会員システムを0から1に構築するには？

インターネットの数十年にわたる発展を振り返ると、ビジネスモデルは一般的に4つのモデルを経てきました。それぞれのモデルには、巨大企業の誕生と業界レイアウトの変化が伴います。有料モデルでは、これまでマイクロソフトがソフトウェア収益で市場を独占してきました。広告モデルでは、グーグルが市場を独占しています。コミッションモデルでは、アマゾンとアリババが新たな業界リーダーとなっています。

新しい時代では、会員制経済が最も人気のあるビジネスモデルとなり、多くの企業がそれを導入して大きな成功を収めています。会員制システムは、業界で最も注目されている成長エンジンの1つとなっています。業界から引っ張りだこのコストコは、2018年に会員費収入が31億4,200万ドルに達した。粗利益率は11％で、コストコの利益はすべて会員費から生まれている。

Amazonプライム会員は平均1,400ドルを費やし、非会員は600ドルを費やしています。更新率は91％で、会員取引が50％以上を占めています。

海の反対側の中国では、ユーザーが支払いを習慣化するにつれて、会員制が私たちの生活のあらゆる側面を静かに支配するようになりました。

電子商取引、食品配達、旅行からコンテンツやオンライン動画まで、見渡す限り、会員制経済はすでにあらゆるところで開花しています。

JD.comは2013年に会員制度を改革し、ユーザー維持率を19%向上させることに成功したと言われています。

iQiyiの会員収入は6四半期連続で広告収入を上回り、最大の収入源となっている。

美団の月間アクティブテイクアウト会員のうち、会員の購入頻度は一般ユーザーの3倍以上です。

……。

2018年の最終日に、呉暁波氏は「2019年を予測する」という演説の中でこれについて言及した。 「2019年には、メンバーシップが最も人気のある消費者関係モデルになるでしょう。」

会員制経済が広く普及した理由は何でしょうか?すべての製品が会員システムに適していますか?効果的な会員制度を設計するにはどうすればよいでしょうか?会員数の継続的な増加を維持するにはどうすればよいでしょうか?

1. 会員制度の根底にある論理

1. 会員制度の理論的根拠

会員制度は本質的に価格差別の一形態です。

会員制誕生の背後にある根本的な論理を理解するには、消費者余剰と価格差別という 2 つの経済概念を導入する必要があります。

（１）消費者余剰

消費者が製品に対して支払ってもよいと考える最高価格と実際に支払う価格の差が消費者余剰です。消費者の心理的価格の違いにより、企業は利益を最大化するために価格差別を利用して消費者余剰を最大化します。

（２）価格差別

消費者余剰を追求するために、企業は消費者ごとに異なる価格を設定します。価格差の程度に応じて、価格差別は次の 3 つのレベルに分けられます。

第一級価格差別: 価格設定は個人に基づいており、各消費者に異なる価格が適用されます。

第 2 次価格差別: ショッピング モールやスーパーマーケットで 2 つの商品に 30% 割引を適用するなど、購入数量に応じて異なる価格を決定する、数量による価格設定。

第 3 段階の価格差別: グループ別の価格設定。異なる市場グループに応じて異なる価格設定が実行されます。たとえば、景勝地のミネラルウォーターの価格は、家の階下のミネラルウォーターよりも明らかに高くなります。

会員制は、異なる消費者グループ向けに異なるサービスと価格戦略を策定します。より多くのお金を使うユーザーは、より高い割引とより良いサービスを享受できます。その主な目的は、企業が消費者余剰を最大化することです。したがって、会員制度は本質的に、消費者余剰の最大化を追求するために企業が採用する価格差別戦略である。

2. 会員制度の実際的意義

在庫時代だからこそ生まれるビジネスモデル。

過去10年間の中国経済、特にインターネット産業の急速な発展に伴い、会員制経済の爆発的な成長にも実用的な意義があります。

階層的な消費構造:ユーザー規模の大幅な増加に伴い、ユーザー構造が階層化され始めています。中流階級の拡大により、品質に対する要求はますます高まり、標準化されたサービスではもはや彼らの消費需要を満たすことができなくなっています。これは、消費のアップグレードと呼ばれるものです。

競争環境はレッドオーシャンになりました。成長の配当によりサプライヤーが大量に流入し、市場はブルーオーシャンからレッドオーシャンに変わり、競争環境は激化しました。

一方で、人材は多すぎるのにリソースは不足しており、新規市場を獲得するためのコストはますます高くなっています。企業は、新規顧客を獲得するために莫大なコストを支払うのではなく、既存顧客の効率を最適化し、既存の利益率を高める必要があります。

一方、消費者の選択肢が増えると、ユーザーの忠誠心は低下します。差別化されたサービスを提供しなければ、既存ユーザーを維持することは難しくなります。

企業は、自社の防壁を強化するために、既存のユーザー、特に価値の高いユーザーにさらに注意を払うことになるでしょう。ロイヤルティを高めるための会員モデルとして、企業への導入は当然の結果です。

一方、企業は製品思考からユーザー思考へとシフトしています。ユーザーの好みや要求に基づいて、企業は製品体験を継続的に改善するだけでなく、ユーザーのニーズに応える差別化されたサービスも提供します。会員制度はユーザーを明確に区別し、企業がターゲットを絞った付加価値サービスをより適切に識別して提供し、価格差別化を図り、ユーザー価値を最大化し、ビジネスの成長をより効率的に行うことができます。

一方で、企業は短期的な価値から長期的な価値へと重点を移し、1回限りの取引から生涯にわたる取引へと、ユーザーの長期的なライフサイクル価値にさらに注意を払うようになりました。会員管理を行うことで、ユーザーロイヤルティの向上だけでなく、ユーザーのライフサイクルを延長し、企業の収益を継続的に成長させることができます。

3. メンバーシップは成長の万能薬でしょうか?

私の答えはノーです！会員制は多くの製品で成功を収めていますが、会員制は成長の万能薬となるのでしょうか?

成功者は常に少数派です。実際、ほとんどの製品の会員システムは、ユーザーを搾取するためのツールとなり、ユーザーから批判されるか、不要で忘れ去られたシステムになっています。

これは、インターネット企業の「変化を受け入れる」姿勢の具体的な応用であり、メンバーシップモデルの現状でもあります。

メンバーシップは、決して成長の万能薬ではありません。メンバーシップにも範囲と限界があります。

まず、そして最も重要なことは、すべての成長の基盤は製品の価値と体験にかかっているということです。悪い体験が原因でユーザー離脱率が高く、企業が維持率を向上させるためにメンバーシップ モデルを使用しようとすると、実際にはユーザーに悪影響を及ぼし、ユーザー離脱を加速させることになります。

第二に、メンバーシップ モデルにもビジネス タイプの制限があり、その目的はユーザーの生涯価値を最大化することです。しかし、不動産業やウェディング業など、生涯に1～2回しか利用されないライフサイクルの短い低頻度ビジネスの場合、会員が果たせる役割は限られています。

最後に、会員制モデルはネギを切るための道具にはなり得ません。短期的な収益増加のために、いくつかのクーポンと取るに足らない権利を用意し、会員制としてパッケージ化し、19/99/199元で販売しています。これはユーザーのIQを侮辱するだけでなく、会社の信用を無駄にし、損失に見合うものではありません。

したがって、会員制は、少なくとも一過性の経験がある比較的高頻度の製品に適しており、ユーザーの生涯価値を最大化することを目標とすべきです。会員モデルの価値を最大限に高めるためには、企業は特典の設計に真摯に取り組む必要があります。

4. 会員モデルの種類は?

有料会員 VS 階層型会員

現在、有料会員とレベル会員の2つの会員モデルがあります。

両者の基本的なロジックは同じであり、どちらも、一部のユーザーが特典を享受できるように、ユーザーを区別するための特定のしきい値を設定する必要があります。

両者の違いは、給付を受けるための基準にあります。有料会員の方は再度会員カードを購入していただく必要があります。レベル メンバーは、より高いレベルの特典を享受する前に、成長ポイントを蓄積してより高いレベルにアップグレードする必要があります。

これら 2 つのメンバーシップ モデルのどちらを選択すればよいでしょうか?

2 つの基準に基づく総合評価: 1 つ目は、ユーザー価値構造の 80/20 ルールが明確であるかどうかです。第二に、事業の粗利益はいくらか。 80/20 ルールはトップユーザーの価値を表し、粗利益率はカバーできる資本コストの割合を表します。

カテゴリー 1: 80/20 ルールは明白であり、粗利益率も高いため、階層型メンバーシップを選択します。こうした事業の主な利用者は、食料や衣服を提供する側がほとんどなので、企業が補助金を出すとしても、その維持に注力することが重要だ。さらに、トップユーザーがもたらす高い利益は、資本コストを補助するのに十分です。

2 番目のカテゴリ: 80/20 ルールは明らかですが、粗利益率が低いです。上記と同じ理由で、優先メンバーシップをお勧めします。しかし、低い粗利益率で資本をカバーできない場合は、有料モデルを選択し、粗利益率の一部を放棄し、会員費を補助することで会員価格を下げ、比較的リーズナブルな会員価格でトップユーザーとの関係を維持します。

3番目のカテゴリー：80/20ルールが明確でなく、粗利益が低いため、有料メンバーシップをお勧めします。粗利益率が低いということは、自己資本コストをカバーできないことを意味し、会社は会員権を通じて利益を増やすことも望んでいます。会員向けの付加価値有料サービスは、利益率を高めるのに非常に適しています。

第4のカテゴリー：80/20ルールは明らかではありませんが、粗利益率は高いです。このタイプの業界は、メンバーシップシステムの構築に特に適していないため、説明しません。

現実世界では、食品、衣料、住宅、交通に関わる消費者行動は競争が激しく、粗利益率は比較的低い。スーパーマーケット、電子商取引、食品配達、動画などの分野では有料会員制が基本的に標準となっている。しかし、ホテル宿泊や飛行機利用など、28 効果が顕著に表れるビジネスモデルでは、基本的に階層型会員制度を採用しています。

しかし、支払いモデルと階層型メンバーシップが共存するデュアルトラックシステムを選択する企業が増えています。階層型メンバーシップの基準は高く、上位ユーザーを維持するのに適しています。高品質を求める多数の中級ユーザーも、トップユーザーの権利と利益を享受したい場合は、料金を支払うだけで済みます。これにより、同社は上位ユーザーと中位ユーザーの両方を満足させるだけでなく、有料会員を通じて収益を増やすこともできるため、一石二鳥の効果が得られます。

2. 「魅力的な」会員規約を設計する

完全なメンバーシップ システムを設計するには、通常、ユーザーの階層化 -> 権利の設計 -> ルールの作成という少なくとも 3 つのプロセスに従う必要があります。

• ユーザーの階層化: ユーザーの階層化の基準を定義し、それを使用してユーザーを階層化します。これは、段階的なメンバーに適しています。
• 権利と利益の設計: 階層化されたユーザーの要求に基づいて、権利と利益の完全なセットを設計します。
• ルールを確立する: 階層型メンバーシップの場合は、昇格と降格のルールを設計する必要があります。有料メンバーシップの場合は、価格戦略を策定する必要があります。

1. ユーザーの階層化

階層メンバーシップ: 基準を定義し、合理的な階層化を行う

ユーザーの階層化は、階層型メンバーシップ システムを設計する上で非常に重要なステップです。この基盤がなければ、メンバーシップ戦略の他の部分は機能しません。現在、会員制度は急速に発展しており、さまざまな形態があります。階層化は必ずしも同じ基準に従うとは限らないため、選択的に適用する必要があります。

ステップ1: 階層化基準を定義する

既存ユーザーの中から価​​値の高いユーザーを開拓することが、メンバーシップの核となるロジックです。階層化によって価値の高いユーザーを特定するには、まず基準を確認し、ユーザーの価値を評価する必要があります。インターネット製品の利益価値のほとんどは、ユーザーの金銭や時間の投資の交換から生まれます。したがって、取引フローや使用時間は、ユーザー価値の基準として使用できます。

もちろん、フローや期間は階層化基準として直接使用できますが、セグメンテーションのより明確な基準を得るために、フローや期間を細分化する必要がある場合もあります。

ユーザー投資フロー = 顧客単価 * 購入数量;

ユーザーの投資時間 = 頻度 * 単一の時間期間。

一般的に、一部のカテゴリでは、平均注文額と単一期間は比較的安定していますが、購入数量と頻度の分散と範囲は大きく、階層化基準としてより適しています。階層型会員制度では、階層化基準の単純化も考慮し、ユーザーの転換コストを削減し、ユーザーがより明確にアップグレードできるようにする必要があります。

以下にいくつか例を挙げます。

• TaobaoやJD.comのようなプラットフォーム製品の場合、SKUが豊富で、ユーザー数も膨大で、平均注文額や購入数量のばらつきや範囲も大きいため、売上高を階層化の基準として選択するのは比較的簡単です。
• Didi の場合、ユーザー価値基準と階層化基準はどちらもキャッシュフローになりますが、より適切に階層化およびセグメント化するために、頻度や距離も階層化基準として使用できます。
• 従量課金制の製品の場合、価値と階層化の基準として頻度を使用する方が適切です。

各製品階層化の基準は統一されておらず、ユーザーをより適切にセグメント化できる限り、特定の状況に応じて適用する必要があります。

ステップ2: ユーザーのセグメンテーション

決定された階層化基準に基づいて、次のステップでは、すべてのユーザーをセグメント化し、すべてのユーザーを小さなセグメントに分割し、各小さなセグメント内のユーザーの数と割合、およびユーザーの貢献の価値と割合を計算します。

購入数量と頻度を階層化基準として使用する場合、セグメンテーションは比較的簡単です。累積数量または頻度の自然数（1から最大値まで）に従って、各数量が順番に計算され、対応するユーザーとユーザー価値分布が計算されます。

取引量やオンライン時間を階層化基準とした場合、平均注文額や単一時間長を最小セグメント単位として各セグメント内のユーザー分布を計算し、1から最大値までの自然数を倍数として順番に増加させることができます。

たとえば、旅行サービスの平均顧客価格は 50 元で、ユーザーセグメントの範囲は 0 ～ 50 元、1 ～ 100 元、100 ～ 150 元、150 ～ 200 元などに設定できます。

ステップ3: セグメントを結合する

セグメントを分解した後、次のステップはセグメントをマージすることです。セグメントのマージは、20% のユーザーが 80% の価値に貢献するという原則に従います。80/20 ルールに基づいて、上位のユーザーを最初にスクリーニングする必要があります。

マージする際には、上位 20% のユーザーに基づいてユーザー価値のシェアを確認したり、その逆を行ったりして、最初に価値の 80% を占めるユーザーに基づいておおよそのユーザー セグメントを選別することができます。

上位ユーザーを除外した後、80/20 ルールに従って、上から下に向かって中間レベルまたはその他のレベルのユーザーを除外し続けることができます。

従来の階層型メンバーシップ システムは通常 4 ～ 5 レベルです。レベルが多すぎるとユーザーにとって理解しにくくなり、レベルが少なすぎると上位ユーザーに焦点を絞ることができなくなります。

ステップ4: ユーザーの洞察

レベルを分けた後、ユーザーを分析できます。分析の主な目的は、各レベルのユーザー、特に上位ユーザーの属性、問題点、要求、使用状況、消費行動を理解することです。この基盤があれば、その後の権利と利益の設計に頼る基盤ができ、権利と利益の有効性にさらに自信が持てるようになります。

従来のユーザーインサイトプロセスでは、まずクラスター分析を行ってユーザーのさまざまな特徴データ、行動データ、消費データを抽出し、次にクラスター分析を実行して相関関係の結論を取得します。次に、ユーザー訪問やセミナーなどのフィールド調査を行ってクラスター分析の結論を検証し、これらの結論の背後にある理由、特にユーザーの問題点や要求、製品使用時の心理状態、ユーザーの活動や離脱の可能性の理由などについての洞察を得ます。

2. エクイティ設計

人々の興味を引き付け、少ない労力で大きな成果を達成できるように設計します。

会員制の成功は、権利と利益の設計にかかっています。一部の会員制はチキンリブのようで、使用する必要がないように感じられます。最も重要な理由は、権利と利益の設計の失敗です。

ユーザーの購入意欲をかきたてたり、ユーザーのアップグレードを促進したりする「魅力的な」特典のセットを設計するには、次の式に従って計画し、分解することができます。

顧客満足度 = 製品価値 - コスト

ユーザーの心の中では、製品に対する満足度は、製品が提供する価値からユーザーが支払うコストを差し引いた値に等しくなります。ギャップ値が大きいほど、ユーザーの満足度は高くなります。そうでない場合、ユーザーの不満は大きくなり、苦情を言うこともあります。細かく分けると、商品の価値が高ければ高いほど、コストは低くなります。簡単に言えば、これが価格性能比です。

（１）商品価値を高める権利

前提として、ユーザーが必要とする価値を見つけ、それを基にして継続的に付加していくことで、権利や利益の価値をより強固なものにしていくことが必要です。

ユーザー価値を位置付けるには、マズローの欲求階層理論を参考にします。生理的欲求、情緒的・社会的欲求、自己実現の欲求は、それぞれ製品が提供する使用価値、社会的価値、成長価値に対応します。

権利や利益の履行には、使用価値の増加に基づいて、付加価値機能や独占サービスなどの追加機能の提供が含まれるのが一般的です。

社会的価値は通常、アイデンティティのシンボルやコミュニティへの帰属意識として表れ、主にメダル、成績評価、高級会員制コミュニティなどで表れます。

成長価値は自己実現を表します。権益面では、公益的な名称を採用したり、成長の機会を提供したりすることができます。

製品の大部分は、食料、衣服、住居、交通、感​​情的および社会的交流のニーズに対応するように設計されています。権利と利益の設計も、使用価値と社会的価値の向上に焦点を当てる必要があります。製品が提供する価値が基本的なものであればあるほど、その使用価値を中心に付加価値がつき、ユーザーにとってより魅力的なものになります。

（２）コスト削減のメリット

ユーザーが支払うコストは通常​​、金銭、時間、肉体的および精神的な投資という観点から表現されます。

特典の設計では、金銭的なコストを削減する手段が非常に一般的であり、ユーザーに受け入れられています。割引クーポン、限定オファーなどは比較的一般的な手段です。会員に超お得な割引を提供するのは直接的で効果的ですが、割引額が少なかったり、割引の閾値が高かったりすると、マイナス効果が生じ、口コミにも影響が出る可能性があります。

時間はもう一つの重要なコストです。権益設計において、時間コストの削減は時間を節約することを意味します。通常、待機なし、優先アクセス、早期アクセスなどの形で実現され、たとえば、電子商取引サイトでの優先物流や、動画サイトでの広告なしなどです。

ユーザーの心身の負担を軽減し、心配を解消します。権益の観点から言えば、通常は高品質のアフターサービス保証サービスと専属の担当者によるフォローアップを提供することで、ユーザーの心配を軽減し、不安を軽減します。

（３）公平性設計の原則

1) 最高レベルの要求をベンチマークに優先させる

会員制度自体は高価値ユーザーを満足させるためのものであるため、権益設計はトップユーザーから始める必要があります。トップユーザーは非ヘッドユーザーと比較して要求が高く、製品理解度が高く、よりこだわりがあります。ヘッドユーザーの権益を満足させることで、権益設計の成功が証明されます。

2) コアアクションを中心とした設計上の利点

いわゆるコアアクションとは、ユーザーが商品価値を得るために行うアクションであり、企業がユーザーに最も実行してもらいたいアクションでもあります。商品を取引する場合の中心的な行為は注文を行うことであり、オンライン コンテンツの中心的な行為はコンテンツを視聴することです。付加価値を高める場合でも、コストを削減する場合でも、デザインの公平性は常にコアアクションの発生を促進することを目的としなければなりません。たとえば、電子商取引の割引や無条件返品はすべて、ユーザーが注文しやすくし、電子商取引企業がより多くの収益を得られるように設計されています。

3) 資本コストを合理的に管理する

一般的に、株式コストが高いほど、株式価値は魅力的になります。一般的に、ハード エクイティには高いコストが必要です。しかし、自己資本が高すぎると、メンバーの利益は減少します。したがって、株式予算を作成する場合、通常は次の 2 つの問題に直面します。

1. 既存の予算が会員数の増加に対応できるかどうか。
2. 株式の ROI とは何ですか?

これまでの経験から、1 つ目の質問については、補助率のロジックに従って予算を評価し、ユーザーの ARPU 値から始めて、各顧客の粗利益率を計算し、粗利益の一定割合を抽出して株式に投資し、全体の予算をまとめ、評価します。将来的にユーザー規模が飛躍的に拡大した場合でも、予期せぬ損失は発生しません。

ROI評価は難しい。大まかな評価方法はある。効果が出始めたら、運用活動を通じてA/Bテストを実施し、活動のROIを評価し、効果のおおよそのROIを求める。

コストを分担するために、一部の会員制ではBD権利を導入しています。価値ある権利を導入できれば、ユーザーにとってメリットがあり、権利の価値感も高まるというのが私の見解です。しかし、インターネット製品のBD権利のほとんどは役に立たず、主な権利が十分に強くないため、本末転倒となり、ユーザーに嫌悪感を与えています。

4) シンプルで直接的、派手すぎない

一般的に、会員制度は、ハードなメリットが 1 つあれば効果的です。ユーザーが理解しやすく、覚えやすいように、一般的に言えば、メリットが多すぎるべきではありません。1 ～ 2 つのハードなメリットに焦点を当て、適度に追加のメリットを追加すれば十分です。その後、メンバーのメンタル教育を行う際に、ユーザーはメンバーシップの価値をより集中的に認識でき、新しいメンバーを引き付け、メンバーの忠誠心を高めるのに役立ちます。

5) 権利と利益は区別されるべきである

比較しなければ害はありません。比較することで価値観が強まります。メンバーの異なるレベルの権利と利益の比較も価値観に影響を与えます。有料会員制では、有料と無料の間に大きな差がなければ、ユーザーは購入しません。特典の設計にあたっては、差別化感を最大限に高め、上位層に限定した特典を提供し、会員、特に上位層会員の価値観を際立たせるよう努めています。

（４）昇格・降格ルールの策定

ティアメンバーに適用

（５）成長価値の定義

階層型メンバーシップ システムでは、メンバーの昇格と降格は、一定期間内のメンバーの成長値の変化に基づいて定義されます。成長値が一定の基準に達した場合にのみメンバーはアップグレードされ、そうでない場合はダウングレードされます。 JDのJingxiang ValueとTaobaoのNaughty Valueはいずれも成長価値です。

成長価値は、ユーザー指向の価値測定基準のセットであり、重要なビジネスアクションを測定する必要があるだけでなく、ユーザーにとって理解しやすいものでなければなりません。

JD.com の会員レベルを例に挙げてみましょう。

JD.comの価値を高めるために、JD.comは消費、活動、アカウント、小百信用、評判を基準としています。消費は電子商取引の核心的な行動であり、ユーザーの消費が高ければ高いほど、価値が高まり、成長価値が高まります。アクティブアクションとアカウントアクションは直接的なビジネスアクションではありませんが、注文やレビューの投稿など、他のユーザーの消費決定に役立つ消費アクションを直接的または間接的にトリガーします。アカウント認証はアカウントアクティビティに役立ちます。 Credit と Noob はアカウント制御のリスクを表し、間接的に消費にも関連しています。

成長価値は、消費だけでなく、すべてのビジネスアクションの尺度になります。また、成長値は消費されないため、ポイントと混同しないでください。

（６）量的成長価値

GMV指向のビジネスの場合、価値単位は金銭単位です。ユーザーが1元多く費やすと、価値は1元増加します。すべての消費行動または非消費行動を定義するには、すべての行動を評価して価値を定義する変換ロジックが必要です。したがって、成長値と価値単位を変換する必要があります。

成長価値 = 価値単位 * 係数

ほとんどの成長値の場合、係数は一般的に1です。つまり、ユーザーは1元を費やして1つの成長値を取得します。10や100のものもあります。このように設定する理由は、主にユーザーの理解を容易にするためです。理解コストが高く、ユーザーが変換しにくい場合、ユーザーは改善方法がわからず、簡単にアップグレードをあきらめてしまいます。

（７）成長価値の獲得

成長ポイントのソースは、一般的にメインルールとメンバータスクの 2 つのカテゴリに分けられます。

メインルールは、ユーザーの主要なビジネスプロセスに役立ち、ユーザーが自発的に成長するように導きます。さらに、成長値には、新規ユーザーの関連アクション、間接的なビジネスクリティカルなアクションなども含まれま す。電子商取引を例にとると、消費は成長価値を獲得するための最も直接的なアクションです。また、アカウント情報の記入、認証、注文の投稿、支払い口座のバインド、評価もユーザーの成長を獲得する手段です。

成長値の範囲を選択するだけでなく、各アクションの重みスコアも設定する必要があります。

新規ユーザー向けのキーアクションは、より高いスコアを獲得しています。目標は、新規ユーザーを最初の注文を完了させ、良い体験を提供することです。各ユーザーはライフサイクルで一度しか楽しむことができないため、比較的簡単に取得できます。

間接的なキーアクションの重みは、アクションの価値と獲得の難易度および頻度に基づいて決定する必要があります。成長価値スコアは、総合的な分析の後に設定されます。獲得コストが高いほど価値は大きくなり、アクションの頻度が低いほど成長価値は高くなります。逆もまた同様です。

メンバータスクは、一般的には、さまざまなアクティビティを通じてユーザーの活動を促進する運用サービスです。具体的な設定基準は、アクティビティのルールや予算に応じて判断できます。

（８）降格サイクル

ユーザーの使用頻度に応じて、メンテナンスサイクルは履歴蓄積、年間蓄積、月間蓄積に分けられます。現在では、年間積立や月間積立が一般的です。事業者は、製品の使用頻度の範囲に応じて、対応するメンテナンス期間を選択できます。

ホテル、旅行、航空会社は一般的に毎年蓄積しており、Ctrip、Taobao、JD.comも毎年蓄積しています。 Didiのような通勤旅行事業の場合、タクシーの利用頻度が高いため、収益は月単位で蓄積されます。

ユーザーのアップグレードとダウングレードの変更には、強力なリマインダーと強力な認識が必要です。現在、メンバーには複数の種類のメンバーシップがあり、すべてのユーザーが製品の変更に頻繁に注意を払うわけではありません。会員の認識が弱かったり、それに気付いていなかったりすると、会員資格のアップグレードやダウングレードを行ってもユーザーの活性化を促進できないだけでなく、ユーザーからの苦情につながる可能性もあります。

タオバオのレベル会員の権利と特典を享受するには、ユーザーはそれを受け取るためのアクションを実行する必要があります。

ラダースライド: 上位の高価値メンバーを保護するためにレベルメンバーが開始するバッファー戦略。比較的わかりやすいです。前回のサイクルでユーザーが貢献した価値は非常に高かったため、ユーザー自身のニーズや価値観が非常に高いことを意味します。ダウングレードの理由は、競合製品に目を向けたためと考えられます。この時点で、ランクを下げること、あるいはレベルを維持することさえも、ユーザーを呼び戻すための良い行動となります。結局のところ、顧客獲得コストがますます高くなる時代において、価値の高いユーザーを維持することの価値は、多くの新規ユーザーを獲得することの価値とは比べものにならないかもしれません。

疫病の影響により、多くの事業の頻度が減少しており、会員の権益を保護するために、多くの製品も会員期間を延長する対応する降格戦略を展開しています。会員の利益を守りながら、ユーザーを維持し、口コミを獲得し、流行が収束したときに再活性化するための強固な基盤を築くこともできます。

3. 価格戦略を立てる

有料会員向け

（１）株主資本コスト

株主資本コストのレベルは価格設定のレベルを直接決定します。一般的に、株主資本コストのレベルは、供給能力と限界費用という 2 つの要因によっても影響を受けます。

航空会社会員向けの専用座席指定やタクシーの優先配車など、供給能力が限られている権利や権益は、一般的に非常に硬直的であり、リソースが比較的少なく、コストが比較的高い。

逆に、限界費用が極めて低いかゼロで、供給能力が強く、あるいは無制限に供給できる権利については、価格設定は主に市場戦略に基づいて行い、高すぎないようにする必要があります。たとえば、動画サイトでは、会員コンテンツを閲覧するために新規会員になるコストはほぼゼロであるため、ほとんどの動画会員は20元前後です。

（２）リサイクルサイクル

いわゆる回復期間とは、メンバーが費用を回収したり、自分が支払う権利や利益から利益を上げるのにかかる時間の長さを指します。

製品自体は、コスト回収サイクルが毎日頻繁に使用されている期間を決定します。

さらに、毎月のカードには、試行錯誤コストが低く、価格が低く、ユーザーの受け入れが高く、ユーザーを変換する確率が高くなります。

ただし、中程度の頻度の製品の場合、株式費用の回復期間は延長され、年間カードはより適切です。

（3）価格アンカー

高周波製品の場合、毎月のカードと安価な継続的な月間パッケージのプロモーションに加えて、四半期カードまたは年間カードを発売して、より長い期間ユーザーの消費をロックします。

ほとんどの製品は価格アンカーを使用するため、ユーザーは価格比較を通じて最大の価値でサイクルを選択できます。

継続的な年次パッケージ<継続的な半年パッケージ=継続四半期パッケージ<継続的な月次パッケージ<普通の年次パッケージ<普通四半期パッケージ<普通の月次パッケージ。

一般的に言えば、ユーザーが四半期または年間パスを購入することを奨励するために、四半期ごとまたは年間パスは継続的な購入よりも安くなり、四半期ごとおよび年間パスには付加価値サービスがあります。

しかし、一部の製品は逆の戦略を使用しており、毎月のカードは四半期および年間カードよりも安価です。なぜ？

第一に、毎月のカードメンバーの大部分が3か月目または4か月目に支払を停止し、1年後にはより少ないユーザーがメンバーシップを更新することを示しています。

第二に、メンバーシップスケールがまだボトルネックに到達していないとき、ユーザーを長期メンバーシップを購入するために多くのエネルギーを費やすのではなく、より多くの新しい毎月のカードメンバーを引き付けることがより実用的です。

（4）収益性

ある程度の収益性を持つ製品の場合、より価値の高いユーザーを引き付けて維持するために、中程度の補助金が推奨されます。

これは、メンバーの価格を安くするか、メンバーシップの利点をより魅力的にするために、利益の一部が抽出され、忠実なユーザーのARPUの価値を高め、より多くの利益スペースを増やすことができ、より多くの利益をもたらすことができます。

（5）競争の風景

次に、メンバーシップは収益戦略だけでなく、非常に重要な市場競争戦略でもあります。現在、市場は、特に多くの企業がメンバーシッププログラムを助成するため、既存のユーザーが競合他社の手に渡らず、安定した基盤を維持するために、高価値のユーザー、特に非常に忠実な有料ユーザーを争っています。

Alibabaの88VIPメンバーシッププロジェクトを担当するXiuxunは、かつてAlibabaがこのメンバーシップにお金を入れる必要があると言ったと言われています。

驚くべきことは、88VIPの発売以来、JD Plusの年会費が198元から99元に低下したことです。

（6）アソシエイトメンバー

共同メンバーシップは、現在最も人気のある協力と価格戦略の1つでもあります。両当事者の規模に基づいて、業界には3つのモデルがあります。

（7）プラットフォームエコシステムモデル

特定のエコロジーを持つプラットフォームタイプのエンタープライズグループに適しています。このタイプのモデルは、さまざまな内部生態系のリソースを調整しながら、グループレベルで上から下まで実装する必要があります。生態学的モデルのメンバーシップ利益の数と価値は非常に高く、価格設定は多くの場合、単一のメンバーシップの集約よりもはるかに安価です。このタイプのメンバーシップには、グループレベルでの補助金だけでなく、生態系内のさまざまな部門からの投資も必要です。

典型的な例は、ALI 88メンバーシップです。これは、Alibabaのすべてのコアサービスをカバーし、ALIプラットフォーム上の主要な国内および外国のブランドが提供する一連の複合権と関心を組み合わせた、複数のメンバーシップアイデンティティを1つの「ワンカードパス」に統合します。ユーザーは88人のメンバーシップを購入している限り、タオバオ、ELE.ME、Youku、Xiami、およびTaopiaopiaoの複数のメンバーシップを享受できます。イベント、1つの石で3羽の鳥を殺します。

（8）二重頭の共同メンバー

デュアルヘッドの共同ブランドのメンバーは、同様のサイズとレベルの2つの製品によって開始された共同メンバーシップを指します。1つ目は、2つの企業が協力して権利と利益の価値を高め、より多くのメンバーを引き付けます。

価格設定の観点から、2つのプラットフォームは互いに補助します。

ELE.MEとBilibiliによって開始された「Zhai Eブロック」の共同メンバーシップの価格は25元/198年であり、元の価格は40元/月、年に413人で、年間割引は48％です。年間割引で最大45％。

IQIYIとJD.comのメンバーは、2018年4月に「共同メンバーシップ」協力を開始しました。権利と利益が関係してから1週間後、2つの当事者は100万人以上の新しいメンバーを蓄積しました。

（9）1人の大人と1人の子供の共同メンバーシップ

「1つの大規模および1つの小さな」共同メンバーシップモデルは、2つのスケールレベルの間の製品共同メンバーシップ協力モデルを指します。このタイプのメンバーシップの協力の論理は、大規模なプラットフォームがより多くの権利と利益を導入し、既存のメンバーの保持を強化することを望んでいます。このモデルでは、小型製品は、新規顧客を引き付けて会員補助金を支払うコストを使用します。

共同メンバーシップモデルの普及により、このゲームプレイはこのゲームプレイを新しいビジネスモデルに変えたいと考えています。

今年の初めに、JDはPlusメンバーシップに基づいて「JDP計画」を開始しました。これは、権利と利益の全度のカバレッジを達成するために、共同プラットフォーム、ブランド、およびオフライン商人を介して有料メンバーシップエコシステムを共同で作成することです。同時に、JD.comはパートナーに排他的なマーケティングツールとトラフィックサポートを提供します。

3.継続的なメンバーシップ成長システムを確立します

有料メンバーか階層型のメンバーであるかに関係なく、メンバーシップシステムの成長フレームワークは、新しいメンバーを引き付け、活性化を促進し、維持するメンバーの成長モデルを説明することができます。

1。有料メンバーシップ成長モデル

有料メンバーgmv =（新しいメンバーの買収 +古いメンバーの更新番号） * arpu

GMVの成長式に基づいて、メンバーシップの成長作業は、新しいメンバーの獲得、ARPUの増加、およびメンバーの更新を達成するという目標を達成するという新しいメンバーの引き付け、および外部協力の4つの部分に分かれています。

（1）メンバーシップの買収

1）メンバーの買収：シナリオとチャネル探査

新しいメンバーを獲得する最初のステップは、適切なシナリオとチャネルを見つけ、無料ユーザーを内部トラフィックから変換するためのシナリオを見つけ、外部からの拡張または協力のための適切なチャネルを見つけることです。

内部トラフィックコンバージョン：ユーザーの使用パスから解散する可能性があり、各プロセスで変換操作を試みることができます。

、付加価値サービスのリマインダー製品を閲覧するとき、商品を購入する際のアフターセールスサービスリマインダー、注文を支払う際の価格割引リマインダーなど。

外部チャネルの拡大：国境を越えた協力は最近の主流になり、異なる業界間の共同メンバーシップと共同活動もメンバーシップマーケティングで一般的です。

2）メンバーの買収：メンバー価値の認識

このステップの焦点は、メンバーシップ価値に対するユーザーの認識を最大化し、有給購入を達成する方法です。

まず、ユーザーの注意を引き付け、メンバーに製品内の十分なマーケティングエクスポージャーを与えます。形式では、テキストまたは画像の入り口になります。シナリオとチャネルに基づいて、入り口を散在させ、メンバーの価値を提示できるコンテンツを支援することができます。

第二に、ユーザーの欲求を喚起し、メンバーシップの価値に対する認識を最大化します。もちろん、コピーライティングは非常に直接的な方法ですが、ユーザーがより強く感じるために、電子商取引会社は、この方法でメンバーになることでより多くのお金を節約することで、無料のユーザーにどれだけのお金を節約できるかを伝えます。

最後に、ユーザーが行動を起こすように動機付けます。メンバーシップを購入するユーザーの心理的障壁をクリアし、ユーザーがより低いコストで行動を起こさせます。

3）メンバーの買収：社会的核分裂

核分裂は依然としてユーザーを獲得する方法です。特に、幅広いユーザー、低価格、高頻度で沈没市場の企業では、グループ購入とメンバーの紹介の核分裂モデルを採用し、インセンティブと核分裂形式を設定し、社会的関係を通じて新しいメンバーに到達することが依然として可能です。

（2）アクティブメンバー

メンバーの主観的意志によれば、メンバー活動の動作メカニズムは、アクティブな活動メカニズムと受動的活動メカニズムに分けることができます。

1）メンバーアクティビティ：アクティブメカニズム

アクティブな活性化メカニズムは、アクティブな活性化メカニズムが長期にわたって提示され、タスクとフィードバック戦略もバックグラウンドで自動的に完了します。メカニズムが確立されると、ユーザーがルールに従う限り、ユーザーは明確な期待になります。

より一般的なアクティブメカニズムには、ポイントシステム、メダルシステム、メンバータスク、メンバーアクティビティセンターなどが含まれます。アクティブなアクティビティの設計は、2つの原則に従う必要があります。1つ目は、メリットとインセンティブが魅力的でなければなりません。

2）メンバーアクティビティ：パッシブアクティビティメカニズム

パッシブアクティベーションメカニズムは、アクティビティを増やしたり、特定のユーザーをターゲットにしたり、操作によって設定されたプロセスに従ってアクティブなアクションを完了するために、製品操作によって計画された短期的なプロモーションアクティビティです。

洗練された運用戦略（クーポン発行、プッシュ通知）とRFMに基づく短期マーケティングアクティビティは、一般的に一般的なアクティブなメカニズムである限り、パッシブアクティブメカニズムが短期的に結果を生み出しますが、アクションが完了すると、一部のユーザーは以前の状態に戻ります。

アクティブなメカニズムと受動的なメカニズムは、通常、メンバーのタスクを採用して、ユーザーのポイントをターゲットにするために、互いに組み合わせることができます。

（3）メンバー保持

メンバーの保持措置：完全なライフサイクル操作、メンバーの更新管理、沈没コストの合理的な使用。

1）メンバー保持：ライフサイクル操作

メンバーの保持を改善するには、メンバーが退職しようとしている場合にのみ、アクションを実行するだけでは十分ではありません。

新しいメンバーガイドを使用して、ユーザーが権利と関心のメカニズムを使用して、ユーザーに適切に習慣を確立し、メンバーが順守しているときにメンバーを救うときにタイムリーな警告メカニズムを確立します。

2）メンバー保持：メンバー更新管理

メンバー更新管理は、メンバー保持の基盤です。現在、ほとんどの製品は、価格が低くなるためにわずかに低いサブスクリプション価格を使用して、自動更新のメンバーを購入するために、ユーザーが追加の営業費用を支払う必要があり、一部のユーザーは忘れて継続する必要があります。

メンバーシップが期限切れになると、ユーザーは特定の割引やアクティビティインセンティブを提供することで更新するように思い出させることができます。これにより、ユーザーが更新される可能性が高まります。

もちろん、メンバーのアクティビティが非常に高い場合は、ユーザーをより長い期間にわたって購入しようとすることもできます。

3）メンバー保持：沈没費用の使用

沈没コストの使用は、保持を改善するための一般的な方法でもあります。メンバーシップの使用中に堆積を増やし、スイッチングコストを引き上げ、明示的なメカニズムを強化して、ユーザーが損失のコストを認識し、

ユーザーの使用データ、習慣、および機能的な重ね合わせを蓄積して、ユーザーの切り替えのしきい値を増加させます。今日のユーザーはますます「怠zy」になります。

クラウドサービスでは、データの切り替えコストが高すぎるため、ユーザーは元のメンバーシップを使用し続けます。ソーシャルメディアでは、ユーザーのソーシャルエクスペリエンスや感情的な経験が多いほど、ユーザーチャーンのリスクが低くなります。

私たちの喪失に対する恐怖の心理的効果は、しばしば獲得するよりも強いです。ますます多くのメンバーシップシステムは、人々の損失の嫌悪感を利用し、一方では、これはコストの理由で、これはコストの理由であり、ユーザーが自分の手の権利と利益を大切にし、できるだけ早く使用することです。メンバーの権利がより多く使用されている場合にのみ、習慣を発達させるのが容易になり、その後の保持の可能性が大きくなります。

（4）外部協力

通常、外部協力は、共同メンバーシップ、会員権の購入、または会員の活動との協力を担当するBD部門によって行われます。この部分については詳しく説明しません。

2。ティアメンバーシップ成長モデル

レベルメンバーのgmv =（アップグレードされたメンバーの数 +保持されている古いメンバーの数） * arpu

レベルメンバーシップのコアロジックは80/20ルールであり、運用の焦点は中間および高レベルのメンバー、特に高レベルのメンバーにあります。中から高レベルのメンバーシッププールがユーザープールと見なされる場合、新しいメンバーを引き付けることはメンバーシップのアップグレードですが、保持とアクティビティは支払いモデルと同じです。 Tieredメンバーシップの成長フレームワークには、メンバーシップアップグレード、メンバーシップアクティビティ、メンバーシップ定着、会員協力が含まれます。

（1）メンバーのアップグレード：潜在的なシナリオ/ユーザーの高い

潜在的な高価値ユーザーを見つけるには、製品フレームワークから抜け出し、このタイプのニーズの概要に基づいて評価する必要があります。ユーザーが現在「高い価値」を提示していない場合、彼または彼女は現在揺れ動くユーザーであり、消費行動の一部は競合する製品にあります。

隠された高ポテンシャルユーザーを識別するために、通常、次のことを行います。まず、既存の高価値ユーザーを分析してアイデンティティまたは行動特性を取得し、次に高電位ユーザーの高周波シナリオをクラスター化し、最終的に戦略や既存のユーザープールをチャネルすることを試みます。

さらに、ユーザーが2つのレベルの途中にいる場合、アップグレードコストが低いため、特定の運用アクションを通じてユーザーをアクティブにしてアップグレードできる可能性が高くなります。

（2）メンバーのアップグレード：変換アクション

メンバーシップのアップグレードの変換は、有料メンバーシップの変換に似ており、依然として知覚分解の論理に基づいています。

• 認識：最初のステップは、製品内のメンバーシップの価値、特に価値の高いメンバーシップの利点を継続的に促進することです。そのため、ユーザーは引き続き注意を払い、次のステップを理解することができます。
• 欲求：一般的に、私たちは以前に慣れていた経験について、より良いレベルの利点を試してみることです。
• アクション：アップグレードのしきい値を下げると、合理的なクーポン発行により、価格に敏感なユーザーがよりアクティブになり、レベルをアップグレードできます。

（3）メンバーのアップグレード：メンバーコミュニケーション

有料メンバーとは異なり、ティアメンバーのユーザー、特に高次のビジネスを持つメンバーは、ティアが代表する無駄なステータスにもっと注意します。

メンバーのコミュニケーション戦略に関しては、最初に行うべきことは、特定のトーンを満たし、コミュニケーションリンクを開いて、ユーザーが随時「披露」できるようにすることです。

第二に、羽の鳥が一緒に群がり、価値の高いユーザーの社会的つながりは、多くの場合、製品の高ポテンシャルユーザーでもあります。感情的なケアや社会的エチケットなどの実生活の社会的メカニズムに基づいて、新しい高ポテンシャルメンバーを獲得するための核分裂メカニズムを設計します。ただし、高価値のユーザー通信のしきい値は非常に高いです。核分裂戦略がトーンと一致しない場合、または製品が強く宣伝されています。

活動、保持、協力。運用ロジックは有料メンバーシップのロジックと似ているため、詳細は説明しません。

著者：シェン氏

出典：操作何