なぜ一部の企業は、業務を重視すると言いながら、常に業務を重視できないのでしょうか?

オペレーション業務は非常に細かく、会社経営者の中にはオペレーション業務が具体的に何をするのか漠然としか理解していない人もいます。中国では、体系的なオペレーション業務を完璧にこなしている人は想像するほど多くありません。近年、インターネットは急速に発展しており、運用に対する要求はますます高くなっています。あなたの知識と理解は、常にインターネットの発展の傾向に追いつく必要があります。

運用はチームの維持を必要とする遅いプロセスです。運用は万能ではなく、すべての問題を解決できるわけではありません。運用は問題を解決するための手段にすぎません。優秀なオペレーターは、現在の仕事をうまくこなすことに満足するのではなく、自分の仕事をうまくこなすことを基盤として、自発的に他の業務能力を拡張し、他の操作モジュールに精通する必要があります。会社としても監督者としても、従業員にこうした機会を提供するよう努める必要があり、それが業務の成長にもつながります。では、次のような「間違い」に遭遇したり、犯したりしたことがありますか? 1. オペレーターが陥りやすい問題は何ですか? 人を採用できないという問題は言うまでもなく、今は誰もが人を採用することが困難です。この理由は、運用を行わない、またはうまく運用しないことの言い訳にはならないと思います。 1. オペレーションマネージャーが主導権を握れないオペレーション業務は他の仕事と異なり、業務が細分化されているため、企業側は関連する経験を持つ人材を採用して責任者にするか、現場から直接昇進させるのが一般的です。純粋な経営やパラシュートによる参入は悪くありませんが、感情的知性が低く、ビジネスに精通する意欲のない純粋な経営は絶対に悪くありません。実際のところ、多くのオペレーションマネージャーはどのような間違いを犯しやすいのでしょうか? 業務を理解しようとせず、社員の具体的な業務内容や実際の勤務状況にも関心や理解を示さない。人間関係の構築やお世辞、上司の「言いなり」になることばかりに注力する。上司の言うことは何でもやる、上司が何も言わなければ何もしない。戦略、将来、理想、ビジョンについて毎日話し合います。他部署との関係が悪化し、社内闘争にエネルギーが費やされました。部下の業績を自分の手柄とし、いわゆる権威を利用して他人に圧力をかけること。自ら進んで責任を取ることができず、部下や他の部署に責任を負わせる。部門内に多くの否定的な感情がある場合、それを制御したり、例示したりすることはできません。現場での経験が十分でなかったため、あまりに早くから管理職となり、事業そのものから距離を置いてしまったのです。もちろん、こうした問題は他の機能の担当者によって作られることが多いのですが、業務の境界が曖昧すぎる場合もあり、こうした問題が起きやすくなります。このとき、この人のリーダーは率先して前に出なければなりません。 2. オペレーションスペシャリストの職務オペレーション業務における最も基本的なポジションはオペレーションスペシャリストと呼ばれ、このポジションの責任は「実行」という2つの言葉で要約できます。運用業務は実戦を重視し、常に基礎スキルを磨きながら能力を向上させることが求められ、経験の交換にも時間がかかります。したがって、事前に行っていない場合は、事前に発言する権利はありません。リーダーを説得するのに十分な理由がない場合、現実的な方法で説得する必要があります。文句を言わないでください。運用作業は非常に大変です。忍耐する者は、最も強力な小宇宙を手に入れるでしょう。 2. 企業の意思決定者にとっての問題企業の意思決定者は、企業の将来の発展の方向性を決定するという最も困難な仕事を担っています。人間ってそういうものですよね。立場が上になればなるほど細かいことを見落としやすく、盲目になりやすく、問題が起きないように予防しないといけない。意思決定者は、運用のこの側面でどのような間違いを犯すことが多いのでしょうか? 不適切な人材を雇用する問題については、これ以上詳しく述べません。オペレーションは、やるべきことがたくさんあり、結果が満足のいくものではないことが多いため、時には感謝されない仕事になることがあります。責任を取って他の人に迷惑をかけることはよくあることなので、意思決定者はオペレーターに十分なサポートと理解を与える必要があります。運用作業の具体的な実施内容への過度の干渉。一度も手術をしたことがないなら、手術は理解できません。手術の方法論に過度に固執しないでください。実際の手術は手術の規範です。多くの運用担当者は、直感的にこうすべきだとわかっているものの、その理由を説明しようとしても、まったくできないという経験をしています。これは、多くのオペレーションスタッフが、要約や表現に注意を払わずに、自分の仕事をすることだけに集中しているためです。さらに、運用上の考え方は分散していて飛躍的であり、技術および製品担当者の組織や論理的枠組みほど明確ではありません。したがって、意思決定者は細部に焦点を当てるのではなく、方向性を決定するのを支援する必要があります。 3. オペレーションが十分に役割を果たせない多くの企業は、製品がほぼ完成したときに初めて運用パートナーを探し始めます。あるいは、「製品が完成したら、残りの作業は運用次第だ」というばかげた考えもあります。厳密に言えば、これらはどれも賢明ではありません。多くの企業の製品担当者はユーザーを本当に理解しておらず、サンプルが客観的ではない可能性があるため、ユーザーの真のニーズは調査結果のみから得られることは絶対にありません。多くの場合、製品が開発されるにつれて、1 人または複数の製品担当者のニーズを満たす製品になります。運用部門がプロジェクトに介入する最適なタイミングはいつでしょうか?製品企画段階から関与する必要があります。いわゆる参加とは、単に聞き手になって提案をするだけのことではありません。その段階では、オペレーションはすべての製品要件と特定のルールを理解し、製品担当者に十分なアドバイスを提供する必要があります。多くの製品機能が一度決定されると、後からそれをやり直すのは非常に困難です。当時はまさにそうしていました。タイプミスやコロンの間違った使い方まで指摘していました。もちろん、この癖はある程度はよくないものなので、後になって避けるようにしました。しかし、その頃から私はコミュニティ全体のあらゆる詳細を徐々に知るようになったのです。プロジェクトが完成するとかなりの収穫があり、製品の欠点も補えます。これが、その後の製品開発への移行がうまくいった理由の一つでもあります。 4. 操作リンクと製品リンクの間で競合が発生しやすいおそらく、業務と最も密接な関係にあるのは製品でしょう。多くの企業では、業務と製品が衝突したり、業務のニーズが無視されたり棚上げされたり、製品が業務のニーズを拡張したり、業務と製品がそれぞれ独自のことをしてうまくコミュニケーションが取れなかったり、といったことが多々あります。現時点では、お互いを理解して選択を行うか、それぞれのリーダーが調整してこれらの対立を解決する必要があります。しかし、私は常に、製品と運用を大きな部門の下に置くことが最善の方法だと感じてきました。これにより、製品担当者はユーザーを理解し、運用担当者は製品のルールとロジックに精通するようになります。こうすることで、多くのニーズの優先順位について、より相互に合意できるようになります。他に方法はありません。自分で自分を奮い立たせることができなければ、システムを使って自分を奮い立たせるしかありません。 5. 運用管理者の頻繁な変更や運用チームの混乱これは大きなタブーです。運営とユーザーは直接関わり、ユーザーは人間中心です。良い運営は多くのユーザーに直接影響を与えます。操作の本質は、ユーザーシステム全体に直接影響を与える可能性があります。もちろん、この人がユーザーと接触することがない場合は、話は別です。運用チームに深刻な混乱が生じたり、完全に入れ替わったりすると、オペレーティングシステム全体が直接崩壊し、大量のユーザーが離れてしまうため、再構築する必要があります。新人がすべてのルールに精通することは不可能であり、これは王朝の交代のようなもので、コストは実際には非常に深刻です。オペレーターはユーザーと長く接していると、ユーザーから影響を受け、感動します。実際、彼らは会社を辞めたくないのですが、意思決定者は彼らの感情をいつの間にか傷つけています。その結果、彼らが苦労して育てた才能は、他人の名誉のゲストになっています。しかし、運営チームは長い間変わらないままではいられません。運営業務は流行に合わせて変化する必要があるからです。固定観念を形成するのは恐ろしいことです。チームの新陳代謝を高めるには、定期的に新鮮な血液を入れ替える必要がありますが、それは根を切って運営の気質を失わせることを意味するものではありません。 6. 企業の内部と外部の強みのバランスが取れていない私は、企業も人と同じで、内部要因と外部要因を調和させる必要があると常に信じてきました。製品開発チェーンにおける業務、そして狭義の運用業務（ユーザーやコンテンツを中心に行う運用業務）を総称して社内スキルと呼び、求められるのは「静かさ」です。営業、営業、マーケティングなど、外部で行う必要のある業務は総じて「アクション」を必要とする外部業務と言えます。内部の強さを重視しすぎると、孤立した仕事ばかりになり、会社の収益性やブランド構築などにいつでもボトルネックや問題が発生するおそれがあります。外部のスキルを重視しすぎると、製品が完璧ではなくなり、コンテンツやユーザー開発に問題が生じ、お金を稼ぐためにあらゆる手段に頼ることになるかもしれません。一般的に言えば、人間は内面と外面の両方を修めることは難しい。また、人間の成長には過程も必要であり、各段階で行うべきことには限界がある。主の外で働く人々も、主の内で働く人々も、評価される必要があります。内部の強さと外部の強さもバランスを取る必要があります。この問題は非常に厄介で、多くの企業がバランスの問題を抱えていますが、それを認めようとしません。このように、パターン自体は企業の意思決定者にとって非常に重要です。社内外ともに才能があり、高いビジョンを持つ上司は、あらゆる分野の達人でなければなりません。

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