょうか?全員がこのプロジェクトに参加したいのであれば、方法はない。

マルーニー氏は、魅力的なスタープロジェクトにどれだけの時間リソースを割り当てるかを決定するには、社内で時間リソースを適切に割り当てる必要があると提案しています。具体的な分配比率は会社の規模に応じて決定する必要があります。その理由は、チームメンバー全員が会社内の本当の優先事項を理解し、メディアの報道に惑わされないようにするためです。メディアで報道される内容は社内の実情と矛盾することが多いため、社内で良好なコミュニケーションを行う必要があります。

これらの優先事項が会社内で確立されたら、それが会社にとって本当に重要なものであるため、それを実行する必要があります。 Facebook 社内では、長年勤続している従業員や製品のバグ修正を重視していますが、メディアはこれらのことを報道しません。しかし、これらのことこそが Facebook にとって本当に重要なのです。

（３）集中と努力：チームメンバーが仕事に集中し、やる気を出せる環境を積極的に作ります。

皆さんも、チーム全体がプロジェクトに集中し、期限が迫る中、困難を乗り越えようと懸命に取り組んでいるのに、状況が依然として不利な状況に陥っている、という経験をしたことがあると思います。しかし、皆さんはチームであり、共通の使命と命がけの期限を持っているため、あらゆる困難を克服し、これまで想像もできなかった成果を達成する方法を見つけるでしょう。チーム全員もとても誇りに思っています。しかし、そのような団結、そのような必死の意欲、集中力は、理由もなく生まれるものではありません。そのような雰囲気を作り出し、構築するには、懸命に努力する必要があります。それで、どうやってそれを作るのでしょうか?

企業の対外コミュニケーション：大手上場企業の場合、この対外コミュニケーションは非常にシンプルです。四半期財務報告のプレッシャーの下、チームメンバーは投資家や一般の人々を満足させる財務データを作成するために緊密に協力しなければなりません。さらに、Dreamforce、Oculus Connect、Google I/O など、さまざまな記者会見や大規模なカンファレンス イベントも開催されます。もし私の会社がこのような大企業のひとつであれば、チームの集中力とモチベーションを維持するための同様の機会が数多くあるでしょう。同社は、外部に伝えるための興味深いコンセプトを数多く持っていることを確認し、その後さらに 1 年かけてそのコンセプトを現実のものにしていきます。

解決策:スタートアップには、大企業のようにチームを自発的に動機付ける機会がありません。あなたができるのは、チームが集中して一生懸命働けるような雰囲気を作り出すことだけです。 Facebook のモバイル版を例に挙げてみましょう。ザッカーバーグ氏はかつて「モバイル版がリリースされるまでは、他の製品には目を向けない」と明言した。この言葉がチームに強い原動力を与えたことは間違いない。製品を迅速に構築する必要があったため、全員がすぐにモバイル エンジニアに変わりました。

ハッカソンは、チームをプロジェクトに集中させるもう一つの素晴らしい機会です。マルーニー氏はこの点を説明するために、Facebook が虹色のプロフィール写真フィルターを導入した事例を紹介した。昨年6月、米国最高裁判所は全50州で同性婚が合法であるとの判決を下した。当時、常にオープンな姿勢を貫いてきたFacebookは、この出来事を祝うためにレインボープロフィール写真フィルターツールを立ち上げ、誰もが自分のFacebookプロフィール写真に同性愛を表すレインボーを追加して「プライドを祝う」ことができるようにした。この機能は、ザッカーバーグ氏の強い要望により、2人のエンジニアが夜通し残業して開発されました。この機能は一晩で開発され、誰もが非常に興奮しました。このような協力、集中、モチベーションは自動的に生まれるものではありません。雰囲気と機会を積極的に作り出す方法を見つける必要があります。

（4）バックミラー：バックミラーではなく、前方の道路に目を向けてください。

運転中に常にバックミラーを見ている人はいますか?バックミラーを見つめ続けると、遅かれ早かれ何かが起こります。実際、同じ原則は運転だけでなく、会社の経営にも当てはまります。常により困難な仕事が待ち受けています。 前方の道路に氷があるのに、それを見逃したくない場合は、車を路肩に寄せてスノータイヤを装着する必要があるかもしれません。上手に運転するには、前方の道路に何があるのか​​を知っておく必要があります。

会社の対外コミュニケーション：メディアは主にすでに起こった出来事を報道したがりますが、その報道に惑わされないでください。会社の内部チームメンバーがメディアが報道した過去の出来事だけに注目し、つまり前述のようにバックミラーだけを見つめていると、前をどう見ればいいのか分からなくなってしまいます。 「今、どの方向に向かっているのか？ 選択したルートが正しいかどうかはどうすればわかるのか？ 座標を参照として使用すべきなのか？」と考えているかもしれません。

解決策:チーム メンバーに参照枠を提供するのはあなたの責任です。チームメンバーがバックミラーだけを見ている場合、それは彼らが現在情報の空白状態にあることを意味するだけです。したがって、チーム内で目的意識の文化を醸成し、全員が将来の道にもっと集中できるように努めるべきです。今はどうですか？私たちは目的地に向かって順調に進んでいるでしょうか?私たちは十分に仕事をこなしているでしょうか?どのような目標を目指すべきでしょうか?これらの質問に定期的に答えることが重要です。そうしないと、チームは他の場所で答えを探す必要があります。同時に、できるだけ具体的にし、具体的な測定と指標を特定します。

最後に、閉じたループを形成する必要があります。四半期ごとに新しい目標を設定しますが、以前の目標が達成されたかどうかはわかりません。達成できなくても問題ありません。ただ「目標を設定する - そのために一生懸命努力する」という閉ループを完了するだけです。

外部とのコミュニケーションは非常に重要です。外部とコミュニケーションをとるときは、冒頭で述べた RIBS フレームワークを常に念頭に置く必要があります。社内コミュニケーションも軽視すべきではありません。企業文化を形成する決定を下すときは、FAIR の理論的枠組みを参考にするといいでしょう。 VC が競合他社についてメールを送ってきたら、それは過去のことなので、チームにその情報にこだわらせないようにしましょう。それにあまり注意を払いすぎるのは、運転中にバックミラーをじっと見ているようなものです。メールを受信したらすぐに返信してください。何をすべきかわかっているからです。前進しましょう。会社の年間目標を設定するときは、競合他社が失敗する可能性ではなく、自社が勝つ可能性について考えましょう。次に、チームメンバー全員が会社の現在の優先事項を理解していることを確認します。

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