低価格で成長を達成するにはどうすればよいでしょうか? Xiaomiのビジネスモデルを知ろう

低価格で成長を達成するにはどうすればよいでしょうか?どうやってお金を稼ぐのか？ハードウェアは儲からないが、サービスや付加価値サービスはより多くの利益を生み出す。Xiaomiの儲け方は、低価格で高品質な製品でユーザーの悩みを解決し、ユーザーの成長を促し、付加価値の高いサービス料で利益を上げることだ。

1. ビジネスモデルの成功はビジネス上の問題を解決することにある

1. インターネットを通じた顧客獲得コストは高い

モバイル インターネットにおける中核的な競争は、顧客獲得コストの競争です。顧客獲得コストが低いほど、企業の競争力は高まります。モバイルインターネットの競争激化に伴い、顧客獲得コストは当初の数元から現在では数百元にまで上昇しており、今後も上昇傾向にある。最も恐ろしいのは、ユーザーがこの顧客獲得コストをまったく知らないことだ。

Xiaomi の目論見書に開示されている顧客獲得コスト:

2. 小米のビジネスモデルの革新

Xiaomi は自社のビジネスモデルを「トライアスロン」、つまりハードウェア + 新規小売 + インターネットと定義しています。

Xiaomiはすべてのプロセスを可能な限り圧縮し、圧縮後のすべてのコストを製品の研究開発と製品開発に使用しています。そのため、初期のXiaomiは市場広告に投資せず、携帯電話を販売するための独自のWebサイトを構築し、すべての広告コストを節約し、チャネル予算をゼロにし、コストに基づいて価格設定しました。

• 不要な中間リンクを可能な限り排除することが、Xiaomi のサプライ チェーンの中心的な特徴です。 Xiaomi は情報技術を通じて最終顧客と直接向き合い、製品の流れ、資金の流れ、情報の流れの直接的なつながりを効率的に実現します。 Xiaomi が製品を販売し、顧客が Xiaomi Mall からオンラインで注文すると、製品は仲介業者を介さずに Xiaomi の倉庫から消費者に直接配送されます。
• 消費者が注文して代金を支払うと、資金は中間に留まらず、直接Xiaomiに渡ります。そのため、高い資本回転率はXiaomiモデルの大きな特徴です。
• 消費者は商品を受け取った後、Xiaomi のカスタマー サービスに直接連絡したり、フォーラムで議論したり、製品レビュー セクションにメッセージを残したりして、仲介業者による情報伝達によって生じる遅延や歪みを回避することができます。

これは、Xiaomi がハードウェアの研究開発だけでなく小売も行い、中間効率を大幅に向上させる必要がある理由でもあります。

コストに基づいて製品の価格を設定し、小売店で販売すると効率は向上しますが、会社は利益を上げられず、損失を被る可能性もあるという新たな問題が生じます。 「低価格で高品質」は、一般的に、企業にとってコストが高くなり、利益が低くなることを意味します。多くの企業にとって、低い利益だけに頼って会社の運営を維持することは非常に困難です。したがって、「価格の痛点」の実現には、持続的なユーザー増加を達成するための他の企業行動からのサポートが必要です。

Xiaomiは粗利益率を厳しく制限し、できるだけ低く抑えることを望んでいます。会社が儲からなければ、優秀な人材を雇ったり、投資を見つけたり、継続したりすることが難しくなります。

ビジネスの観点から見ると、利益を上げない企業は持続不可能です。伝統的なハードウェア企業のルールによると、彼らは一般的に「量で勝つ」という戦略を採用します。これは一般的に「利益は少ないが回転は速い」と呼ばれています。つまり、単一製品の利益が低い場合、販売量を拡大することで規模の経済を形成し、全体的な利益の増加を実現する方法です。

インターネットサービスがなければ、Xiaomi は標準的なハードウェア企業のようになり、粗利益率を厳しく制限するという前提の下で持続可能な発展を達成することは困難になるでしょう。

低価格で成長を達成する方法: 量で勝ち、モデルを革新し、コストを削減します。

同社はハードウェアで儲けるのではなく、サービスと付加価値サービスで儲けている。従来のオフラインチャネルを断ち切り、電子商取引の直販チャネルに依存し、ソーシャルメディアを中核とし、「口コミが王様」となっている。

低価格で高品質な製品がユーザーの悩みを解決し、ユーザー数の増加を促し、付加価値の高いサービス料金を通じて利益を上げます。ここで強調する必要があるのは、ユーザーの成長だけではユーザーの成長ではなく、価値あるユーザーの成長こそが真のユーザーの成長であるということです。

これは、「犬が羊毛の代金を支払い、豚が請求書を支払う」という典型的なケースです。羊毛は利益、犬は消費者やユーザー、豚は広告主や投資家を指します。 「無料ハードウェア」の本質は、ソフトウェア、ファン、またはハードウェア エコシステムを通じて、ユーザーとの強力なつながりを確立することです。

携帯電話やテレビは「ハードウェア無料」の流れの主力となっている。彼らはソフトウェアやコンテンツに料金を課すことができる、つまり「生計を立てられる」という点に自信がある。しかし、ユーザー間の強力なつながりを築くにはどうすればよいのでしょうか?すべては、口コミという重要なポイントにかかっています。

ハードウェア企業として、高品質の製品を作るには、高いコスト（優れたデザイナー、優秀なエンジニア、一流の部品、優れた加工工場）が必要です。半額で販売することは、商業的に実現可能ではありません。ビジネスモデルはクローズドループでなければなりません。Xiaomi がインターネットサービスを提供しなければ、同社は持続的に発展することができません。

3. Xiaomi ビジネスモデルキャンバス

1. 重要な協力

• サプライチェーン企業：原材料サプライヤー、製造業者
• エコシステム企業: Huami、XGIMI
• サードパーティの電子商取引: JD.com、Taobao、Pinduoduo

2. 主要事業

• ハードウェア製造：携帯電話、スマートハードウェア
• 新しい小売業：オンラインストア、オフラインストア
• インターネット
• 産業 + 投資 (エコチェーンを利用した製品ポートフォリオの改善)

3. コアリソース

• 「口コミこそ王様」ソーシャルメディアを核に
• ハードウェア低コスト顧客獲得（人気商品）
• トライアスロンの組み合わせは再現が難しい（ハードウェア、新しい小売、インターネット）
• 知識リソース: 知的財産、特許、ユーザーデータ
• チーム
• 資本
• 携帯電話を核として、携帯電話周辺機器、スマートハードウェア、日用品

4. 価値提案

人々の心を動かす良い製品を、手頃な価格で作る

5. 顧客関係

セルフサービス: 公式サイト、オンライン電子商取引、オフライン店舗、カスタマーサービス

コミュニティ: ユーザーフォーラム、Mi Fan 文化、ユーザーとの友達作り

6. チャンネル

• 従来のオフラインチャネル、電子商取引の直接販売を遮断
• 自作チャンネル: Xiaomi Mall、Xiaomi Youpin、Xiaomi Home
• サードパーティのチャネル: JD.com、Taobao、Pinduoduo

7. 顧客セグメンテーション

マス顧客:

8. コスト構造

• 原材料および製造コスト、研究開発費、マーケティングおよび広告費、販売およびチャネル費
• 小米モール、小米優品
• タオバオ、JD.com、ピンドゥオドゥオ
• Xiaomi ホーム
• 物流コスト

9. 収入源

• サービスと付加価値: 広告
• ハードウェア販売
• 投資する
• ブランドの使用

4. Xiaomiのビジネスモデルの詳細な説明

1. Xiaomiの売れ筋モデル

すべてのビジネスの本質はトラフィックです。人気商品はトラフィックを獲得するための最も低コストで最も費用対効果の高い方法であり、市場を爆発的に拡大させる核兵器でもあります。 Xiaomi の売れ筋商品は、Xiaomi のビジネスモデルの重要な部分であり、Xiaomi のビジネスモデルの産物とも言えます。

Xiaomi の最初の製品は携帯電話でしたが、雷軍氏は、Xiaomi は従来の携帯電話ではなくインターネット フォンを作っていると繰り返し述べました。また、彼はインターネット フォンのハードウェア、ソフトウェア、サービスの 3 つの柱を強調しました。

• ハードウェアは当然ながら携帯電話のハードウェアを指します。
• ソフトウェアはオペレーティングシステムを指し、Xiaomi では MIUI と呼んでいます。
• サービスとは、現在アプリと呼ばれているさまざまなアプリケーションを指します。

インターネットと携帯電話を3つに分けると、モバイルインターネットのこれら3つの主要な産業チェーンには大きな成長の機会が生まれます。

Xiaomi が最初に作った製品は携帯電話のハードウェアではなく、インスタント メッセージング ソフトウェアの MiTalk でした。中国初の携帯電話用インスタント メッセージング ソフトウェアとして、MiTalk は当初から順調に発展しました。残念なことに、それから間もなく、テンセントの張小龍が広州でWeChatを立ち上げ、「シェイク」クレイジーモードを開始し、MiTalkはすぐに追い抜かれました。

その後、Xiaomi は Android をベースにした MIUI システムを発表しました。ネイティブの Android は使いにくかったため、人間とコンピューターのインタラクションが優れているため、MIUI システムはマニアにとって第一の選択肢となりました。彼らは、Android ベースの HTC 携帯電話、Motorola 携帯電話などを、当時のトレンドとなった MIUI システムに移行しました。

2011年に、Xiaomiの携帯電話が正式に発売されました。モバイルインターネットの巨大な勢い、初期段階でMiTalkとMIUIシステムが蓄積したユーザーの評判、雷軍の個人的な影響力、そしてもちろんXiaomi携帯電話の1,999元という価格の優位性により、Xiaomi携帯電話は突如現れ、中国のモバイルインターネット史上最も重要な出来事の1つとなりました。 Xiaomiは大きな成功を収め、一時は「雷軍」が大手企業家のアイドルになった。 Xiaomi は、単なる携帯電話会社ではなく、インターネット会社であると常に主張してきました。

2. インターネット企業の主な特徴

インターネット企業が自社の規模を測る第一の要素はユーザー数だ。アリババの目標は27億人のユーザーだと聞いた。テンセントはWeChatやゲームなどを通じて10億人以上のユーザーを集めている。百度で検索する人の数も数十億単位と計算される。

Xiaomi のビジネスモデルの中核はユーザーであり、Xiaomi のビジネスモデル全体はユーザーを中心に構築されています。 Xiaomi は自社がインターネット企業であると主張しており、ユーザーベースを拡大するためにあらゆる手段を講じています。 50億ユーザーという数字は雷軍氏が提唱する期待、あるいは夢であり、携帯電話事業だけに頼るのは絶対に不可能だ。

サムスン、アップル、シャオミなど、どの携帯電話会社も 50 億人のユーザーを抱えることはできません。したがって、この目標を達成するには、新しい戦略が必要です。 Xiaomi の戦略は、ユーザーが必要とする携帯電話の周辺機器や製品を販売することです。

Xiaomi ビジネスモデル 2.0 の図は、Xiaomi の発展の軌跡を示す図であり、また、Xiaomi のユーザーベースの継続的な拡大を示す図でもあります。

Xiaomi は MiTalk と MIUI システムから始まり、数百万人のユーザーを獲得し、その後、携帯電話の製造によって数億人のユーザーを獲得しました。

Xiaomi は家庭ユーザーを引き付けるためにボックスやテレビを製造しており、ルーターはユーザーがインターネットにアクセスするための最初のエントリ ポイントです。 Xiaomi.com は当時は携帯電話の副産物でしたが、急速に中国第 3 位の電子商取引企業 (現在では Pinduoduo などに追い抜かれています) に成長し、巨大な電子商取引ユーザー ポータルでもあります。

その後、Xiaomiはブレスレット、モバイルバッテリー、ヘッドフォン、電源タップなどのエコチェーン製品の製造を開始し、Xiaomiの携帯電話やテレビ以外の多くのユーザーを引き付け、ユーザーベースを急速に拡大しました。 Xiaomi は Taobao や JD.com とも協力し、これらのユーザー プラットフォームのユーザーを Xiaomi ユーザーに変換しました。

この継続的な蓄積を通じて、Xiaomi のユーザーベースは急速に成長しました。 2019年第1四半期までに、Xiaomi MIUIの月間アクティブユーザー数は2億6,100万人に達し、スマートテレビとXiaomiボックスの月間アクティブユーザー数は2,070万人に達し、IoTプラットフォームに接続されたデバイスの数は1億7,100万台に達し、Xiao Aiの月間アクティブユーザー数は4,550万人を超えました。ご覧の通り、これがXiaomiモデルの魅力です。多角的にユーザーを獲得する能力があり、多数の携帯電話ユーザーを獲得しただけでなく、現在では世界最大のIoT企業となっています。

ビジネスが正常に運営されるためには、ユーザーがいるだけでは不十分で、利益も出さなければなりません。ユーザーはいても収益化できないビジネスモデルは良いビジネスモデルとは言えません。Xiaomi はどうやって利益を上げているのでしょうか?

最初の数字は月間アクティブユーザー数（MAU）で、毎月何人のユーザーが当社の製品を使用しているかを表します。

Xiaomiの携帯電話を例に挙げると、Xiaomiの2019年第1四半期の四半期報告書によると、Xiaomi MIUIのMAUは2億6,100万人でした。では、毎日使用しているユーザーはどれくらいいるのでしょうか?簡単に推測してみましょう。携帯電話ユーザーのアクティブ率は非常に高いため、月間アクティブユーザー数を2で割ると、DAU（デイリーアクティブユーザー数）は1億3000万人になります。これは単なる推測であり、Xiaomi の実際のデータではありません。

2 番目の数字は、各人が毎日携帯電話を使用する回数です。

この数字は非常に興味深いです。ユーザーが電話をかけたり、WeChatを使用したり、ビデオを視聴したり、買い物をしたりする場合でも、一度使用すればカウントされます。実際、読者は 1 日に携帯電話を何回使用するかを推定することもできます。統計によると、中国の携帯電話ユーザーは1日平均150回携帯電話を使用している。

3 つ目の数字は広告の単価です。つまり、ページを開くたびに広告が表示される場合、各ポップアップ広告の単価はいくらになるかということです。

この広告はどのように課金されますか?最も一般的なのは CPM で、これは 1000 インプレッションあたりの料金を表します。一般的に、スタートアップ広告はより高価で、30〜50元を稼ぐことができます。もちろん、アプリごとに大きく異なり、数元程度のCPMしか達成できないものもあります。今回は少し高めに計算してみましょう。たとえば 50 元、つまり 1 回につき 5 セントです。 3 つの数字を掛け合わせると、1 日あたりのユーザー数は 1 億 3,000 万人、各ユーザーは 1 日 150 回使用し、広告費用は 1 回につき 5 セントです。3 つの数字を掛け合わせると、1 億 3,000 万 × 150 × 0.05 = 9 億 7,500 万となります。ユーザー数が増えれば増えるほど収益化のチャンスも増え、ユーザー数が増えるほど利益も莫大になります。

もちろん、スタートアップ広告だけが収益化モデルではありません。ブラウザ、アプリストア、動画など、携帯電話には多くのアプリケーションがあり、それらをすべて運営して収益を生み出すことができます。これらを合計しても、収入は依然として相当な額になります。

Xiaomi はハードウェアを高品質にして利益を低く抑えることでユーザーを獲得し、インターネット トラフィックを獲得して、最終的にインターネットを収益化します。この論理からすると、Xiaomi はユーザーを獲得するためにハードウェアを販売し、実際の利益は Xiaomi のビジネスモデルの中核であるインターネット収益化から得られます。

3. ビジネスモデルの巧妙さ

（１）顧客獲得コスト

2017年末までに、中国国内に137のXiaomi Storeが開設されました。同社の顧客獲得は、単一チャネルから、実店舗、電子商取引、モバイル端末、ソーシャルメディアをカバーするオムニチャネル小売システムへと移行し始めています。インターネットと新技術をさらに活用して、オンラインとオフラインの共同顧客獲得イノベーションを実現することも、電子商取引の収益性の鍵となっています。

Xiaomiのビジネスモデルは、この顧客獲得コストをハードウェア製品に補助金として投入する。ハードウェアはユーザーの目に見えて実体があるため、製品価格はユーザーに明確に表示される。また、従来の企業の利益はハードウェア自体の粗利益から得られるため、そのコストは当然製品価格に上乗せされる。Xiaomiの顧客獲得モデルは、製品を販売する行為をコストとみなしており、製品自体が利益を生まないだけでなく、会社が部分的な補助金を出すこともできる。

その結果、Xiaomi 製品の価格は当然ながら従来の製品よりもはるかに低くなり、ユーザーはこの価格差を痛感しているため、競争上の優位性は非常に明白です。この多次元の差別化された競争モデルにより、従来の企業は価格設定に関する発言権を完全に奪われ、市場での主導権を失っています。

（２）小米科技の目論見書より

Xiaomi はハードウェアを通じて顧客を獲得しており、顧客獲得プロセス自体が利益を生んでいますが、他のインターネット企業は顧客獲得コストが高額です。 Xiaomi のハードウェア販売の粗利益率は約 8.5% で、純利益率は約 2% と推定されます。他のインターネット企業と比較して、Xiaomi のハードウェア顧客獲得には 2 つの大きな利点があります。

1. インターネット企業は通常、ユーザーベースを構築し維持するために多額のマーケティング費用を費やします。 Xiaomiの目論見書に記載されているデータによると、時価総額が150億ドルを超える世界的なインターネット大手数社の顧客獲得コストは、すべて1人当たり15ドルを超えている。 Xiaomi の顧客獲得にはコストがかからず、利益にも貢献しています。
2. ハードウェア顧客獲得の自然な特性により、ユーザーストックが高く、粘着性が強く、アクティビティが高いことが決まります。その後の変換能力が強力です。これについては次のセクションで詳しく説明します。

4. 小米のビジネスモデルの競争障壁

（１）ハードウェア面

Xiaomiの競合相手は、Samsung、Apple、Huawei、OPPO、vivoなど、この分野の大手企業です。新参者であるXiaomiは、世界のトップ5に留まり、トップ3に何度も入ったこともあります。客観的に言えば、今日のエレクトロニクス業界で最も競争が激しい分野は携帯電話であるに違いありません。携帯電話業界の現在の傾向によれば、上位5社が市場の80％以上を占めています。つまり、携帯電話市場におけるヘッド効果は非常に顕著になっており、後続の企業に生き残る余地はほとんどないということです。

（２）新しい小売業

新小売のコンセプトが提唱されてからまだ数年しか経っていないが、Xiaomiが直面している競争相手は並大抵のものではない。中国の新小売市場はTencentとAlibabaによってほぼ二分されており、Xiaomiがそのような隙間にシェアを獲得するのは容易ではない。

Xiaomi は、独自の製品の利点を活かして、強力な新しい小売プラットフォームを構築しました。オンラインの Xiaomi Mall、Xiaomi Youpin、オフラインの Xiaomi Home はいずれも大きな成功を収めています。同時に、Xiaomi 製品の評判の良さにより、Taobao や JD.com などのプラットフォームで発言力が高まり、他の新しい小売プラットフォームにとって重要なトラフィック商品となっています。

Xiaomi は、JD.com の 6.18 と Tmall の Double Eleven の重要な参加者です。 Xiaomi は新しい小売分野でも非常に目覚ましい成果を達成したと言えるでしょう。

（３）インターネットサービス

この分野での競争はさらに熾烈です。まず、BATは長年運営されており、大きな優位性を確立しています。現在、Toutiao、Meituan、Didiなどがあり、いずれも評価額が数百億から数千億ドルの企業です。 Xiaomi の強みは、ハードウェア製品にインターネット サービスを組み込んでいることです。ユーザーの習慣の観点から見ると、携帯電話のアプリケーションを変更するのは簡単ですが、ハードウェアを変更するには比較的コストがかかります。

携帯電話は1～2年、テレビは5～10年使用されます。このハードウェアの粘り強さが、Xiaomiに固有の優位性を与えています。同時に、Xiaomi は MiTalk や MIUI システムなどのさまざまなサービスを開始し、モバイル アプリケーション サービスにおいて多くの独自の利点を持っています。

特に、人間とコンピュータのインタラクションとユーザーエクスペリエンスが携帯電話業界全体のベンチマークとなっている独自の MIUI システムには、膨大な数のファンがいます。そのため、Xiaomi のサービスは、少なくとも自社のユーザーベースでは非常に高い評価を得ています。このサービスと評判を活用して、Xiaomi はインターネット サービスへのトラフィックの入り口を掌握し、インターネット収益化の基盤を獲得しました。

（４）オフラインフロア効率が高い

Xiaomi のオフライン チャネルには、Xiaomi Home (自社構築・自社運営)、Xiaomi 専用ストア (他社が構築・自社運営)、Xiaomi 認定ストア (他社が構築・運営、県レベル以上)、Xiaomi 直接供給ポイント (他社が構築・運営、県および郷鎮市場) が含まれます。

Xiaomi Homeは、Xiaomiの効率的なオフライン小売の主戦場であり、その拡大は止められない。2019年2月現在、中国本土には約600のXiaomi Home/専売店があり、Xiaomi認定店は1,100店あり、Xiaomiの直接供給ポイントは全国560以上の県と地区に浸透している。小売売上高の計算式は、小売売上高 = トラフィック x コンバージョン率 x 平均注文額 x 再購入率と簡略化されています。Xiaomi は、再現可能な高効率の「戦略」を形成しています。

全体的に見ると、Xiaomi Home は床面積効率が高く、トラフィックとコンバージョン率の点で優れていますが、平均注文額は優れていません。非常に高いトラフィックとコンバージョン率の背後には、Xiaomi のダイナミックな製品ポートフォリオと非常にコスト効率の高い価値提案があり、特に Xiaomi のコア製品プールは主に消費者向け電子機器と家電製品で構成されており、製品機能に対する要求が高まっています。

著者: シンプル

出典：江易ビジネス