0から1まで、ToBマーケット運営システムをどう構築するか？（下）

現在、ToBはマーケティングにおいてますます重要な役割を果たしています。前回の記事では、ToBマーケット運営システムを0から1に構築するにはどうすればいいのか？（前編）では主に広告システムの構築についてお話しました。次に、本稿筆者がToBマーケット運営のチャネル運用についてお話します。

4. チャネル運用システム

ここで一つだけ言いたいのは、すべての ToB 製品がチャネル配信に適しているわけではないということです。

一般的に、比較的頻度が低く、非常に複雑で、価格が不透明で、製品間の相関性が強い非標準製品は、直接販売に適している可能性があります。この流通モデルは、複雑性が低く利益率が高い、比較的高頻度で標準的な製品に適しています。

もちろん、一般化することはできません。クラウドベンダーのディストリビューター、システムインテグレーター、ソリューションプロバイダーはそれぞれ異なるリソースとサービス機能を持っているため、異なるレベルで製品を配布できます。

もともともっと書きたかったのですが、これをやっている素晴らしい人がたくさんいるので、やめておきます。

3層目：下層構造

基本コンテンツ構築とツール構築は、どちらも市場や顧客、外部リソース向けに構築されるシステムであり、基盤構築は、上記のモジュールシステムが効率的に動作し、社内で効果的に使用できるようにする基盤ロジックシステムです。

1. リード栽培システムの構築

リード育成に関しては、営業部門とマーケティング部門の間の対立について言及する必要があります。

営業部門：「リードが足りず、質も悪いです。」
マーケティング部門: 「リードはたくさんいます。問題は明らかにフォローアップ戦略にあります!」

このような状況が発生する原因は、主に会社が良好なリード育成システムを構築しておらず、営業部門とマーケティング部門の間で合意に達していないことが原因です。ほとんどの場合、営業部門は新しいリードを求めることに熱心であり、マーケティング部門はリードを早期に提供し、スクリーニングと育成を行わずに営業部門に渡します。

そのため、誰もが認めるリード育成の仕組みは、ビジネスが発展していく中で必ずやらなければならないものになってきています。

手がかりについては以前にも話しましたが、ここでもう一度簡単に話しましょう。

1.1 手がかりの定義

営業部門とマーケティング部門の間で争点となることの 1 つは、リードの質です。両者がリードの理解について合意に達しない場合、期待の相違により問題が容易に発生する可能性があります。

営業の学生は、マーケティングの学生が提供するリードがすぐに取引につながり、営業の学生のパフォーマンス向上に役立つことを期待しています。彼らは、1、2 回のコミュニケーションでニーズを特定し、すぐにフォローアップできるとさえ期待しています。しかし、実際には、リードの大部分はそのような期待に応えられません。

マーケティングの学生も、リードがすぐに変換されることを望んでおり、これを利用して自分の仕事の価値を証明しています。もちろん、会社が関連するインセンティブポリシーを持っている場合、マーケティングの学生もそれをさらに期待します。しかし、セールスの学生がニーズを迅速にフォローアップしなかったり、一度フォローアップした後すぐに諦めたりすると、マーケティングの学生はセールスフォローアップ戦略に何か問題があると考えます。

このままでは、両部門間の信頼関係はますます脆弱になり、当然ながらセールスリードのコンバージョン率はどんどん低下していきます。

この問題を解決するための最初のステップは、販売リードを定義することです。 ——前に話したこと。

顧客が当社の広告を見た瞬間から、広告コンテンツに興味をそそられ、メッセージを残した場合、当社はこれを標準的な市場手がかりとみなします。その後、当社のマーケティング担当者は、特に重要な顧客について、この手がかりを評価し、ラベル付けを開始します。当社は、複数の側面から顧客を定義する必要があります。

会社の規模、製品、業界、製品またはサービスの機会があるかどうかなど。この時点で、このリードは市場で認識されたリードになります。その後、営業担当者がフォローアップして、確かに対応する需要があることを確認し、営業で認識されたリードになります。

最終的に近い将来に対応する購入計画があることが確認されれば、リードはビジネスチャンスに変換され、営業担当者はその後のフォローアップ作業を率先して行います。しかし、ビジネスチャンスに変換されなかった場合、営業担当者は引き続きリードを育成することしかできず、さまざまな理由で関連するアクションを停止し、リードが沈没して失われる可能性もあります。

これらのリードの定義は、マーケティング部門が思いつきで決めるのではなく、営業部門の責任者と営業担当者の合意に基づいて決定する必要があります。

たとえば、市場認識の手がかりは何か、私たちが定義した次元は何か、そのような定義は会社の顧客像に基づいて決定する必要があります。この像は、実際には営業学生自身の判断基準、ターゲット顧客はどのようなものか、顧客が取引を成立させるチャンスがあるかどうかをどのように判断するか、次元は何か、などを通じて初期段階で定義でき、それらについて議論し、参照し、定義します。

このプロセスは、実際には、まず「良い」リードと「悪い」リードがどのようなものかを判断し、これを基に「悪い」リードの流通を減らし、販売効率を向上させることです。

もちろん、当社が急速な発展期にある場合、電話があるたびに電話をかけることは不可能ではありませんが、関係者は計画と準備をし、販売戦略を策定し、販売の期待値を下げなければなりません。たとえ潜在的な顧客であっても、顧客を怒らせないことが特に重要です。

1.2 手がかりの評価または採点

セールスリードに等級を付け、それに基づいてリードの品質を判断することも、マーケティングとセールスの学生の間で合意が必要なことです。

大まかに以下のカテゴリーに分けることができます。

無効: 関連する需要がなく、会社の背景も良くありません。
育成可能: 適格な企業背景を持ち、関連するニーズがある、または過去にはあったが、現在はニーズがない調達担当者
意図: 適格な企業背景を持ち、関連するニーズを持っているか持っていた、そして販売コミュニケーション後に明確なニーズを提示する購入者は、ビジネスチャンスとして定義されます。
転換可能: 適格な企業経歴を持ち、関連するニーズを持っているか持っていた、販売コミュニケーション後に明確なニーズを提示し、明確な製品嗜好を持つ購入者も、ビジネスチャンスとして定義できます。
すでに協力済み: 協力に達しました

上記の分類は完全に正確というわけではなく、さらに細かく分類することもできますが、現時点ではほとんどのシナリオに対応できます。もちろん、それぞれの分類には関係者間の合意が必要です。

現在の営業対象顧客の基本状況を明確にする: 営業対象顧客を満たしていない企業については、まずは継続的な開拓を検討し、営業担当者のエネルギーの無駄を減らすことができます。
顧客からのフィードバックに基づいて顧客の意向を判断する段階：例えば、顧客が商品やサービスに興味を持っている、または購入したいと考えているが、まだ合意に達していない場合は、これが育成段階です。
顧客の購入段階とプロセスを特定し、販売サイクルを決定します。このリンクで解決すべき主な問題は、顧客の購入遅延の問題を解決することです。これはプロセスの問題ですか、それとも競合製品が関与しているかどうかなど、他のリンクの問題ですか？営業担当者はこれに基づいて対応する対策を講じることができます。

1.3 手がかりスコアリング

大量のリードを受け取り始めたとき、私たちは顧客の行動を監視してスコアを付けました。スコアリングメカニズムを持っている会社もあれば、持っていない会社もあります。少なくとも、以前は厳格なスコアリングメカニズムを採用していませんでした。

たとえば、サロンに通うと何ポイント付与されるか、公式サイトを閲覧すると何ポイント付与されるか、1か月間交流がない場合はどれだけポイントが減点されるか、などです。

ですので、ここでは詳しくは議論しませんが、マーケティング自動化ツールを通じてリードにスコアを付けるロジックは、営業スタッフによる顧客評価から派生したものなのではないかと推測したいのです。

営業担当は顧客をフォローアップする際に、顧客とのやり取りを通じて顧客の現在の意向を判断します。これはある意味、リードスコアリングに似ています。もちろん、これは私の個人的な推測にすぎません。

1.4 リード育成

実は、この部分の内容のほとんどはすでに議論されているため、ここでは深く議論しません。もちろん、より深く議論することもできますが、私たちはすべて 0 から 1 から始めているので、すぐに非常に詳細な方法で物事を行うのは現実的ではないかもしれません。

詳細については、「リードから取引の獲得まで、ToB ビジネスを加速させる方法」を参照してください。

簡単にまとめると、リード育成システムはリード品質の問題を解決するように見えますが、実際にはプロセスの問題を解決します。リード育成システムを通じて、チーム間のコラボレーションの効率が向上し、内部摩擦が軽減され、ビジネスの急速な発展が促進されます。

2. フルプロセスデータシステムの構築

Tencent のデータアーキテクチャ — 素晴らしいと思いませんか?

しかし、実は、今日議論しているいわゆるフルプロセスデータシステム構築は、実際にはビジネス側のデータフローのシステム構築に過ぎず、はるかに複雑ではありません。もちろん、最も重要なことは、これほど複雑なデータアーキテクチャをやったことがないということです。

したがって、これから説明する内容はそれほど複雑ではなく、顧客ライフサイクルを考慮する必要もありません。これはビジネスのフロントエンドのみに関するものなので、自社のビジネスプロセスに適用するのは比較的簡単なはずです。

私たちは皆、この図をよく知っていると思います。私たちのデータシステムは、このプロセスの流れと手がかりを中心に展開します。

2.1 データ指標の計画と収集

通常、製品のデータ収集ディメンションには、基本データ統計、ユーザー属性、ユーザーソース、ユーザー行動、モデルデータが含まれます。

これらのディメンションのいくつかは、実際には直接的な使用価値ではなく、ToB ビジネスにとって暗黙的な価値があります。今日議論しているデータはビジネスを中心に展開されるため、特に市場運営システムの初期段階では、それ自体がビジネスの改善に役立つはずです。収集された大量のデータは意味がありません。

2.1.1 市場データ

マインドマップに記載されるデータは比較的シンプルで、ユーザーからリードへのコンバージョン量とコンバージョン率を高めることが主な目的です。

2.1.2 販売側データ

実際には、営業側で収集する必要があるデータはこれよりもはるかに複雑ですが、前述したように、この議論は主にビジネスフロントエンドのデータを中心に展開されており、解決すべき中心的な問題はリードから受注への変換を改善することです。

2.2 データの提示

上記のデータを実装するために、比較的重いデータツールは必要ありません。Excel スプレッドシートで十分かもしれません。

この表はその一部にすぎません。

もちろん、データの量がある程度まで増えると、やはりツールの助けが必要になります。自分で構築することも、サードパーティのサービスを利用することもできます。それぞれに長所と短所があります。自分で構築する方が間違いなく便利です。好きなようにでき、好きなように提示できます。しかし、結局のところ、コストは非常に高くなります。ビジネス開発の初期段階では必要ありません。サードパーティのサービスは低コストで高速ですが、制限が比較的高く、一部のリンクは手動で操作する必要があります。

2.3 データ分析

市場から収集したデータを通じて、現在のマーケティング成長戦略が適切かどうか、どのチャネルに投資を増やす価値があるか、どのチャネルで戦略を調整できるか、どのチャネルを一時的に放棄できるかなどを分析できます...

営業側から収集したデータを通じて、フォローアップ戦略が適切かどうか、どの言葉が顧客の興味を喚起する可能性が高いか、どのリードチャネルがより価値があるか、顧客がどの製品やサービスに注目しているかなどを分析できます。

データ自体には価値はありません。ビジネスプロセスを改善するために分析された場合にのみ価値が生まれます。

2.4 迅速なフィードバックと戦略調整

上記の分析結果に基づいて迅速にフィードバックを提供し、戦略的な調整を行うことによってのみ、データが効果的に使用されることを保証できます。

初期段階での試行錯誤は何も悪いことではありません。少なくとも、迅速な試行錯誤を通じて、より効果的なマーケティング成長戦略を見つけ、フォローアップ戦略を導くことができ、その後の事業展開や業績成長に実用的な意義を持つことになります。

簡単にまとめると:

上記の方法は正確ではない可能性があり、参考のみを目的としています。

ビジネスが発展するにつれて、データシステムは必然的にますます完成度が高まり、ますます多くの側面をカバーするようになりますが、データが増えたからといって、それがすぐにビジネス発展を促進できるわけではありません。

私の元上司がかつて言った言葉を今日は皆さんにシェアしたいと思います。「データの背後にはビジネスプロセスがある」

また、データ分析を通じてビジネスプロセスを改善することは価値があると先ほども述べましたが、データを通じて戦略的な問題や新しい機会をどのように発見するかは、私たち自身のビジネスに対する理解にかかっています。

3. 全工程連携システムの構築

フルプロセス連携とは、その名の通り、企業内のあらゆる部門が連携して取り組むことを意味し、その背後には当然ビジネスプロセスが存在します。

実は、このことについては、2回目の記事でも簡単に触れました。連携システムの構築という次元からは触れませんでしたが、意味合いは同じです。

詳細は、「ToBチームの組織体制から見たToB運用とは？」をご覧ください。

しかし、簡単に議論する必要がある点がいくつかあります。

3.1 企業戦略の明確化

抽象的に思えるかもしれませんが、実はとても重要なことです。私たちのビジネスとチームの方向性を直接決定するものです。

3.2 各部門の境界を明確にする

それはまさにその通りです。つまり、争いや不正行為の可能性を減らすために、各部門の中核となる目標と職務責任を明確にするということです。

3.3 顧客中心の考え方を構築する

実は、私は境界という言葉が特に嫌いです。特に、顧客に直接関係する事柄に遭遇したときは、境界について考えるのではなく、顧客の問題をいかに早く解決するかを第一に考えるべきなのです。たとえ問題が短期的に解決できなくても、良好な顧客関係を維持する方法を見つけなければなりません。結局のところ、NPS（ネットプロモータースコア）も、当社の業績向上の原動力の 1 つです。

最後にまとめます。

最近の記事 2 つは、実際には顧客獲得、リード、プロセスを中心に展開されていることが簡単にわかると思います。

顧客獲得やリード獲得は言うまでもなく、多くの人がそのプロセスについて聞いたとき、そのプロセスが複雑で面倒で使いにくいというのが第一印象かもしれません。しかし、実際にはそうではありません。効率的なビジネスプロセスは、効率性の向上と社内摩擦の大幅な削減に役立ちます。面倒に感じる理由は、ビジネスプロセスがまだ完成していないからです。本当に役に立たないのであれば、なぜファーウェイはプロセスを変革するために莫大なコストをかけるのでしょうか。

繰り返しになりますが、ToBビジネスはまだまだ発展途上の段階です。絶対に正しい経験的方法論というものは存在しません。他人の経験を完全にコピーすることはお勧めできません。最も重要なのは、自社のビジネスに合った方法を見つけることです。

もちろん、この過程で回り道をすることは避けられませんが、こうした回り道は、ビジネスを営む上で、また人間として、私たちが経験しなければならないことです。

最後に、陳銀科氏の言葉を皆さんと共有したいと思います。