なぜマーケティングが難しくなったと感じるのでしょうか？

再考：「マーケティングの仕事」

今回は、マーケティング業務の変化について改めて考えてみたいと思います。

1. なぜマーケティングは難しくなったのか？

李嬌手は公式アカウントで次のような質問をした。 「ここ数年で、マーケティングのどんな変化があなたを不安にさせましたか？」

答えのほとんどは次の通りです:

ユーザーは気が散ってしまい、注意を引くことがますます難しくなっています
メディアチャネルの有効性が低下している
交通費が高騰している
お金をかければ良いプロモーション結果は得られません。
スポークスマンは以前ほど効果的ではありません。

これらの答えは私の予想の範囲内でした。マーケティングに携わったことがある人なら誰でも同じ気持ちになるからです。

たとえば、マーケティングの 1 つの側面である広告を取り上げます。私はよく次のような例え話をします。

広告を子守唄に例えると（本質的にはターゲットユーザーに影響を与えることです）、過去の広告は「密室でユーザーに子守唄を歌う」ようなもので、大規模な広告攻撃によって相手にコンセプトを受け入れさせることで、効果は非常に高かったのです。

しかし、ユーザーの注意はますます分散化しており、メディアも増えているため、現在の広告は「時速100キロでバイクに乗っているユーザーに子守唄を聞かせる」ようなものになっていて、ユーザーは依然としてそれを聞くことはできるものの、もはや簡単に洗脳されなくなっています。

そのため、ユーザーに影響を与えるコストも増加します。

同じような気持ちの人はたくさんいます。広告に加えて、広報、流通チャネル、プロモーションなど、ほぼすべてのマーケティングリンクがあり、ユーザーに影響を与えることがますます難しくなり、マーケティングコストがますます高くなっています。

そのため、多くの人々にとって、注意が散漫になり、マーケティングコストが上昇し、マーケティングが困難になるというのが中心的な議論になっています。

それで、これは真実ですか？多くの人が抱く「マーケティングが難しくなった」という感覚は、本当にいわゆる「集中力の低下」や「競争の激化」によるコスト上昇によるものでしょうか？

もちろんそうではありません。少し時間をかけて分析してみると、このいわゆる「洞察」は、社会全体のマーケティングコストは増加していないという別の事実と多少矛盾していることがわかります。

データによると、近年、GDPに対する広告費の割合は増加していない。データソース：PWC CITIC証券研究開発部、国家統計局

そうだとしたら、なぜ私たちは一般的にマーケティングが「ますます難しくなっている」と感じるのでしょうか?

理由を分析する前に、まず「価値獲得型」の仕事と「価値創造型」の仕事という 2 つの基本的な仕事の種類を理解する必要があります。

この分類は、戦略研究における「価値獲得」戦略と「価値創造」戦略という 2 つの古典的な概念に由来しています。

「価値獲得」戦略の核心は、既存のリソースをさらに獲得する方法を見つけることです。

マーケティング業務に反映すると、より良い広告スペースの購入、マーケティング予算の増加、より良いチャネル価格の交渉、トップスポークスパーソンの発掘、労働時間の延長、より多くのトラフィックの購入などに似ています。

価値獲得作業をうまく行うための鍵は、マーケティング手法ではなく、ガントチャートの作成、リソースの調整、チャネルへの連絡、予算の管理、効率的なコミュニケーションなどの管理手法です。

「価値創造」戦略の核心は、資源の使い方を変えることで新たな価値を生み出すことです。

マーケティング業務に反映すると、活動のより共鳴するテーマを見つけること、ユーザーの真のニーズを探求して研究すること、製品の位置付けや戦略を切り替えることなどに似ています。

価値創造の仕事を行うための鍵は、予算管理やガントチャートなどの管理手法ではなく、消費者行動、動機付け心理学、創造的発想、変革的思考の観点などのマーケティング手法です。

過去には、マーケティング担当者が行っていた仕事のほとんどは、実際には「価値を抽出する」仕事であったため、多くの企業のマーケティング部門では、消費者の動機や心理を理解する代わりに、一日中数字や表を扱っている人がたくさんいました。

「価値を獲得する」仕事の鍵は、既存のリソースをめぐる戦いに勝ち、障壁を構築できることです。

「より大きなスポンサー契約を結んだんだ。」
「CCTVに広告スペースを確保しました。」
「私の広告量はあなたの広告量を上回り、その結果私の人気があなたの人気を上回ります。」
「より良いチャネルリソースを確保できました。」

少し前に話題になった記事「スタートアップ企業はトラフィックを買う余裕がないため、毎日生死の境をさまよっている」では、この現象について説明されていました。単純にトラフィックを購入することがますます非効率になっている理由は、「トラフィックの購入」自体が単純な「価値獲得」行為だからです。マーケティングで差別化を図らず、単に「購入」によって作業を完了したいだけなら、どうしてそんなに簡単にできるのでしょうか?

多くの人が「マーケティングが難しくなる」と言うとき、それは単に、これまで慣れ親しんできた「価値を引き出す」仕事が減り、「価値を生み出す」仕事の必要性が高まっているということに他なりません。

ビジネススクールに通ったことのある人なら誰でも、「マーケティングマネジメント」というコースがあることを知っています。しかし、現実には、ほとんどのマーケターはこのコースの半分しか受講していません。つまり、「マネジメント」に重点を置き、「マーケティング」を軽視しているのです。

（追記：ここでの「マネジメント」とは、経営幹部の仕事ではなく、広義のマネジメントを指します。草の根マーケターが作る予算表や計画表、チャネル交渉などもマネジメント行為です。）

この傾向はあまりにも広まっているため、「マーケティングフォーラム」の主催者でさえも「価値獲得」の仕事に陥っています。フォーラムの魅力的なスローガンを見つける方法を考えたり、フォーラムに参加する多くのマーケティング担当者に感銘を与えるユニークな入り口を探したり、ユニークな会議のニーズを創出したりすることに多くのエネルギーを費やす代わりに(これは価値創造の仕事です) 、管理作業、リソースの調整、より多くの「有名人」の参加の説得、メディアへの連絡、最も可能性の高い会場の探索に最も多くのエネルギーを費やしています...

実は今、より効果的に価値をもたらすことができるのは、「価値創造」の仕事なのです。

例えば、花を販売する場合、ほとんどの企業は主に「価値獲得」の仕事を行っており、常に新しいチャネルを探し、より強力なサプライヤーと交渉し、広告に多額の費用をかけ、交渉スキルを使って価格を下げています...本質的には、既存の在庫リソースをめぐる戦いです。

しかし、「Take Some Time」のようなブランドは、「なぜ人々は花を必要とするのか」を考え直し、花を「たまに贈るギフト」（注文モデル）ではなく「日々の付き合い」として再定義しました。これは、新しい価値を生み出すことと同じです。つまり、元のリソース（花のサプライヤーであろうと広告スペースであろうと）が新しい方法で使用されているのです。

例えば、以前私もオンラインマーケティングの研修をしたいと思っていました。そのプロセス全体を通して、私のエネルギーの 80% 以上は、マーケティング担当者に研修が必要な理由を再考すること、研修の効果が限られていることが多い理由を再考すること、研修に参加する人に感銘を与えるものは何なのか(いわゆるビッグネームによる推薦なのか)を再考することなど、「価値創造」の作業に集中していました。

その後、研修のプロセスを学習よりもトレーニングに重点を置いたものにし、研修を「コンテンツ」ではなく「旅と体験」として分類するなど、「14日間の変更プラン」をリリースしました。その結果、すぐに満員になりました。

価値獲得 VS 価値創造 - これら 2 種類の作業を比較すると、「価値獲得」作業はコストがかかるものの、実行は簡単であることがわかります。広告に 1 億元を投資し、基本的な結果を確保するのは非常にコストがかかりますが、「納品を完了する」作業自体は非常に簡単です。

「価値を創造する」仕事の場合はその逆です。実際のコストは限られていますが（ほとんどが知的コストです） 、仕事は非常に難しく、消費者のニーズを常に研究し、消費者がどのように選択するかを研究し、最新のトレンドを理解し、独自の参入ポイントを見つけなければなりません...

これら 2 種類の作業を試験に例えると、「価値抽出」作業は「CET-6 試験」のようなものです。投資額は高額ですが(6 か月の復習が必要) 、明確な道筋と方法があります。十分な投資を行えば、通常は成功します。「価値創造」の仕事は、どちらかと言うと「頭の体操」のようなものです。投資額は高くありませんが（検討に多くの時間を必要としません）、明確な道筋や方法はなく、勤勉さと努力だけで達成することは困難です。

そのため、マーケティングが難しくなったのは、あまり考えずに済む「価値獲得型」の仕事がどんどん限定され、価値創造型の仕事が簡単ではないからではないかと感じています。

この感覚はマーケティングだけでなく、日常業務でも起こります。

たとえば、かつて大企業で優秀な成績を収めていた人は、既存のリソースをめぐる競争能力が強かった（たとえば、優しい話し方をして上層部の評価を得た、優れたコミュニケーション能力によってより多くの部署から支持を得た）ため、そのリソースを活用する効率が同僚よりも高かったわけではない（同じことは、同じサポートを別の同僚に与えることで達成できる）。

しかし、現在ではますます多くの企業において、社内昇進の鍵となるのはもはや「社内リソースを奪い合う能力」（価値獲得）ではなく、同じリソースを創造的に活用する能力（価値創造）となっています。

2. 「価値獲得」行動をとることがなぜ難しいのでしょうか?

では、なぜこのような変化が起こったのでしょうか? 「価値獲得」を通じて成功を収めることがますます困難になっているのはなぜでしょうか?

実は、それは非常に単純なことです。短期的な要因と長期的な要因、つまり短期的な要因「配当金の削減」と長期的な要因「世界がフラット化している」の複合的な影響だと思います。

「配当金の減少」は理解しやすいものです。市場にチャンスが溢れ、市場全体が成長しているときは、すぐにリソースを獲得する必要があります。例えば、2011年にWeiboが初めて人気を博したとき、どんなに文章が上手でも、すぐにWeiboに書き込むことで人気を得ることができました。しかし、配当が減少すると、単に「価値抽出」作業を通じて既存のリソースを競い合うだけでは効率が低下します。

もちろん、この要因だけでは、これほど大きな変化は起こりません。もうひとつの重要な変化は、世界がますます「フラット」になり、資源の流れがますます速くなっていることです。

かつては、資源の流れが遅かったため、ボーナス期間中に橋頭保を素早く確保し、資源を占領できれば、多くの利点を得ることができました。そして、これらの蓄積された利点に頼って「価値を獲得する」だけで、良い生活を送ることができるようになります。

例えば、1980年代に蓄積した資金力の優位性があったからこそ、1990年代には十分な資金を持つことができ（他社はそうではなかった）、CCTVで広告を出すこともでき（他社はそうではなかった）、自然と先頭に立つことができたのです。

しかし、情報化時代の到来とさまざまなプラットフォームの出現により、過去の成功の重要性がますます薄れつつあるという無視できない変化があります。

たとえば、リソースの流動性が低い場合、「価値獲得」行動を通じて非常に優秀な人材を説得して入社させることができ、自然に付加価値を生み出し続けることができます。

しかし、情報化時代に入り、リソースの流れが速くなると、こうした優秀な人材はすぐに他の企業でより大きな役割を果たせることに気づき、このドル箱の人材を失うことになります。言い換えれば、単純な「価値獲得」（人材を説得して入社させること）はもはや効果的ではなく、「価値創造」（たとえば、ビジネスモデルによって同じ人材がより大きな役割を果たせるようにする）に取り組む必要があるということです。

ビジネス界のほぼ全体がこのような変化を経験しており、単に「価値を掴む」だけでは豊かな生活を送ることは不可能になり、それは過去のものとなっている。

さまざまな金融機関（ベンチャーキャピタルやエンジェルファンドなど）の登場により、資本の流動性が高まり、過去の成功によってもたらされた資本の優位性に頼って起業家を瞬く間に打ち負かすことはますます難しくなってきています。

さまざまな消費者向け製品評価機関、検索、購入レビューの登場により、消費者の流動性も高まっています。過去のブランドの成功に頼って信頼を築き、後から登場した無名ブランドに勝つことは、ますます難しくなってきています。

例えば、近年、多くのブランド理論を揺るがす非常に影響力のある海外の研究があり、 Yelp （海外版Dianping）の人気が高まるほど、チェーン店の業績は悪化し、独立系レストランの業績は改善することが判明しました。

これは、昔は消費者が情報不足で品質を判断するのが難しかった（例えば、無名のレストランが美味しいかどうかわからず、食事に行く勇気がなかった）ため、よく知られたブランド（KFCはよく知られたブランドなので正しいはずです）で判断していたからです。

今では、レビューを開いて星の数を確認するだけで済むため、ブランドごとに品質を判断する必要性が減ります。

これは、過去の成功を代表する「有名ブランド」のブランド力も低下することを意味します。

もう 1 つの例は、消費者の注意散漫です。これは本質的に「注意の流れがますます速くなっている」ことであり、1 秒はテレビを見て、次の瞬間には携帯電話で遊んでいます。特定のチャンネルを占有して注意リソースを占有させ、他のものを見るのを妨げることで消費者に影響を与えることはより困難です(前の例と同様に、人に仕事を変えるよう強制します) 。

つまり、世界は「ますますフラット化」しており、すべてのリソース（資本、消費者の選択、人材、チャネルパートナー、さらにはユーザーの注目など）がますます速く流れているため、単に「価値の獲得」だけでは持続的な成功を達成することがますます困難になっています。

リソースを手元に保持しておくのは難しいからです。

逆に、資源の流れが速くなっているからこそ、「価値創造」の機会が増えるのです。

たとえば、ホンダは数十年前、コンパクトでアメリカ市場の大型バイクに衝撃を与えたスーパーカブというバイクを発売しました。発売当初は、販売チャネルを見つけるのが困難でした。バイク販売チャネルは、このような無名のブランドで利益率の低い製品を販売したがらなかったのです。（追伸：ついにスポーツ用品店でチャンネルを見つけました）

現在、本来の棚ロジックでは分類できないさまざまな新製品が絶えず登場しており、チャネルを見つけることが容易になっています。たとえば、棚ロジックによると、高級オリーブオイルは低価格のピーナッツオイルの隣に置かなければならず、コントラスト効果により販売が難しくなります。現在では、 eコマースプラットフォーム上で「健康的な生活用品」として分類されるようになりました。

したがって、現在のビジネス成功の論理が「既存のリソースをめぐる競争で他社より優れているから成功できる」というものであるならば、持続的な成功を達成することは困難であり、短期的には配当がなくなり、長期的には「世界はフラット化」するでしょう。

3. 「価値を創造する」仕事とは？

では、「価値を創造する」仕事とは一体何なのでしょうか?

「価値を引き出す」仕事の核が「リソース」であるならば、「価値を生み出す」仕事の核は「リソースのつながり方」です。

例えば、サッカークラブの運営において、「価値を引き出す」仕事は、より強力なスーパースターを獲得することです。

「価値創造」の仕事は、戦術システムを改善すること（スター同士のつながり方を変えること）です。

（それらは互いに影響し合いますが、例えば「スーパースターを募集」した後、戦術システムは自然に変化しますし、戦術システムが変化した後、一部のスターは自然にもっと参加したがるでしょう。しかし、根本的な違いは、仕事をするときに、戦術システムの最適化を考えているかどうかです。それとも、これらのことを考えずに、ただスーパースターを募集するだけです。）

たとえば、スポークスマンを探すとき、「価値獲得」行動は、大手ブランドのスポークスマンを見つけたら、そのファンがユーザーを連れてきてくれるというものです。しかし、実際には、このスポークスマンを探すとき、すべてのブランドがこの効果を持ちます。つまり、スポークスマンの「リソース」は価値を付加するものではなく、純粋に「既存のリソースをめぐる競争」に従事しているだけです。

「価値創造」という行為は、同じスポークスマンが他の場所よりもここでより多くの価値を生み出すことができることを意味します。たとえば、AutoNaviがリン・チーリンをスポークスマンとして採用したとき、彼女の声を直接ナビゲーションに録音しました。これは、同じリソースに付加価値をもたらすことと同じです。

このアイデアは単純に思えますが、多くの人がそれを理解できません。

例えば、以前、装飾業を営む人に会ったことがあります。彼はWeChatモーメンツでバイラルになるようなコミュニケーションを企画したいと考えていました（つまり、消費者の注目というリソースを獲得したいと考えていました）。しかし、装飾は頻度が低く、価格が高く、意思決定の閾値が高く、実用的な製品であることがわかっています。大規模なコミュニケーションは往々にして無駄です。コミュニケーションのアイデアを見た100人のうち、たまたま家を装飾する必要がある人は1人だけかもしれません。 (これはほとんどの人が必要とするデュレックスとは異なります。)

これは、消費者の注目をリソースとして効果的に活用する点では、デュレックスほど優れているとは言えないことを意味します。

この時点で、あなたは不思議な現象を発見したに違いありません。それは、どの業界でも、「価値を獲得する」仕事に必要な能力は同様である（すべて管理職）のに対し、「価値を生み出す」仕事には、業界が異なれば、それぞれの分野の専門知識が必要であるということです。

例えば：

マーケティング