低価格戦略をマーケティングに活用するには、どのようなブランドの優位性が必要ですか?

多くの人は、製品の品質が同じで価格が低ければ、市場で勝ちやすくなると考えています。

実際はそうではありません。

以前、次のような段落を見たのを覚えています。

• 高い価格で出品すると最初は難しいですが、後で簡単になります。安い価格で出品すると最初は簡単ですが、後で難しくなります。

• 高価格が低価格に勝つのは市場では当たり前のことであり、一方、低価格が高価格に勝つのは例外です。

これは次の理由で発生します:

1) 消費者は商品の「価格認識」について2つの概念を持っています。1つは価格そのもの、つまり価格が高いか安いかという認識です。この認識は購買行動にはつながりません。もう1つは価格と価値の関係、つまり商品が価格に見合うかどうかという、価格と価値の差です。
低価格自体は、第 1 のタイプの認識のみを生み出し、第 2 のタイプの認識は生み出しません。第 2 のタイプの認識は、「消費者体験」と「マーケティング プロモーション」の後に生み出されます。

消費者体験を生み出すには、まず前提条件、つまり誰かがそれを購入する必要があります。

しかし、テスラレベルの革新的な製品でなければ、人々に買ってもらいたいなら積極的にマーケティングを行わなければ、他の同質の製品に埋もれてしまいます。

そしてマーケティングにはお金が必要です。

そのお金はどこから来るのですか？

商品の「利益幅」から前払いするだけです。

雲南白薬の歯磨き粉を例に挙げてみよう。もしそれが驚きの20元という値段でなかったら、CCTVの広告吸血鬼に金を払いながら、カルフールやウォルマートのような肉挽き機のようなハイパーマーケットでどうやって生き残れるだろうか？

2) もちろん、これには「マーケティング戦争」で言われていることも含まれます。つまり、価格が高いと、ある種の「謎めいた感覚」が生まれることが多く、消費者は「なぜこんなに高いのか」と疑問に思うのです。

今こそ、あなたの新製品を人々に紹介する時です…

3) 多くの人は、消費者は安い価格を好むと考えます。つまり、「同じ品質であれば、価格が下がれば製品はより人気が出る」と考えているのです。

実はそうではありません。

消費者はバーゲン品を好まない。彼らは「お買い得品を手に入れる」ことを好みます。

価格を高く設定するのは、将来的に「高値で始まって安値で終わる」余地を残し、消費者がより多くの「割引」を享受できるようにするためでもある。低価格で始めると、挽回するのが難しくなります...

4)消費者が「価格が安い」という理由で製品を購入した場合、それはその消費者が「忠実な顧客」ではないことを意味します。他のブランドがより安い価格を提示すれば、ユーザーは簡単に奪われてしまう可能性があります。

これらの「悪い顧客」を取り戻すには、競合他社との価格競争に巻き込まれる必要があり、利益率がさらに低下します。これは明らかに費用対効果が高くありません…

葉国富（MINISO名創優品の創設者）はかつてこう言いました。

しかし、彼の言ったことは一理ある。

上で述べたように、高価格の製品が勝つ可能性が高くなります。これはマーケティングの普遍的な法則です。

確かに低価格で勝利しているブランドは数多く見られますが、低価格戦略は実はほとんどのスタートアップブランドが実行できるものではなく、非常に難しいものです。 （粗悪品については議論しません）

この記事では、低価格戦略を成功させたブランド（Xiaomi、MINISO名創優品、娃哈哈、ユニクロ、サウスウエスト航空、コストコ、PXスーパーマーケット、ウォルマートなど）を詳しく見ていきます。なぜ彼らは成功しているのでしょうか？

そうすれば、低価格のルートを選択できるかどうかを簡単に判断できます。

理由は簡単です。当時の中国における同社のチャネルリソースは、他のどのブランド（コカ・コーラを含む）にも匹敵するものがなかったからです。

そのため、ワハハが採用した戦略は、ハイエンド市場のある製品が好調であることがわかれば、すぐにそれを模倣し、すぐにローエンド市場に流通させて消費者の心をつかむというものです。

他のメーカーは販売店の利益を考慮したため、すぐに追随することができず、Xiaomi が多数のユーザーを獲得することになった。 （2015年全国売上第1位）

もちろん、チャネルの優位性に基づく低価格戦略の成功は、一般的には一時的なものです。他の比較的高級な（または集中的な）飲料ブランドがチャネル浸透を達成すると、他社を模倣して利益を上げていた娃哈哈の好調な日々は基本的に終わります。他のブランドの携帯電話がオンラインチャネルを開設すると、Xiaomiは率先して宣伝し、オフラインストアを開き、高級携帯電話に参入する必要があります。

「取引量が多い」とはどういう意味ですか?

まとめると、おそらく次の 2 つの点が挙げられます。

1)幅広い製品カテゴリ: Xiaomi、Miniso、Walmart、Costco、Uniqlo、Wahaha はいずれも非常に豊富な製品ライン (またはカバー範囲) を備えています。その中でも、Costco (倉庫型ハイパーマーケット チェーン) はガソリン スタンド事業まで引き継いでいます...

2)高頻度消費財が多い：これについては特に言うことはありません。ミニソ、ウォルマート、コストコ、ワハハなどのブランドが販売する製品の多くは、消費者が頻繁に購入する高頻度消費財です。

上記の 2 つの点により、基本的には十分に大きな取引量が保証されます。

なぜ高い取引量を追求する必要があるのでしょうか?これは非常に単純です。利益が低ければ、もっと売るべきです。

1) Xiaomi: Xiaomi は携帯電話だけで収益を上げているのではなく、 Xiaomi TV 、Xiaomi Box、Xiaomi Travel Case、Xiaomi Purifier など、「エコシステム」内の他の製品からも収益を上げていると多くの人が考えています。

実のところ、これらは Xiaomi の真のコアビジネスではありません…

信じられませんか？同社のビジネスレイアウトを見てみましょう。

次にテクノロジー（クラウドコンピューティング、ビッグデータなど）、サービス（Xiaomi Interactive Entertainment、Xiaomi Financeなど）、製品（携帯電話、エコシステム）、チャネル（ Xiaomi Home 、Youpinなど）が続きます。

もちろん、Xiaomi がこのように運営できる理由は、CEO のリソースに大きく関係しています。Lei Jun 氏はかつてエンジェル投資家でした。

2) コストコ：倉庫型ハイパーマーケットであるコストコは、SKU の数が多いにもかかわらず、これらの製品の価格差で利益を上げていません。

この場合、さまざまなコストを差し引くと利益は出ません。

したがって、新たな収益源、つまり「会員費」の徴収を見つける必要がある。 （2014年のコストコの純利益は20億円、商品利益は10億円、会員費は24億円で、各種費用を差し引いた純利益は会員費とほぼ同じだった）

会員制度について簡単にご紹介します。

3) MINISO名創優品：葉国富氏自身によると、MINISO名創優品は「量で勝つ」こと、つまり粗利益率を低く抑え、販売量を増やすことに頼っている。

実際のところ、それはそれほど単純ではありません...

MINISO名創優品は「直販＋フランチャイズ」モデルを採用しており、「広告」用の直販店舗と、実際に利益を上げるためのフランチャイズ店舗の両方を運営しています。

MINISO名創優品の公式サイトによると、MINISO名創優品に加盟する投資家は、ブランド使用料15万元、商品保証金75万元、店舗ごとに装飾前払金を支払う必要があり、店舗も自分で探す必要がある。

しかし、何と言っても、これは、直接運営し、商品を販売することによってのみ利益を上げることができる無印良品とは異なり、独自のモデルです。

当時、主流の大型スーパーマーケットはすべて「分散型運営」戦略を採用しており、各店舗は独立して運営する権利を持ち、地域のニーズに応じて異なるサプライヤーと物流システムを選択できました。

ウォルマートは「全体管理」戦略を採用しており、統一された調整を通じて全体的な物流効率を高めるだけでなく、上流メーカーとの交渉力を高め、コストを大幅に削減しています。 （追記：これはMINISOに非常に似ています）

もちろん、Xiaomiやサウスウエスト航空も典型的な「コスト管理の専門家」です。

当然ながら、Xiaomiはそれ以上何も言わなかった。

サウスウエスト航空の事例は以前にも触れましたが、同社は航空機の機種を 1 つだけ使用し、短距離路線のみを運航し、重複したサービスを提供せず、資材の製造には最も安価で再利用可能な材料を使用しています。

諺にもあるように、「支払った分だけ得られる」のです。

そして、「物が価値がないのなら、なぜ人間が価値があるのか​​？」という疑問もあります。

実際、これは人々の高価格に対する心理的依存を反映しています。人々は、粗悪な製品に騙されたくないから安いものを買いたくないし、軽蔑されたくないから安いものを買いたくないのです。

これはほとんどの製品に対するほとんどの人々の消費概念です。

低価格の製品が成功したいのであれば、これらの概念を回避/克服する方法を見つけなければなりません。

一般的に言えば、次の 2 種類の方法があります。

1) 「なぜ私の製品はこんなに安いのか」を他の人に伝える: たとえば、Xiaomi は当時、オフライン店舗も販売店も広告もないので多額の費用を節約できると述べ、価格が安くても品質が良いと多くの人に信じてもらうようにしました。

2)新しい消費概念を提唱する: たとえば、台湾のPXマートは、より多くの人が安価な商品を購入するよう促すために、「PXマートで節約したお金は、他のより有意義なことに役立てることができます」などのスローガンを掲げました。

（追記：米国における消費のアップグレードに関する調査では、米国の中流階級の消費のアップグレードの過程で、他のカテゴリーで「消費のダウングレード」という現象が見られ、非常に安価なブランドがより人気になっていることが判明しました。）

はい、消費のアップグレードの本質は、単に製品をより高い価格で販売することではなく、消費の「概念」をアップグレードすることです...

いわゆる「コンセプトのアップグレード」とは、消費者がどこにもっとお金を使うべきか、どこにもっとお金を使うべきかについて、以前よりも「明確」になっていることを意味します。

それで、当時、ひどく時代遅れのブランドだったPXマートが突然人気になったんです。

しかし、この「新しいアイデアを提唱する」というアプローチは、一般的に、すでに一般によく知られているカテゴリ（食品や百貨店など）に適しており、比較的新しいカテゴリや市場にはあまり適していません。

たとえば、Meizu は人々に携帯電話にお金を使うのではなく、もっと「有意義な」こと（旅行やゲーム機器の購入など）にお金を使うよう説得しようとしました。

その理由の 1 つは、ほとんどの若者がまだ「良い携帯電話」への執着を捨てきれていないことです。彼らはまだ携帯電話で十分に楽しんでいないのです...

• チャネルの優位性 - 競合他社がほとんど到達できないチャネル リソースを保有していること。
• 取引量が多い - 競合他社よりもカテゴリが多く、利益は小さいが回転が速い。
• 利益モデル - 利益を上げるために商品の販売価格の差だけに頼らない;
• コストの優位性 - 全体的なコストは競合製品よりも大幅に低くなる必要があります。
• 消費コンセプト - 人々の高価格への心理的依存を克服/回避すること。

我々は以前こう言いました。「低価格戦略は、ほとんどのスタートアップブランドが実行できるものではなく、非常に難しいものです。」

いわゆる難しさは、主に最初の 4 つの側面に反映されます。

スタートアップブランド（特にスタートアッププロジェクト）の場合、業界の奥深さすらわからないことが多く、同じ種類の製品を1つも作ったことがなく、取引したサプライヤーの数は指で数えられる程度です...

競合他社がアクセスできないチャネル リソースを持っているのは誰ですか?最初から競合他社よりも多くの SKU を提供する勇気のある企業はどこでしょうか?最初からまったく新しい収益モデルを思いつくことができるのは誰でしょうか?他に誰が超低コストを保証できるでしょうか?

確かにそういう人もいるが、結局は少数派だ。 （もしそうなら、おめでとうございます）

ほとんどの新興ブランドにとって、高価格戦略は比較的成功しやすいものです。特に、リソースが非常に速く流れる今日の世界ではそうです。最初は規模（小さい）によって制限されますが、最初の波で利益を上げることができるとわかれば、すぐに第 2 波、第 3 波が可能になります...

お金を稼げないと分かったら、すぐにアプローチを変えてください。勝てるなら戦い、勝てないなら逃げてください。これが、ほとんどの企業が採用すべき「ゲリラ戦」です。

市場シェアを獲得するためにお金を費やし、その後、質の低いユーザーを「利益を上げる方法」を考えさせ、最終的に大きな市場シェアを維持しようとするのではなく...

しかし、私の意見では、シンプルであればあるほど、信頼性が高まります。変動要素が多すぎると、制御不能な状況が必ず生じます。流行り言葉で表現するなら「エントロピー」でしょう。

ビジネスモデルの革新は確かに価値があります。しかし、難しいからこそ価値があるのです。ほとんどの企業にとって、これが第一の選択肢となるわけではありません。 （花店市のビジネスモデルは素晴らしいですが、他の花屋にはそれに倣うだけのリソースがありません。）

ほとんどの企業は自社製品にしか精通していないため、製品自体の価値交換に重点を置く必要があります。 （もちろん、突然良いアイデアやチャンスが浮かんだら、試してみる価値はあります）

誰もが伝説的なビジネスストーリーを聞いたり語ったりするのが大好きですが、伝説が伝説である理由は、それが起こる可能性が低いからです。成功するはずのなかったことが成功すると、それが伝説になります。 (例えば、Xiaomi の成功物語は普遍的に当てはまるわけではありません。同社の製品は主に利益のためではなく、レイアウトと評価のために使われており、ほとんどの人には手の届かないものです。)

そういえば、数年前に読んだ記事を突然思い出した。ある火鍋レストランのオーナーが、自分の店で火鍋を食べるのは将来的には無料になると主張していた。彼は火鍋を売って儲けているのではなく、「コミュニティ」や「ファン」などで儲けているのだそうだ。

海底撈がニュースを見てパニックになったかどうかは分かりませんし、火鍋レストランが今どうなっているかも分かりません…