運用事例 | シンプルが一番。あなたは運用業務をどれだけ知っていますか?

友人が友人の輪の中でこれを投稿しているのを見ました:

実際、断片的な知識の中に迷っている人がたくさんいることに気づきました。いわゆる達人達の話を聴くためにグループで集まって、いつも特定の意見を話している人もいます。単純な業界の視点や業界の経験が、神秘的で理解不能なものに聞こえ始めています。 IQ が上がったわけではなく、他人からどんどん遠ざかっているのです。

今日私が紹介したいケースは、上記の友人が言ったことを説明することも目的としています。この件は、昔、私が床屋さんに髪を切りに行ったときに、床屋さんと雑談して知った情報です。最も現実的なオペレータである理髪師が、いわゆるオペレーション理論を日々の仕事に最大限に応用している様子がわかります。そうして初めて、事業の成否は、どのような事業タイトルを持っているかではなく、ユーザーとビジネスについてどれだけ深く考えているかにかかっているということを真に理解できるのです。

1.

関連情報の要約は次のとおりです。

理髪店は、映画館やレストランと同様に、地域密着型のサービス業です。実店舗を必要とするこの種のサービスは、非常に限られた人数にしかサービスを提供できません。理髪店の規模と理髪師の数によって、対応できる顧客の数が直接決まります。

理髪店が開店して2年以上経つと、基本的には放射できるエリアに浸透するようになります。消費者数だけで見ると、消費量の80％がリピーターによるもので、新規顧客は毎日20％未満を占めています。 20%未満の新規顧客の発生源は、主にこの地域への新規居住者の継続的な移転によるもので、これは北京のような大都市の典型的な特徴です。同様に、人口の流動性が弱い第4・第5層の都市では、店舗の開店期間が長いと新規顧客の割合は小さくなります。

理容師が 10 人いる店では、1 日に約 150 人の顧客しか対応できません。サービス上限を超えた後も無制限にサービスを解除するのではなく、既存会員のサービス品質を優先するため、予約制を実施いたします。

店舗側は、単に店舗規模を拡大して理容師を雇うだけでは駄目で、理容師の平均収入、生活圏内の人口、家賃収入などを考慮する必要がある。

均衡値に達した後、必要なことは顧客ベースを継続的に最適化し、SKU を拡大することです。顧客ベースの最適化とは、既存の顧客ベースから低額支払いの顧客を徐々に排除し、継続的に高額支払いの顧客に変換することを意味します。顧客基盤の最適化は、市場競争や店舗展開のペースなど、さまざまな要素を考慮する必要がある長いプロセスです。たとえば、店舗が現在対応している顧客数が限界に達しているかどうか、価格上昇が顧客維持に与える影響を計算します。

週末にはピークを迎え、100人から150人ほどの人が訪れます。

1 年間のサービスサイクルに基づき、経験豊富な理容師は約 700 人の顧客にサービスを提供します。そのうち約400人は常連客で、常連客とは店舗に来て指定理容師から直接サービスを受ける人のことを指す。残りの約 300 人は流動顧客、つまり 1 回限りの顧客です。

しかも、この約300人の顧客のうち、大半は400人ほどの既存顧客からの紹介であり、少数は理容師に割り当てられた全く新しい顧客であった。

顧客は約400人で、そのうち2/3が女の子、1/3が男の子です。

女の子は消費潜在力が大きく、パーマ、ヘアカラー、スキンケアなど、より多くのSKUを購入することができます。彼女たちは価値の高い顧客です。

1/3 のグループの男子の価値は、ガールフレンドや家族など、女子にこの理髪店を選ぶように紹介できる可能性が一定あることです。

年間にサービスを提供する顧客は、基本的にこれら 400 人の既存顧客のリピーターと、時折訪れる新規顧客です。

そのうち 50% の顧客は忠実なユーザーであり、来店前に該当する理容師に予約を入れ、この理容師以外では髪を切らない顧客として定義されます。

理髪店がこのレベルの忠実な顧客を獲得すると、価格を上げることを検討できます。価格を徐々に引き上げて、貢献度の低い顧客を継続的に排除します。

理容師には基本給がありません。1回の注文から得られる収入の20%～30%が手数料として使われ、店側が30%以上を取り、残りの40%以上が家賃、水道代、電気代などの運営費になります。これは業界全体に当てはまります。

理髪師の時間は本来的に限られているため、再現することはできません。 1日あたりの接客対応上限は10件程度となります。したがって、これら 10 人の顧客の購買力を継続的に向上させることが鍵となります。1 日に 5 人の女の子の髪にパーマをかけることと、10 人の男の子の髪を切ることは、明らかに異なる収益の獲得方法です。ただし、理容師が価格を上げたい場合は、店側が評価する必要があり、店側は全体的な状況に基づいて価格を上げるかどうかを決定します。

理容店は理容師同士の関係のバランスを取るために価格設定に介入し、値上げするかどうかは初期段階では主に理容師の意向に基づいて決定されます。しかし、多くの顧客を獲得するために長期間値上げを行わない理容室があると、サービス限度を超えた後にサービスの質に影響が出やすくなります。他の理髪店には顧客が不足しており、長期的には他の理髪店の安定性に影響を与えることになります。このため、理髪店はすべての当事者の利益のバランスをとるために値上げに介入する必要があります。

店は従業員と同様に理髪師を管理する権限を持っています。基本給はなく、20％～30％の歩合給は、従業員の意欲を最大限に高め、店舗の粗利益率を確保するために店舗が設定する給与体系です。

理髪店は取引プラットフォームのようなものです。理髪店にとってより多くの顧客を引き付けるだけでなく、供給側で理髪店のサービス品質を管理し、理髪店が提供するサービスの質と量のバランスを常に見つける必要があります。全体的な顧客エクスペリエンスを最高に保ち、より高い収益を達成するには、割り当てルールを継続的に最適化する必要があります。

上記は基本的に理髪店の運営ロジックと理髪師の顧客管理方法です。

2.

チャット中に、理髪師が顧客層をあらゆる角度から理解していることがわかったとき、私はインターネットの操作方法論を習得しただけで、紙の上でしか話せない初心者になったような気がしました。私は自分自身を恥じています。

実際、理髪店はすでにインターネットの運営方法を最大限に活用しています。 1 つのポイントに適用される運用ロジックは多すぎるため、ここでは、ユーザーの階層化、ユーザーのポートレート、プラットフォームの運用、コンテンツの運用、SKU の階層化、市場調査、価格戦略、流通メカニズム、イベント運用などのいわゆる運用方法論を、理容師が日常業務でどのように体現しているかについて、あまりスペースを割いて説明しません。

多くのインターネット運営者は衝動的すぎて、インターネットで新しい用語を学ぶと忘れてしまいます。私たちが行っていると主張し、日々話していることは、業界を理解し、製品に精通し、データに敏感になり、ユーザーを理解することを常に自分自身に要求することです。本当にそうなのでしょうか？

理髪師は絶対に経営的思考を理解していないと私は思います。彼が毎日考えているのは、どうすればもっと労力を節約してもっと稼ぐことができるかということだけです。これにより、忠実な顧客が何人いるか、どの忠実なユーザーがより多くのサービスを購入する可能性が高いか、どの顧客が長い間来ていないかなどを毎日計算する必要があります。しかし、私たち運用担当者のほとんどは、理髪師が顧客をよく知るのと同じように、ユーザーをよく知ることはできません。ナンセンスなことにはあまり注意を払わず、最も基本的なビジネス ロジックに重点を置いて、すべての運用アクションを逆に設計します。

私たちは伝統産業の先人たちから本当に学ぶべきです。

追伸：張良先生が以前、手術を理解しないことが本当の手術だ、とおっしゃっていました。この記事が何らかの真実を説明できるかどうかは分かりません。