シェアサイクルが「不可能」から「可能」に利益を上げる方法

私が最近書いた 2 つの記事では、同じトピックについて説明しました。プロダクト マネージャーとして、ビジネス モデル分析の実施方法を学ばなければなりません。そうしないと、単なるプロダクト デザイナーになってしまう可能性が高いということです。時間が経つにつれて、プロダクトマネージャーは「自分が作っている製品の KPI が達成されるかどうかだけを気にする」という近視眼的な考え方に陥りやすくなります。

プロダクトマネージャーは、ユーザープロダクトマネージャー、データプロダクトマネージャー、ビジネスプロダクトマネージャーのいずれであっても、ユーザーの価値、データ分析ツールの使いやすさ、広告プラットフォームの戦略だけでなく、会社全体のシステムにおける自社製品の価値にも配慮するよう努めるべきです。製品設計方法だけでなく、製品思考の方法論も必要です。

シェアサイクルは本当に利益を生むのか？

自転車シェアリングは、この1年で避けられない重要な話題になりました。さまざまなモデルの分析と推測にかかわらず、それらはユーザー側と投資家側に基づいていることがよくあります。この期間中、多くの噂が飛び交っていますが、その背後にあるビジネスモデルについて真剣に議論する人はほとんどいません。以前、モバイクの創業者胡衛衛氏はスピーチの中で、もし同社が失敗したとしても、最悪の場合、慈善事業になるだけだと語っていた。この発言により、シェアサイクルの収益性の問題はさらに混乱を招きます。

統計によると、シェア自転車事業者18社が30億元以上の資金調達を完了している。しかし、運営コストがこれほど高いシェア自転車が本当に利益を上げることができるのだろうか？

まず最初に述べておきたいのは、シェアサイクルは利益を生む可能性があると私は信じているが、まず利益が出そうにないモデルを分析し、その後、利益が出そうなモデルを分析したいということだ。

4つの一般的なモデルではシェアサイクルは利益を上げることができない

シェアサイクルの収益モデルをすべてまとめましたが、そのうち 4 つのモデルではシェアサイクルで利益を上げることは不可能だと考えています。

▐ 一方的な取引モデル

現在でも路上を走っているさまざまなシェア自転車は、すべて一方的な取引モデルを採用しています。

ユーザーはコードをスキャンして車のロックを解除し、乗車後に料金が自動的に差し引かれます。このモデルの利益率は比較的正確に計算でき、上限も比較的低くなります。

例えば。

たとえば、 Mobikeバイクのコストが 1,500 元で、自然減価償却期間が 4 年の場合、年間減価償却コストは 400 元未満、つまり 1 日あたり約 1 元になります。配備、メンテナンス、損傷、盗難などの運用コストを考慮すると、車両の1日の運用コストは約2〜3元になります。 1回の乗車料金が1元だとすると、1台の車両に1日3回乗車すれば料金を分割でき、1日3回以上乗車すれば利益が出ることになります。

このモデルは、典型的な一方的な需要と供給の取引です。インターネット プラットフォーム モデルには属しませんが、従来のサプライ チェーン モデルに似ています。

自転車メーカーはMobikeに自転車を販売し、MobikeはCエンドユーザーに1回限りのレンタル方式でレンタルサービスを提供し、1回ごとに料金を支払います。

このモデルは、実際にはシェアリングエコノミーモデルではなく、一方的なリースモデルです。 Mobikeにとって、できるだけ多くのCエンドユーザーを獲得することは非常に重要です。初期段階では、さまざまな割引やプロモーションを通じてユーザーを引き付け、習慣を育み、各車両の使用頻度を高める方法を見つける必要があります。

都市に自転車利用者が 100 万人しかいない場合、Mobike は 100 万人のユーザーを自社の手に引き留める方法を見つける必要があります。同社の競争モデルは従来のサービス競争であり、一方的なユーザー獲得のみを競うため、価格競争に従事して需要を刺激する方法を見つけることしかできません。このモデルの上限は非常に低い。都市は、自転車が 1 日 3 回利用される程度までしか運営できない可能性があり、これではかろうじて損益分岐点に達し、利益を上げるのは困難です。

▐ 預金財務モデル

一方的な取引に加えて、ほぼすべてのシェア自転車プラットフォームは「使用前に保証金を支払う」モデルを開始しており、保証金は1人あたり99元から299元の範囲です。

計算してみましょう。シェア自転車プラットフォームが1,000万人のCエンドユーザーを誘致し、各ユーザーが200元のデポジットを預け、ユーザーがデポジットを返却する平均期間が6か月であるとすると、プラットフォームは半年以内に最大20億元の現金準備金を確保できます。これほどのお金を投資しないのはもったいない。年率5％なら、このプラットフォームは1年間で少なくとも1億ドル以上稼ぐことができる。

何もせずに何かを得るというこの種のゲームは、実際には典型的な金融投資です。銀行、保険会社、一部のインターネット プラットフォームはすべてこの方法で行っており、リスクは非常に低いです。しかし、シェア自転車プラットフォームの場合、利益の上限も非常に低いです。 C エンドユーザーの上限によってデポジットのサイズが決まるため、基本的には最初のモデルと同じです。このモデルはプラットフォームのコストを均衡させるのに役立つかもしれないが、大規模な利益を上げることを期待するのは非現実的である。

▐ 二国間自転車シェアリングモデル

シェア自転車プラットフォームが十分なCエンドユーザーを引き付けることができれば、つまり市場が十分に大きければ、シェア自転車モデルが真に実現できるのではないかという仮説があります。シェア自転車はプラットフォームではなく、個人またはレンタル会社によって提供されます。

1. C2C自転車シェアリングモデル

Cエンドユーザーが十分にいれば、Mobikeやofoは「パスワードロック+GPS」を個人にレンタルし、個人が自分の自転車をプラットフォームに置いて他の人が乗って使用できるように促し、レンタル収益を自ら集めることもできます。この方法はDidi Hitchと非常によく似ています。

しかし、このモデルには大きな問題があります。自転車は自動車ではないのです。自分の車に他人を乗せることはできますが、自分の車を気軽に他人に貸したり、もっと具体的に言うと、自分の貴重品を気軽に他人に貸したりはしません。そうすると、比較的質が悪く乗りにくい自転車をみんなでシェアする状況が生まれ、誰もその自転車を大事に扱わなくなり、市場はますます混乱し、まるで「悪貨が良貨を駆逐する」ような状態になります。

しかし、まだ可能性はあります。それは、Airbnbモデルのように、1,000元の自転車を、それを大切にしてくれる人に貸し出すことです。乗り心地に対する要求が高いハイエンドユーザーは、私の自転車をより大切に扱うため、レンタル料金はより高くなり、消費のアップグレードの範疇に入ります。

しかし、このモデルのスペースがどの程度大きいかは、まだ詳細な分析が必要です。結局のところ、膨大な数の自転車ユーザーからハイエンドユーザーへの転換率は不明です。応用シナリオも現在のシェアリングモデルとは大きく異なり、利益率を計算するのは困難です。

2. B2C自転車シェアリングモデル

もう一つの自転車シェアリングモデルとしては、Mobikeやofoの業務の一部を代替し、供給と地域運営に特化した専門の自転車レンタル会社の出現が考えられます。このモデルは、 Ctripのレンタカーサービスに似ており、一方ではレンタカーを必要とする C エンドユーザーと、他方では地元のレンタカー会社を結び付けています。

このモデルは、 O2O時代に響き渡る「シティパートナー」という名前を持っています。自転車を現地で運営することでプラットフォームからリスクを切り離すことができ、プラットフォームはサービス品質の監視とプラットフォーム自体のメンテナンスの確保にのみ重点を置くことになります。これは、TaobaoのO2O化に似ています。

しかし、このモデルは運用が非常に難しく、地元の事業者が最も恐れているのは、地元の独裁者がプラットフォームを飛ばして独自に運用してしまうことです。中国の第3、第4級都市では、地元の独裁者が特に強い発言力を持っており、彼らが独自の地域プラットフォームを構築する可能性が非常に高い。さらに、B2C モデルを実現するためには、すべての運用リンクを標準化し、ローカリゼーションを迅速に複製できるようにする必要があるため、プラットフォームにとって大きな課題となります。もちろん、このモデルが実装されると、プラットフォームは軽量化され、運用効率が大幅に向上します。

もちろん、このモデルの収益化サイクルは比較的長くなります。DidiとYidao Car Rentalを参考にすると、この手数料モデルの利益率はそれほど大きくないことがわかります。

3. Cエンドユーザー向け付加価値サービスモデル

シェア自転車で実行するのは不可能なので、当初このモデルを作成するつもりはありませんでした。後で私はそれについて考え、なぜそれがうまくいかないのかを一緒に確認できるように書き出すことにしました。

いわゆる付加価値サービスモデルとは、一方ではユーザーに独占的な付加価値サービスを提供し、他方ではユーザーにその付加価値サービスに対して料金を支払わせることを指します。ここでは、C エンド ユーザー向けの付加価値サービスの可能性についてのみ検討します。国内のインターネットで最も有名な付加価値サービスはQQ会員です。さまざまな特典とさまざまな色のダイヤモンドが目を見張るもので、有料ユーザーを大いに興奮させます。

その後、Momo メンバーシップ、 Zhenaiメンバーシップなどはすべて QQ メンバーシップと同じ目標に到達しました。これらはすべて、C エンド ユーザーに独占的な付加価値サービスを提供し、ユーザーに料金を支払わせます。この収益モデルには大きな可能性があります。Momo は 1 億人のユーザーがいた時点で 2,000 万ドルの利益を上げることができました。

しかし、このモデルは基本的にシェア自転車では機能しません。理由はただ一つ、ラストマイルでは到着の問題が解決されるのであって、どのレベルの自転車に乗るかという問題は解決されないからです。付加価値サービスは価値ある社会的属性をもたらす必要がありますが、普通の自転車には社会的属性があまりありません。自転車愛好家でもない限り、自転車を通じて自分を特定することは難しいため、支払い意欲がありません。

利益スペースを大きくするために最も適切な支払者を見つける

よく議論される上記の 4 つのモデルを読むと、「シェア自転車で利益を上げるのはほぼ不可能だ」と叫ぶ人もいるでしょう。そうです、常にCエンドユーザーの視点から見ると、上記の4つのモデルは利益を上げるのが難しいです。オフライン取引のシナリオとして、どのように想像しても、取引自体から逃れることはできません。何千年もの間、人々はほぼすべての可能な取引シナリオを試してきました。すべての取引の入出力比率を計算でき、グループを分割できます。利益率が大きいかどうかは明らかです。

しかし、インターネットの観点から見ると、利益は取引そのものだけで判断することはできず、また、Cエンドユーザーだけで判断することもできません。利益を上げるには、最も適した支払者を見つけ、その支払者が最大の価値を生み出せるように支援し、その価値によって利益を生み出せるようにする必要があります。

例えば：

Google は設立当初、「テクノロジー サービス企業」という位置づけだったため、 Yahooや Microsoft などの企業に自社の検索テクノロジーを買収させようとしました。

しかし、Yahoo にしろ Microsoft にしろ、彼ら自身がテクノロジー企業です。技術的な内容がないように見える検索会社を買収するために、なぜ 10 億ドルも費やすのでしょうか?当時、Google は検索では利益を生めないと思われていたため、収益モデルについて非常に混乱していました。その後、投資家らはシュミット氏をグーグルの会長として迎え入れた。シュミット氏の Google に対する最大の貢献は、Google が最も適した支払者、つまり広告主を見つけられるように支援したことであり、これは Google の存続を決定づけたとも言える。彼はGoogleをテクノロジー企業から広告プラットフォームへと変革した。それ以来、Google は 21 世紀初頭に最も急速に成長したインターネット企業となりました。

この例を見ると、非常に興味深い現象が分かります。当時の Google のジレンマは、C エンド ユーザーが多数いるにもかかわらず、これらのユーザーが料金を支払えないことでした。これらの C エンド ユーザーには技術サービスを無料で提供しているようで、利益はほとんどありませんでした。振り返ってみると、今日のシェア自転車も同じ問題に直面しています。Cエンドユーザーは多いものの、ユーザーが支払う料金が非常に低いため、利益を上げるどころか、コストを回収するのも困難です。

しかし、こうした表面的な機能以外にも、 Google とシェアサイクルにはもう 1 つの重要な類似点があります。それは、どちらもすべてのユーザーの行動データにアクセスできることです。

▐ データで何ができるのか？

データが手に入ったので、次はデータで何ができるのかを考えなければなりません。

少し前に、ケンブリッジ・アナリティカというヨーロッパのデータ分析会社がWeChatモーメンツで人気になりました。この会社の CEO はかつて、データ分析を通じて米国の 2 億人の性格モデルを作成できると公に主張しました。内向的な人、外向的な人、極右派の人、保守的な左翼の人を分析できるのです。彼らはトランプ氏が的を絞った正確なコミュニケーションを行うのを助け、その結果トランプ氏が選挙に勝利するのを助けた。

ゾッとするかもしれません。データモデリングを通じて、人に関するあらゆる情報を視覚化できます。自分の好み、家族の消費レベル、健康状態、道を歩くときにミルクティーを飲みたいかどうか、朝に何を食べるのが好きかなど、ビッグデータはすべて視覚化できます。

Google は過去 10 年間で 1 つのことを証明しました。大規模なデータ分析を通じて、広告主がより正確なオーディエンス グループを絞り込み、ターゲットを絞った広告を配信できるように支援することで、広告主がターゲット ユーザーのコンバージョン率を高め、広告コストを節約し、広告効率を向上できるように支援します。 Google はテレビメディアに一定の革命をもたらしました。中国では、Baidu も CCTV に一定の革命をもたらしました。

しかし、Google のデータは不完全であり、個人ではなくグループにしか分類できません。そのため、コンバージョン率はメディアよりもわずかに高い程度しか出せず、コンバージョン結果に責任を持つ広告を実現することができません。

たとえば、Google は約 1,000 ～ 10,000 回のインプレッションを達成し、10 人のターゲット ユーザーをコンバージョンできます。この変換率は変動幅が大きく、効果を評価することが困難です。 Google が個人レベルまで正確なデータ分析を実施できれば、1,000 インプレッションあたり少なくとも 10 人のターゲット ユーザーを獲得できるようになり、広告のプレミアム スペースが拡大する可能性があります。

驚くべきデータ収益モデル

データが手に入ったので、私たちは既成概念にとらわれずに考えてみることにします。

Cエンドユーザーにリーチできるあらゆる製品形態をトラフィックと呼ぶことができます。過去はWebページでしたが、将来は人工知能+スマートハードウェアになるかもしれません。アシスタントロボット、家庭用スマート冷蔵庫、スマートブレスレット、スマートホームロボットなど。こうした製品が普及すれば、ユーザーのあらゆる情報がデジタル化され、その時点での広告の形態は劇的な変化を遂げる可能性がある。人間とコンピューターのあらゆるインタラクションが、Baidu の広告の媒体となるだろう。

かつてはウェブページを通じてのみ利用可能だった広告は、人間とコンピュータが対話する一連のスマートハードウェアおよび人工知能製品によって実行されるようになり、スマートハードウェアのビジネスモデルも変化するでしょう。

では、Mobike やofo バイク自体がオフラインのラストマイル広告システムの担い手になれるのでしょうか?

▐ データ収益モデルの観点から見たMobikeとofoの違いは何でしょうか？

これを見ると、「自転車にどうやって広告を載せるの？スクリーンをつける必要はあるの？」という疑問が湧くかもしれません。

それでは、Mobike と ofo のデータ収益モデルの違いを詳しく分析してみましょう。

1. Mobikeはオフラインのラストマイル決済取引に関与している可能性がある

Mobike は GPS を搭載しているため、豊富なデータを持っています。あなたがどこに住んでいるか、どこで働いているか、毎日どこを通るか、短時間立ち寄った場所などを知ることができます。

次のようなシナリオを見てみましょう。

Mobikeが豊富なデータを分析して得た情報の一つは、毎日正午に中関村で自転車に乗るユーザーのうち、約10％が昼食後にミルクティーを1杯購入する可能性があるということだ。

中関村にミルクティーの店があったとしたら、ミルクティー1杯を作るのに3分かかり、1時間あたり20杯の生産量になります。1日15時間フル稼働すると、1日の最大生産量は300杯になります。ミルクティー1杯を10元で販売するとしたら、1日の売上は3,000元になります。

ミルクティーショップが毎日平均して売上の 1/3 しか達成できない場合 (人の流れの潮汐変化などの要因を考慮)、平均日収入は 1,000 元になります。店舗家賃、人件費、材料費、その他の経費を除くと、利益は1日あたり500元、1か月あたり15,000元です。 Mobike がミルクティー店のデータ分析を支援し、中関村でミルクティーを飲む人のうち、その店で飲んだ人はわずか 10% 程度だとわかったとしても、その店はまだ 90% の利益率があるということになります。

今、Mobikeは「正確なターゲット広告マーケティングをお手伝いできますが、広告料をお支払いいただく必要があります。ミルクティーを1杯8元に割引し、1日2,000元を稼げるようにお手伝いします」と言っています。ミルクティーショップは必ず協力します。少額の広告費を1,000元追加するだけで、利益は200％増加します。

Mobike はなぜこれができるのでしょうか?回答：テンセントはモバイクに投資しました。 WeChat Pay はすでにオフラインオンライン決済シナリオの 90% を開拓しています。WeChatは、決済トラフィックを増やすために、これらのシナリオでラストマイルのトラフィック転換機能を強化する必要があります。

WeChatのトラフィックのラストマイルを提供できるのは、人々の移動データを取得できる洗練された地図レベルのアプリケーションであるはずだが、それはまさにテンセントに欠けているものだ。

Mobikeの深圳24時間旅行マップ

このマップとテンセントのWeChat Payがあれば、上で述べた「ミルクティーショップの収益創出」のシナリオが実現可能になるだろう。

ここで、アリババがモバイクに投資しなかった理由について少し推測してみたいと思います。論理的に言えば、AlipayとWeChat Payは直接の競合相手であり、そのモデルはまったく同じですが、アリババはMobikeに多額の投資をしませんでした。

最も可能性の高い理由は、アリババがすでにAmapを所有しているため、Mobikeのような高リスクのプロジェクトに投資するためにそれほど高額を費やす必要がないということだと思います。 Amap は毎日少なくとも 2 億人のユーザーの詳細な移動データを取得できるとされており、その詳細レベルは Mobike に劣りません。したがって、これは、Baidu が市場に参入しなかった理由もある程度説明しています。結局のところ、一方では、Baidu にはオフライン決済シナリオがなく、他方では、Baidu には Baidu Maps もあります。

2. Ofoが自動車市場に参入する可能性

それで、ofo は Mobike と同じ道をたどるのでしょうか?おそらくそうではないと思います。

一方で、ofo には WeChat Pay のような大手企業が背後になく、また GPS も搭載されていない。データはすべてユーザーの携帯電話から取得されるため、データの精度ははるかに低い。それで、ofo はデータからどのように利益を得るのでしょうか?

ofo の背後にいる投資家である Didi Chuxing が誰なのか見てみましょう。

Didi が自動車市場での取引に携わりたいと考えていることは、以前から知られていました。Didi の試乗、レンタカー、さらには保険事業もすべて自動車取引とアフターマーケットに関連しています。これほど大規模なユーザー基盤を持つDidiは、これらのユーザーを徐々に自動車購入者に転換する方法を検討している。中国では、車と家を所有することは伝統的な概念です。シェアリングエコノミーがどれだけ普及しても、若者にとって車の購入は依然として不可欠なニーズです。若者の平均的な自動車買い替えサイクルは5年ごとから3年ごとに短縮されました。

別のシナリオ例を見てみましょう。

Didi が、同社の全ユーザー（タクシー利用者や自動車所有者を含む）のうち、約 10,000 人に 1 人が自動車を購入する可能性があることを証明するデータを持っているとします。 Didi が今すべきことは、この人物を捕まえて、できるだけ早く 4S ポイントに売り渡すことです。

4S店舗が顧客ソース情報を入手するためのコストが2,000元であるとすると、Didiはこれよりも低い価格で4S店舗に販売する限り、この市場を占有できるようになります。そのため、Didiにとって重要なのは、旅行ニーズを持つユーザーをできるだけ多く引き付け、できるだけ多くの旅行データを取得して、自動車購入の需要を掘り起こすことです。 Ofo は、日常的にタクシーをほとんど利用しない学生や若者など、Didi の特定のユーザー グループのギャップを埋めます。結局のところ、タクシーを頻繁に利用するのはまだ非常に高価であり、ofo ユーザーの現在の購買力は、収入がまだ比較的低いか、まだ比較的若いため、それほど強くない可能性があります。しかし、この層は将来の自動車購入層であり、早期に彼らを捕捉する必要がある。

Ofo の運営戦略は、購買力の低い若いユーザー グループをできるだけ多く獲得したいという同社の意向を裏付けています。自転車のコスト、配備率、配備エリアの選択、運用モデルなど、いずれにしても、ofo が潜在的な自動車消費者層に浸透していることを証明しています。

まとめ

オンライン トラフィックの配当がなくなると、すべての企業が新しいトラフィックを探しますが、より豊かな収益モデルを見つけるためにトラフィックからより深い価値を引き出そうとしている企業もあります。

データ化は、このようなディープマイニングの基盤であり保証です。ビッグデータと人工知能の普及は、データ分析の未来がますます明るくなっていることを証明しています。ただし、すべてのデータ モデルが利益を生むわけではありません。データを価値あるものにするには、支払者に追加の収益をもたらすか、支払者の追加費用を節約するか、支払者の既存の運用リスクを軽減する必要があります。この部分については後ほど詳しく説明します。

プロダクトマネージャーとして、私たちはビジネスモデルの価値をより深く理解する必要があります。そうすることで、仕事における自分の位置や将来のキャリアプランを把握し、製品の開発をより適切に計画できるようになります。

繰り返しになりますが、プロダクトマネージャーはビジネスモデルを理解していなければ、主要な製品機能設計者しかなれません。

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この記事の著者@帅帅的帅は(Qinggua Media)によって編集および出版されています。転載する場合は著者情報と出典を明記してください。サイトマップ