説得力のある競合製品分析レポートを書くにはどうすればよいでしょうか?

製品に関しては、効果的な競合製品分析の実施方法と読みやすい競合製品分析レポートの作成方法を学ぶことが必須のスキルの 1 つです。しかし、実際の業務では、ほとんどの人のレポートはテンプレートを当てはめて情報を積み上げていく段階に留まっています。フレームワークが完成し、すべてが整っているように見えるものの、実は焦点が定まらず価値が高くないのです。具体的には何をすればいいのでしょうか？

初心者でも説得力のある競合製品分析レポートを書くことができますか?これにより、あなたの地位が向上し、上司から命令されることもなくなり、プロトタイプを描くことしかできず、機能の作業しか許可されず、会議で発言しても無視されることもなくなります。説得力のある製品を作るには、合意形成が重要ではありません。高品質な競合製品分析レポートは、弱いPMが立ち上がるための武器となります。

競合製品分析レポートを作成するにはどうすればいいですか?皆さんそれぞれ独自の方法があると思います。ここでは私自身の方法を共有したいと思います。上級オペレーターが自分の習慣に基づいて競合製品分析レポートを作成する方法を共有します。

1. オペレーションから製品への思考経路と純粋な製品起源の主な違い

オペレーションのバックグラウンドを持つ私は、他者、商品化、ユーザー、将来の運用の視点から製品を考えることができます。これが私の強みであり、リーダーや開発者にとって最も説得力のある製品設計を行うことができる理由でもあります。

1.1 各人の性格、仕事経験、学習習慣が思考の違いの最大の原因となる

これまで、思考スタイルの違いについて深く考えたことはありませんでした。実際、私と純粋な製品/テクノロジーのバックグラウンドを持つ人々との最大の違いは、私の思考の幅です。私の主な欠点は純粋な製品指向にあり、思考スタイルの違いは明らかです。運用のバックグラウンドを持つ人は商品化と運用上のニーズに重点を置き、UI のバックグラウンドを持つ人はインターフェースと視覚的なエクスペリエンスに重点を置き、技術的なバックグラウンドを持つ人は製品のロジックと実装の難しさに注意を払う可能性があり、純粋な製品のバックグラウンドを持つ人は個人の学習パスに基づいて異なる重点を置くことになります。

著者は、ユーザーと操作の複数の側面からさらに考えます。なぜでしょうか?普段から、製品運用に関する知識を収集・整理したり、関心のある業界のビジネスモデルを分析したり、業界調査レポートを読んだり、大手企業の最新の動向や運用上の調整や考え方、組織構造の変化に注目したりすることが好きです。

知識や情報を取得するためのチャネルは比較的複雑ですが、そのほとんどはマーケティング、オペレーション、ビジネスに関連しています。

1.2 運用の考え方

（1）ビジネスモデルは何ですか？

製品開発は、まず自社のビジネスモデルを理解することから始まります。私の考えでは、すべての製品と機能はビジネスモデルを中心に開発されます。ビジネスモデルが異なれば、製品設計のアイデア、スタイル、焦点もまったく異なります。また、ビジネスモデルが異なれば、製品設計の内容もまったく異なります。

Alipayは主に支払いを中心に展開しており、スキャンと支払い/受け取りを中核としています。その他のアプリケーションやサービスは、支払いのシナリオや環境を増やし、使用頻度を高めることに重点を置いており、政府関連のアプリケーションやサービスでさえまったく採算が取れません。

WeChatはソーシャルネットワーキングを中心に展開しています。最も困難な時期は今ではなく、ユーザーのソーシャルネットワークが形成された2012年から2016年までの期間です。これは今覆すことはできません。WeChatの製品設計の考え方は、より多くのユーザーに利用してもらい、このトラフィックプールでさまざまな種類のサービスを継続的に育成することです。

（２）設計された機能はどのような問題を解決することを意図しているのか？

私の意見では、製品設計は、売上、ユーザーの成長、純利益、ユーザーエクスペリエンス、ユーザーのアクティビティなど、特定の目的に基づいて行われる必要があり、その目的に基づいてさらに検討を行う必要があります。

（３）機能的価値

長期運用管理後の習慣、設計された機能は運用にどのようなメリットをもたらすか、全体的な価値は何か、機能上の問題を解決するだけなのか、ユーザーの運用ニーズに基づくのか、売上の成長に基づくのか。

（４）事業の方向性は？製品パスに変換しますか?

ビジネスパスは、お金を稼ぐ方法と理解でき、製品パスは、実際にはユーザーのオンライン操作パスと体験プロセス全体です。このプロセスに関係する情報フィールドとデータは、情報構造図を完成させます。

（５）情報構造図、体験パス、プロトタイプの作成

業界内の類似製品と比較し、凝縮して理解した上で、体験フローチャート、情報構造図、プロトタイプなどを作成します。類似するものがない場合は、非常に類似したフレームワークのものを参考に探します。

（6）設計を完了するためのPRD文書を作成する

これまでの考え方は PRD ドキュメントを完成させるのに十分です。

1.3 製品思考パス

（１）商品の種類は何ですか？

製品の種類によって、基本的に製品の設計スタイルと一般的な機能が決まります。純粋な製品バックグラウンドを持つ PM は、どのような種類の製品であるかという点で異なる考え方をします。プロダクト マネージャーがビジネス モデルに基づいて考えないという意味ではありませんが、最初に考えるのは製品のタイプです。スタイルを確認した後、ユーザー ポートレート、競合製品の調査、製品設計などを実行します。

（２）この製品は誰のために設計されたものですか？

非常にシンプルな機能設計であっても、まずは製品全体が誰をターゲットにしているのか、どのような機能を備えているのかを理解する必要があります。ユーザーのポートレートを描き、その特徴を理解することです。そうすれば、機能的なデザインに基づいて、重要な詳細に自然と注意を払うようになります。

（３）競合他社はどのようにそれを行っているのか？

ここでは、通常の競合製品の調査を行う必要があります。時間が十分でない場合でも、競合他社の製品ロジックを理解して、迅速にアイデアを出し、より良い結果を出す必要があります。

（4）製品パスとは何ですか？より良い体験ができる場所はどこですか?

C エンド製品の場合、ユーザーがより快適に使用できるようにすることが原則であり、B エンド製品の場合、ユーザーの商業的ニーズを満たすことが原則です。機能要件を達成するために、製品はどのように段階的に動作するのでしょうか。

（５）情報構造図、体験パス、プロトタイプの作成

競合調査と製品パス分析を行った後、製品全体とその情報構造について総合的に考え、これに基づいて完全な情報構造図を作成することができました。

（6）設計を完了するためのPRD文書を作成する

ここまではすべて同じです。

2. 競合製品の調査レポートの書き方

競合製品の調査レポートを作成または作成すること自体は複雑ではありません。多くの初心者は、最初は思考の枠組み、ルーチン、またはテンプレートが不足している可能性があります。初期段階では、他の人が書いたものを真似することができます。後期段階では、他の人のテンプレートやルーチンに固執する必要はありません。自分の考えを持ち、必要なコンテンツを追加することができます。

2.1 マインドマップ - 競合製品調査レポートの概要またはフレームワーク

なぜ？なぜなら、フレームワークがなければ、個人的な作業をどこから始めればいいのかわからず、アイデアも出ず、考えることすらできないからです。したがって、最初は、Renrenshishipz.com または PMcaff にアクセスして、大手企業が何を書いているか、または成熟した競合製品の調査で何を行ったかを調べることができます。

私の場合、BP の作成や社内のビジネス分析の経験を積んできたので、製品を作り始めてからは非常に簡単かもしれません。

2.2 インターネット医療に関するビジネスモデル

これは、インターネット医療の登録機能に関する競合製品調査レポートです。インターネット+医療製品のサービスのほとんどは、登録+オンライン相談に基づいており、インターネット+医療の最も初期のビジネスモデルは、登録に基づいてトラフィックを獲得し、その後、他の手段で収益化するというものでした。

インターネット予約登録サービスとは、インターネットやモバイルインターネット技術を利用して、病院/第三者サービス機関が患者に提供する登録、手術、入院、専門チーム、協力機関の予約サービスを指し、医療の圧迫問題を効果的に解決します。

さらに、登録業界の対応機能に関するデータを取得でき、この機能はインターネット医療製品の基礎と出発点であり、ユーザーのニーズ、プラットフォームの運営、医師のニーズ、医師の運営管理を中心に展開し、基本的にすべてのCエンドインターネット+医療製品のニーズをカバーできます。 、

3. 競合製品調査レポートの内容の解釈

3.1 研究の背景

社内競合製品の調査はどのような状況に基づいて行われているのでしょうか?

3.2 研究目的

競合製品の調査、製品パス設計からプロトタイプ設計など、最適な機能最適化と反復方向を発見します。

3.3 業界分析

業界の背景は、iResearch、Analysys、業界ニュースから入手できます。業界の状況は、業界の現在の発展段階に基づいて判断する必要があります。成長段階と成熟段階の業界の焦点にはいくつかの違いがあります。

3.4 市場分析

類似企業や既存企業の現在の市場状況、競争環境、一般的なビジネス モデルはどのようなものですか?このような危機的な環境において、私の会社にはまだどのようなチャンスがあるのでしょうか? （市場、運営、ユーザーなど複数の側面）

3.5 競合製品分析

競合製品の概要と分析は、プロセス、エクスペリエンス、インターフェースなどから始まり、各製品に固有のものである必要がありますが、詳細な説明が不足しています（詳細な説明の欠如）。

（１）競合製品の概要

競合他社の概要を簡単に説明し、事業状況、ビジネスモデル、規模、運営など、考えられるあらゆる側面から説明して比較します。これにより、意思決定が容易になり、リーダーが競合他社の全体的な運営状況を迅速に理解できるようになります。

（２）競合製品分析

ここでは非常に具体的にする必要があります。つまり、操作エクスペリエンス、プロセス、インターフェース設計、特別な詳細など、すべては類似点と相違点を比較し、最適な製品パス、プロトタイプ、およびユーザー エクスペリエンス プランを取得することです。

3.6 ユーザー調査と分析

調査と分析は結論を出すためのものです。結論が出ないのであればやらない方が良いです。主にユーザーポートレート、ユーザー行動分析、アンケート設計、アンケート調査などに焦点を当てています。

（１）ユーザーポートレートフレームワーク

（２）アンケート調査の設計フレームワーク

4. 競争後の製品研究の簡単な説明

4.1 説得力のある製品マネージャー - 競合製品調査レポートと PPT の作成

（１）競合製品調査報告書Wordファイル

当時、私は機能に基づいて 18 ページの Word 文書を作成し、フレームワーク全体のすべてを詳細に書き出しました。これは私自身が確認するためのものであり、製品の将来の社内反復の核となる基盤であり、経営陣への報告の基盤でもありました。リーダーシップ、開発、そして会社を説得するため。

（２）競合製品調査PPT

PPT を書いた目的はただ 1 つ、リーダーに報告することだけでした。当時、私は 46 ページのレポート PPT を書き、業界の市場状況がどうなっているのか、競合他社は何をしているのか、どの側面からそれを行うのか、なぜそれを行うのか、そして最終的な製品計画はどのようなものなのかをリーダーに最初から最後まで説明しました。

4.2 優れたプロダクトマネージャー - 製品を超えた詳細とスキル

（1）詳細 - （フィールド、データ、プロセス、特別なユースケースなど）

競合調査レポート、情報構造図、ユーザーエクスペリエンスフローチャート、PRDドキュメント、プロトタイプが完成したら、社内レビューが始まります。このプロセスでは、詳細（フィールド、データ、プロセス、特別なユースケース）に焦点を当てる必要があります。そうしないと、開発後に落とし穴があり、開始が面倒になります。

（２）コミュニケーション - 企業ニーズ、業務、ユーザー等に基づいた説得

どれだけ上手に書かれた PPT であっても、それは単なる PPT にすぎません。最終的に製品を開発するには、UI および開発部門とコミュニケーションを取る必要があります。この時点で、多くの質問があるかもしれません。彼らに作業スケジュールと将来の開発を納得させるための最大の根拠は、なぜこれを行う必要があるのか​​ということです。また、スキルにも注意を払ってください。全員が協力して働いています。他の人が乗り気でない場合は、その人の仕事の観点からコミュニケーションを取る必要があります。そうでなければ... 覚えておいてください、プロダクト マネージャーは全体的に弱い立場の人です。スケープゴートにならないでください。また、他の人に責任を負わせないでください。

5. 追記

これは私が製品の競争力調査と分析を行った何度目かです。運用期間中、BPと戦略を作成するために、すべての基本的なスキルは同じであると分析しました。氷山モデルの下には移転可能なスキルがたくさんあります。それらをうまく活用し、継続的に強化することが、将来、すべての人の最大のコア競争力の1つになります。

前回の更新からほぼ3ヶ月が経ちました。転職、キャリア、夢と現実が入り乱れて気力がなくなっていました。現在は更新を再開し、年末にはVR SNS/Facebookなどの業界分析を制作する予定です。どうぞお楽しみに。

著者: LS ずさんな道教者

出典: LS Sloppy Taoist