製品稼働データ表示システムの構築方法！

ビッグデータの時代において、企業にとってデータ指標の重要性は自明です。データインジケーターは同社の飛行機のダッシュボードのようなもので、機長はこれを使用して、飛行機の運航状況をリアルタイムで把握し、いつ加速し、いつ方向を調整すればよいかなどを把握することができます。

01. データインジケーターシステムの台頭

すべては広告のストーリーから始まります〜

今日、私たちは普遍的な情報化の時代に突入しました。実際、情報化時代と産業化時代の間には多くの本質的な違いがあります。

最大の違いは広告とマーケティングの方法であり、印刷媒体や電子媒体での従来の無差別な宣伝から、タオバオに代表される現在の画一的なアプローチへと進化しました。

過去には、よく知られた消費者向け製品のいくつかが実際にテレビ広告を通じて販売されていました。

なぜなら、当時、消費財メーカーは、テレビで広告を販売すれば、自社の製品が短期間で必ず大人気になることを知っていたからです。

しかし、当時は、ベストセラー商品の背後に実際にどのようなデータの変化があったかについては誰も考えたことがありませんでした。

当時、広告主はコピーや創造性を磨くことに多くの時間を費やすことをいとわず、広告のような幻想的なデータの研究に時間を費やすことはなかった。

当時、この点について考え始めた傑出した広告主はただ一人だけでした。それは広告界のゴッドファーザー「デビッド・オグルヴィ」でした。

時代の変化とともに、徐々にインターネット時代へと突入しました。

わずか 20 年の間に、若い世代のユーザーによってテレビを見るという行為が徐々に排除されてきました (テレビで番組を見なくなったのです)。

これは、メーカーがテレビ広告を通じて市場に出回る道が徐々に閉ざされつつあることを意味し、すべての広告主は、テレビがなくなった今、広告をインターネットに移行できるだろうかと考え始めています。

その後、広告主はマーケティングの戦場を従来の印刷メディアや電子メディアから、ポータル、エレベーター広告、さらにはWeiboの情報ストリームなどの新しいチャネルへと徐々に移していきました。

しかし、広告主は新たな課題に直面しています。広告主は、ユーザーが実際にどのチャネルで広告を見て購入するのか全く把握していないのです。

しかし、現状の広告コンバージョン効果があまり明らかでないという理由だけで、チャネルへの資金提供を削減することはできません。

コンバージョン率が最も高いチャネルへの資金提供が削減され、コンバージョン率の低いチャネルだけが残ったらどうなるでしょうか?

広告主たちは、もはや以前と同じ時代ではなく、古いマーケティング手法を使うことはもはや不可能だろうということに気づき始めたのはこの頃でした。

そこで私たちは、次の 2 つのことを提唱し始めました。

一方で、私たちは今日の消費者の意思決定経路が過去と比べてどのように変化したかを研究します。
一方、私たちはデータ分析について学び始め、徐々にデータ認識を高め、可能な限りターゲットを絞り、会社の資金を節約しながら、コンバージョン率の高いチャネルにもっとお金をかけるべきです。

（今日の消費者意思決定チェーン）

この時点で、今日の企業が pm/f を達成したとしても、実際にはできるだけ早く独自のデータ表示システムを構築する必要があることを私たち全員が理解する必要があります。そうしないと、燃料計なしで飛行機を空に飛ばすようなものになります。

02. 製品と市場の適合性

詳細なインジケーターシステムを構築する前に、まずこの概念を理解する必要があります。

P/MFとは何ですか?

ここで言及しておかなければならないのは、私たち全員が「需要はすべての成長の礎である」ということを知っているということです。製品に対する需要がなければ、どれだけ時間を費やしても時間の無駄になってしまいます。

コンサルティング会社 CBinsights の調査によると、スタートアップが失敗する理由は通常、次のとおりです。

本質的には、P/MF コンセプトの存在は、上記の問題を回避することであり、そのため Product/Market Fit が誕生しました。

市場のニーズを満たすために、スタートアップには基本的に 3 つの異なる P/MF があります。

より優れた製品体験を活用して既存の市場を満足させる。例: NetEase Cloud Music vs Kugou、QQ Music
ワイヤレスヘッドフォンと有線ヘッドフォン、Didiとタクシーなど、既存だが部分的に満たされていない市場の需要を満たす製品を使用する
製品を使って新しい市場を創造する（例：iPhone、フォードモーター）

したがって、企業の事業探索においては、自社の具体的な状況を踏まえた分析を行うことをお勧めします。

もちろん、ここで P/MF の概念が強調されているのは、P/MF が達成された場合にのみグロースハッカーが能力を発揮できる余地があることを示すためです。

企業が P/MF を達成せずに成長を急ぐと、製品の死を早めるだけです。

言い換えれば、製品が市場の需要を満たすことがグロースハッキングの基本であり、グロースハッキングはデータを活用して製品をユーザーに早く発見してもらうための方法にすぎません。

では、自社製品がP/MFを達成したかどうかをどのように検証すればよいのでしょうか?

答えは定着率です。維持率は製品と市場の適合性を測定する優れた方法です。

顧客維持は成長の礎であり、製品の成長率を高めるための最も優れた手段であることを知っておく必要があります。

維持率をより深く理解することで、ユーザーをより明確に理解し、製品開発の方向性を定めることができます。

維持率が非常に低く、ユーザーがアクセスした直後に離脱してしまう場合、私たちの製品はファネルではなく、まっすぐなチューブになります。成長している製品であっても、時間が経つにつれてユーザーの支持を失ってしまいます。

では、保持とはどのように定義しますか?

一般的に、リテンションの定義には、ターゲットユーザーグループ + 期間 + 定義されたイベントの3つの要素があります。

例: 今日ログインし、7日以内に再度ログインしたユーザーの割合

この例では、ログインがイベント、本日ログインしたユーザーが対象ユーザーグループ、検査期間は7日以内となっています。ここで注意すべき点は、前後のイベントが一貫している必要があることです。

維持率の変化傾向を確認するには、一定期間（観察期間）後に製品を再購入した、または特定のコア機能（イベント）を経験した対象ユーザーの割合をプロットすることで、維持率を反映できます。

典型的な保持率曲線は 3 つあります。

保持曲線を描く方法は、記事の最後にある付録に示されています。

約 30 週間連続して計算すると、保持曲線が得られます。保持曲線が何に対応しているかを確認します。

下降傾向：ほとんどの製品で見られ、PMFに達していないことを示しています。

平坦化: これは、製品が PMF に到達し、成長のための良好な基盤が整っていることを意味します。

微笑み型：製品はPMFに到達するだけでなく、リピーターも多く、「負の流れ」が発生します。

しかし、維持率が非常に低いレベルで安定している場合、その製品は PM/F を達成したとは言えません。

製品の長期保持に関する「適切な」基準を決定するために、類似製品を参考にし、類似製品に基づいてベンチマークを作成することができます。

たとえば、電子商取引企業は自社製品を同じ種類の他の競合製品と比較することができます。

注: 参考情報として、US YCombinator 2017 Growth Guide より引用。

もちろん、上記の PMF 検証方法に加えて、次の 2 つのテスト/観察方法も適用できます。

ショーン・エリステスト:

現在のユーザーに通知: この製品は今後使用できなくなります。 40% の人があなたの製品に「非常に失望した」と答えた場合、あなたの製品は P/MF を達成したことになります。

方法：ユーザーへのアンケート調査を実施

データ量要件: 判断には少なくとも40～50件の回答が必要

対象ユーザーの選択:

製品のコア機能に関する経験
少なくとも2回使用
過去2週間に使用

注意: 親戚、友人、同僚のところには行かないでください。彼らはあなたの面子を保つために嘘をつくかもしれません…

指標観測方法：

つまり、いくつかの主要な指標を観察して、製品が P/MF を達成したかどうかを証明します。

選択される主要指標は、基本的に次の 3 つの原則を満たす必要があります。

新規ユーザーの大幅な増加
ユーザー維持
意味のある製品使用行動

一般的な主要指標は次のように定量化されます。

翌日の維持率30%
新規DAUが100を超える
10万人のユーザーに到達
ユーザーは週に3日以上製品を使用する
有料コンバージョン率5%
LTV/CAC>3
月間解約率は2%未満
ユーザー獲得コストの回収期間は12か月未満

03. 成長戦略の優先順位を設定する方法

製品が P/MF に達したら、現在のビジネス成長の焦点を分析し始める必要があります。

PM/F に到達した後、できるだけ早く合理的な成長戦略を策定することがなぜそれほど重要なのでしょうか?

AARRR モデルは本質的にさまざまな業界に適用できますが、市場サイクル、製品段階、製品カテゴリの違いにより、実際の成長の焦点も異なります。

会社の成長の焦点を理解していない場合、現時点では注力すべきでない分野に注力してしまいがちです。これは、良くても人材、物的資源、時間の無駄につながり、最悪の場合、会社の存続さえも危うくする可能性があります。

例えば、Chatbao はユーザーを維持する前から積極的に宣伝活動を始め、現金引き出しなどの過激な手段を講じていました。結局、自らの努力で破滅に追い込まれました。

スクリーンショット：Baidu百科事典

製品の具体的な状況を組み合わせることによってのみ、現在の成長戦略の焦点が何であるべきかを明確に理解することができます。

成長優先順位表を評価します。

質問1：私たちの市場が成長段階にあるのであれば、DidiとUberの価格戦争や何千ものグループ間の戦いのように、顧客獲得と地盤獲得にもっと重点を置くべきです。株式市場にいる場合は、電子商取引、タオバオ、ジンピンなどの維持と収益化を強化する方法にもっと重点を置く必要があります。

質問 2: 製品のライフサイクルのさまざまな段階で考慮する必要がある重要なポイントも異なります。

探索フェーズ: PMF を検証し、維持に重点を置く

シードユーザーは、製品を繰り返し使用し続けたいと考えています。PMFを検証することで、リアルなフィードバックが得られ、MVPをベースに継続的に反復してアップグレードすることができます。また、シードユーザーの運用を通じて、将来的に大規模なユーザーグループを獲得し、維持するための基盤を築くこともできます。

成長段階: 新規ユーザーの獲得に重点を置き、収益化を考慮する

成長段階に入ると、製品の中核機能ビジネスプロセスが固定され、ビジネスモデルの企業障壁が他の潜在的な競合他社によって発見され、研究されます。

多数の競合製品が市場に参入します。このとき、競合製品よりも先に、迅速に領域を確保し、より多くのユーザーを獲得し、できるだけ多くの市場シェアを獲得することに重点が置かれます。

ただし、新規顧客獲得は何でもやるというわけではなく、企業が生き残っていくために、実態を踏まえた収益化も考慮する必要があることに留意する必要があります。もちろん、裕福な企業がやりたいようにやるのは大歓迎です。

例えば、拼多多と淘吉は対照的だ。拼多多は「100億の補助金」のおかげで電子商取引大手と激しく競争できたが、淘吉はかつて7000万のMAUを誇っていたが、急速な拡大により資本連鎖が断絶し、市場から撤退せざるを得なかった。

成熟段階: 維持 + 収益化 + 新規顧客獲得

成熟段階に入り、製品は独自の「株式市場」に到達し、潜在的なユーザーは非常に少なく、維持と収益化に重点が置かれています。ユーザーのアクティビティに注力し、収益化ビジネスを拡大します。ユーザーエクスペリエンスに影響を与えずに、ユーザー価値を可能な限り実現するようにしてください。

衰退段階: 維持 + 収益化 + トラフィックの転換

景気後退期に入ると、景気後退の傾向を鈍化させ、顧客維持と収益化を維持するよう努めながら、新たな市場を模索し、新たな使用法や消費シナリオを模索し、新製品へのトラフィックを促進していきます。

質問 3: 製品はどのカテゴリに属しますか? 次の図に基づいて分析する必要があります。

EコマースとSaaS：TaobaoやJD.comなどの決済変換パスを最適化し、再購入率を高め、長期的な製品成長をサポートします。
ツールとコンテンツ: さまざまなシナリオを組み合わせて習慣を形成し、ユーザーの時間をつかむようにユーザーを育成します。例: Youdao 辞書
プラットフォーム: 保持と収益化の両方が重要です。プラットフォームでは、取引を円滑にするために需要と供給のバランスも必要です。例: Douyin
ソーシャルとゲーム：ユーザーを誘導して高頻度のインタラクションを形成させ、ネットワーク効果を確立し、既存ユーザーが新規ユーザーを呼び込む自己伝播を通じて顧客を獲得し、WeChatやKing of Gloryなどの長期的な収益化の基盤を築きます。
ハイブリッド（ソーシャルeコマースなど）：プラットフォーム+ソーシャルとゲームの成長に焦点を当てたもの。例：Pinduoduo、コミュニティグループ購入

質問 4: ビジネスモデルにおいて他に考慮すべき重要な要素は何ですか?以下は、当業界における一般的な重要な要素です（参考のみ）。