商品は無料なのに、なぜ作れないのでしょうか?

世界がインターネット時代に入ったとき、無料モデルはかつて伝統的なビジネスモデルを覆す必殺兵器として歓迎されました。中国における最も典型的な例は、360が発売した無料のウイルス対策製品が他の国産ウイルス対策ソフトを打ち負かし、4億人のユーザーを獲得し、この分野のリーダーとなり、最終的に米国で上場されたことです。

創設者の周紅義氏は、この一連の方法の背後にある方法論を著書『周紅義の自伝: 私のインターネット方法論』にまとめています。

しかし、フリーモデルの人気が高まる一方で、論争も続いています。このモデルが既存のビジネス構造を破壊し、悪質な競争によって競合他社を抑圧しているのではないかと疑問を抱く人も多くいます。無料サービスを提供すると主張し、初期には急成長したものの、最終的には閉鎖され、失敗した企業もあるという報告もあります。

無料サービスを主張する周紅一氏でさえ、360が携帯電話やスマートハードウェアの試みでいくつかの挫折を経験した後、今年メディアで自分の決断を振り返り始め、次のように述べた。

なぜこの時代にフリーモデルは失敗したのでしょうか?有料版は無料版によって廃止され、無料版も動作しないので、どうすればいいでしょうか?

フリー モデルが失敗する理由を理解するには、まずフリー モデルとは何かを理解する必要があります。これは、家電製品を修理する場合、問題を見つけて修正する前に、その仕組みを知る必要があるのと同じです。

無料モデルは、安く買って高く売るという従来のビジネスモデルとは異なり、まずは無料製品を通じて多くのユーザーを獲得し、その後広告や付加価値サービスを通じて利益を上げます。

広い意味では、無料モデルとは、利益が少ない、利益ゼロ、またはマイナスの利益でユーザーを獲得することを指し、低価格モデルや補助金モデルも含まれます。つまり、一部の有料製品を非常に低価格で販売することも、広い意味での無料モデルと言えます。

例えばDidiは補助金を通じてユーザーを獲得しています。注文ごとに料金がかかっているものの、実際は赤字の状態なので、広い意味では無料モデルとも言えます。

従来の「無料トライアル」のプロモーション方法や仕掛けとは異なり、インターネットの無料モデルは、無期限に無料で利用できます。たとえば、 WeChatの基本的なソーシャル機能は完全に無料です。

無料モデルはインターネットの出現後に登場しました。インターネット製品と従来の製品のコスト構造の違いにより、従来の業界では不可能だったでしょう。

従来の製品には、製造、輸送、チャネルなどのコストがかかります。輸送コストとチャネルコストは消費者が直接認識することはありませんが、製造コストは明確に目に見える形で現れます。つまり、消費者は皆、この製品には製造コストがかかるに違いなく、製品を追加するたびに新たなコストが発生することを知っています。

消費者は商人と交渉したり贈り物を頼んだりしますが、何かを購入するときに商人に無料で何かくれるように頼む消費者は決して見かけません。もし誰かが本当にこれをやろうとしたら、商人によって必ず追い払われるでしょう。商人が条件を何もつけずに何かを無料で配った場合、多くの人は何か怪しいことが起こっているに違いないと考え、それを受け取る勇気がないかもしれません。

コスト構造には、固定費と限界費用と呼ばれる別の分割方法があります。固定費とは、製品を生産するために必要な設備や配送室のことです。1個を生産するコストでも投資が必要です。ただし、1個と100個を生産するために必要な固定費は固定されています。変化するものは、材料、労働、梱包などのコストの別の部分です。このコストは限界費用と呼ばれます。

インターネット分野では、固定費が非常に高く、設計、開発、テストに多くの作業が必要です。それに比べて、限界費用ははるかに低く、新規ユーザーごとにサーバーと帯域幅のコストがわずかに増加するだけです。

ほとんどのユーザーの目から見ても、限界費用の増加はそれほど大きくありません。たとえば、動画サイトで映画を観たり、音楽ソフトで曲を聴いたり、アプリストアでアプリをダウンロードしたりすることは、基本的に販売者のコストをそれほど増やさないとユーザーは考えており、当然、そのようなものは無料であるべきだと考えます。一部のユーザーは、そのような料金を請求する販売者は「利益に目がくらんでいる」、「金に貪欲だ」とさえ考えています。

中国のインターネットは発展の初期段階にあったため、多くのソフトウェアが海外から流入していました。外国企業は国内の著作権侵害や侵害を防止できず、知的財産保護に関する国内の法的環境が貧弱だったため、ほとんどの中国人はソフトウェアやインターネット製品にお金を払う意識を持っていませんでした。

しかし、このような環境は、中国のインターネット企業に、無料製品を使ってユーザー基盤を蓄積し、その後ユーザー基盤に基づいて収益化するというビジネスモデルの革新を促し、強制することにもなりました。最初の完全無料戦略を通じて、多数の忠実なユーザーを蓄積し、ユーザー障壁を確立し、最終的には業界を独占して利益を獲得することができます。たとえば、無料のQQをベースにしたQQメンバーシップやQQショーなどの有料付加価値サービス、およびその後のより多くのゲーム、音楽、映画やテレビの収益プロジェクトへの利益の流れなどです。

ビジネスを営むことは慈善事業をすることではありません。ビジネスにとって、目的は利益を上げることです。無料であれば、どうやって利益を上げることができるのでしょうか?

長期的かつ世界的な観点から見ると、企業は依然として手数料を請求する必要がありますが、一時的または部分的に請求することは可能です。

一時的に無料（時間的に無料と有料を区別）：

現段階では無料ですが、将来的にはYouzan Mallのように有料化される予定です。

部分的に無料（無料と有料に分かれています）:

一般ユーザーは無料で、QQ メンバーシップなどの上級ユーザーは有料です。

C エンド ユーザーは無料で、B エンド ユーザー (Baidu 検索など) は有料です。

1 つの製品は無料ですが、Sogou Input Method などの他の関連製品は有料です。

これら 2 つの分離により、コストは実質的に転嫁され、一部の人々は非常に優れた製品やサービスを相当の期間無料で享受できるようになります。

Sogou 入力方式には数億人のユーザーがおり、製品自体は無料で使用できます。この数十億レベルの製品の助けを借りて、Sogou は Sogouブラウザを作成しました。これも無料で使用できます。ただし、ブラウザには Sogou 検索と URL ナビゲーションがあり、そこには商人からの有料広告が表示され、これが Sogou の主な収益源となっています。インターネット上ではよく「豚は羊毛の代金を払うが、犬は請求書を支払う」と言われます。

この収益モデルは、十分に多数のユーザーの存在に基づいています。ユーザーがそれほど多くなかったら、商人は料金を支払わないでしょう。

つまり、製品を使用するすべてのユーザーも製品の一部となり、他のユーザーによって使用されるという考え方です。

例えば、ライブショーでは、無料観客が多数いても、有料ユーザーがお金を出して小道具を購入することで、その観客の多さが披露する喜びを生み出します。そのため、ユーザーにとっては、たとえ一生このプラットフォームでお金を使わなくても、それは大きな意味を持ちます。同様に、一部のゲームでは、無料ユーザーの一部が上級ユーザーと対戦して対戦し、QQ 会員の特典は会員権を購入しない人向けになっています。

しかし、この低価格モデルにこだわった多くの企業は、結局このモデルがうまく機能しないことに気づき、途中で消滅しました。その理由は何だったのでしょうか?

以前は、インターネット製品の開発段階では、収益化を選択するのが理想的な状況でした。しかし、実際には、製品の収益化の時期を検討する際には、製品のライフサイクルという角度だけでなく、他の多くの要素を考慮する必要があります。

課題1: 一部の業界では限界費用が非常に高い

前述したように、無料/低価格モデルは、製品の限界費用が高くないことを前提としています。しかし、実際には、一部の製品の限界費用は低くありません。たとえば、スマートハードウェア製品は仮想製品ではなく、生産、製造、物流のコストもかかります。

例えば、スマートウォッチの原価が100元の場合、売上を伸ばすために1個95元で販売すると、1個売れるごとに5元の損失が発生します。販売個数が増えるほど損失は大きくなり、最終的には会社が倒産する可能性があります。

O2O企業の中には、ユーザー獲得のため、初期段階では加盟店に手数料を取らず、取引ごとの決済手数料を自社で負担するところもあったが、取引件数が増えると、これがかなりの額になった。同時に、O2O製品の敷居は高くないため、価格補助合戦に陥りやすく、それが直接的に投資コストの増加につながります。 加盟店やユーザーに補助する必要があるこれらのコストは、転嫁できない現金投資です。 資金が限られているスタートアップにとって、これは非常に大きな課題です。

課題2: 無料はもはや特別な利点ではない

Taobao が eBay に勝ち、360 が Rising に勝った理由は、主に無料サービスと有料サービスの競争によるものでした。

しかし、現在ではほとんどのインターネット企業がそのようなラベルを使用しており、選択できる代替製品が多すぎるため、単に「無料」と記載するだけでは、ユーザーに印象を与える理由にはならなくなりました。しかし、一部の企業では依然として「無料サービスは業界全体を混乱させる可能性がある」という幻想にとらわれており、自社製品の他の独自の価値の思考や創造を軽視しています。

私たちは、単一要因の思考モードを打破し、企業の成功は無料サービスによるものだと単純に考えないようにする必要があります。すべての企業の成功には、独自の歴史的機会と独自のリソースがあります。

無料モデルの重要な基盤は、多数のユーザーを引き付けることができることです。無料でも多数のユーザーを引き付けることができないのであれば、このモデル自体に大きな問題があります。

課題3: 無料で妨害できるエリアがどんどん少なくなっている

初期に無料サービスを通じて急成長できた分野は、実は通信、ソーシャルネットワーキング、ニュース、音楽、ビデオなど、インターネットによってコストをすぐに削減し、効率性を向上させることができた分野だった。これらの分野での機会は、基本的に大手企業によって分割されてきた。

Internet+ プロジェクトなど、現在激しい競争が繰り広げられている分野には、インターネット以外の部分も多く存在し、それらを無料化することで直接的に覆すことはできません。

課題4：無料ユーザーが多数いても生き残れない分野がある

ここで、考えてほしい質問があります。ビデオやオーディオ プラットフォームのコンテンツのほとんどは無料であるのに、電子書籍プラットフォームのコンテンツのほとんどは有料であるのはなぜでしょうか。これら 2 種類のプラットフォームの違いは何ですか?

ビデオや音楽のアプリケーションは、オンライン時間が長く、起動頻度が高く、ユーザーベースが大きいため、無料モデルをサポートし、広告やメンバーシップを通じて収益を上げることができます。

しかし、読書が好きな人の数は比較的少なく、読書をしたい人の中でも、実際に読書に時間を費やす人はごくわずかです。この少数の中で、電子機器を使って読書をする人はごくわずかです。この部分では、仕事が忙しかったり、他のアプリの干渉があったり、時間が断片的だったりして、利用頻度が低く、利用時間が短いものが多く、コンテンツに課金がなければ、このプラットフォームの運営は全くサポートできません。

さらに、勉強したい人は比較的高い要求を持っているため、低レベルの広告は好みません。 Kindle に不妊治療の広告を挿入しますか?しかし、今日でも今日頭条に掲載されることは許容されている。電子書籍プラットフォーム上で広告を通じて利益を上げることはほぼ不可能です。

同様に、オンライン教育製品もこのジレンマに直面しています。学習は娯楽よりもニッチで、需要も少ないです。プラットフォーム全体が無料だと、プラットフォームと教師のモチベーションを維持するのが難しくなり、最終的に成功するのは難しくなります。

この事件から得た最大のインスピレーションは、ビジネスモデルを設計する際には、製品プラットフォーム自体のカバー範囲、使用頻度、使用期間を考慮し、プラットフォーム全体の運用をサポートし、最終的に利益を上げることができるかどうかを考慮しなければならないということです。できない場合は、無料モデルを使用しないでください。

課題5: 継続的な無料製品の品質が影響を受ける

無料の製品は必ずしも品質が悪いというわけではありません。WeChat は非常に良い体験を提供していますが、一部の業界では、十分な経済的利益がなければ、提供される製品の品質に影響が出ることを認識する必要があります。

優れた製品を作るには、優秀な人材を雇い、一流の技術を使い、心のこもったサービスを提供するなど、あらゆるところにコストがかかります。

映画やテレビ業界では、長期的に利益が出なければ、必然的に業界の創作意欲にも影響が出てしまいます。近年の興行収入の好調も、ある程度、より多くの人々がこの業界に参入し、優れた作品を生み出すよう刺激を与えている。

教育の分野でも同じことが言えます。教師が良い見返りを得られないと、長期的には必然的に教師のコンテンツへの取り組みに影響を及ぼします。教育会社が十分な経済的利益を得ることができれば、より優秀な教師を雇ってコースを開発し、ユーザーに優れた製品体験を提供することができます。

同時に、消費のグレードアップに伴い、ユーザーの消費習慣も徐々に発達し、品質や体験にもより一層注意を払うようになりました。

課題6: 一部の製品にはその後の利益モデルが不十分

一部の製品は、ユーザーからのその後の収益化を促進できず、無料であるため製品自体の価値がほとんどなくなります。

例えば、長年何億人ものユーザーを抱えてきたMoji Weatherは、実は近年、収益化の模索において非常に困難な時期を過ごしてきました。天気アプリはツールとしての属性が強く、ユーザーは天気を確認するだけでよく、長時間滞在することはありません。また、天気を確認する際の他のソーシャルシナリオが不足しており、会員向けの付加価値サービスも提供できません。天気アプリは代替性も高く、優れたユーザー エクスペリエンスを提供する類似の競合製品が多数存在します。製品が貧弱なユーザー エクスペリエンスで宣伝された場合、ユーザーのアンインストール率はすぐに増加します。

周宏義氏が考察したスマートハードウェアの分野を含め、携帯電話を除いて、ほとんどのスマートハードウェアは交通の入り口にはなり得ない。例えば、スマートスピーカー、スマートライト、スマート自転車、スマート炊飯器、スマートトイレなどは携帯電話とは違い、トラフィックの入り口になって収益化できるものです。製品自体が収益化できなければ、商業的価値はほとんどありません。

課題7: 資本はもはや無料モデルに容易に支払えない

長期無料モデルはユーザーにとっては非常に嬉しいものですが、企業にとっては長期的なコスト投資を意味します。

利益を上げる前、過去の投資の多くは資本注入によるものでした。上記 5 つの課題を踏まえると、チームが独自の製品やビジネス モデルを作成できない場合、「ユーザーがいればお金が実現する」という手法に頼って投資を誘致することはできません。

営利目的で料金を請求することは悪いことではありません。特に、ユーザーベースが十分に大きくないニッチな分野ではそうです。課金する前に、ユーザー数がピークに達するまで待つ必要はありません。事前にユーザーグループの支払い意思をテストする必要があります。

フリーモデルが完全に失敗したわけではなく、まだ発展の余地はありますが、独自の製品価値とビジネスモデルを創造することが、この時代における競争の鍵となります。

最後に、今日の考えを締めくくる一文を引用します。

10 年前、無料でサービスを提供すれば、他の人はあなたが死ぬのをただ見ているだけだった。今日、無料でサービスを提供すれば、Tencent、Baidu、Alibaba があなたを死に至らしめるだろう。時代は変わります。来年何をするかを考えなければ、生き残れません。 -- ジャック・マー

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この記事の著者@飞鱼船长は(青瓜传媒)によって編集され、公開されています。転載する場合は著者情報と出典を明記してください。