Ye Maozhongのマーケティング戦略ノート

1.葉茂忠氏への追悼

一つ言っておかなければならないことがあります。私はマーケティング、ブランディング、マネジメント（オペレーション）の分野に長く携わっているわけではなく、ほんの数年しか携わっていないということです。「仕事でどんなに疲れていても、家に帰ったら報告書や資料を読まなければならない」という玉公の精神に沿って、数年後には何か書いて皆さんと共有できるようになるでしょう。私は普段、有名人コンプレックスはありませんが、この業界に入ってからは、匿名の人物によるさまざまなレポートをよく読むほか、ドラッカー、トラウト、小鋒、孔寿、卞鋒、潤宗など、多くの師匠もいます。その中には葉茂忠先生もいます。

私が葉茂忠氏に初めて会ったのは、2021年9月の比較的遅い時期でした。たまたま文書を読んでいるときに、対立理論を目にしました。少し検索してみたところ、その紳士が自身の公式ウェブサイトでそれを無料で共有していたことが分かりました。私も読みながら同じ気持ちでしたが、忙しかったこともあり、10月2日に全巻読み終えるまでに約1ヶ月かかりました。

もともと、私は「衝突」に関することを書くつもりはありませんでした。なぜなら、葉茂中氏の本の内容はすでに非常に充実しており、私の現在のレベルでは何も付け加えることができなかったからです。しかし、最近、葉茂忠氏が不幸にも亡くなったというニュースが流れたため、この本を皆さんに紹介する必要があると感じています。（この記事は書籍「Conflict」から多くの内容を引用します。全体的な内容は要約であり、一部は著者自身の理解です。主な内容は著者のオリジナルではありませんので、ご了承ください）

私はこの本で述べられているマーケティングの概念を「合理性と感性のつながり」と呼んでいます。企業、製品、ブランドの位置づけの解決策である書籍「衝突」へのオマージュであり、葉茂中氏へのオマージュでもあります。

2. 「紛争」とは何でしょうか?

人生には二種類の苦しみがあります。一つは欲望が満たされないことによる苦しみ、もう一つは欲望が満たされることによる苦しみです。

—ジョージ・バーナード・ショー

紛争の本質

人間は七つの感情と六つの欲望を持つ感情の生き物です。真・善・美がありますが、貪欲・怒り・無知もあります。ただ「阿弥陀仏」と唱えるだけで悟りを得られる人は稀です。私たちはマーケティングを行う際に、人々についての調査も行っています。マーケティングの本質はニーズを理解することであり、ニーズは対立から理解することができます。

対立は、資本主義と共産主義、自然と人工物、好き嫌いなど、一般的な世俗的認識における物事の相容れない性質、対立を表しています。心の奥底のささやきから、欲望に直面した合理性まで、対立の法則が見つかります。

紛争を見るとき、第三者の視点から反対側を見る方が簡単な場合がよくあります。

紛争の原因を分類する
矛盾する情報: 事実またはデータに関する意見の相違です。

例: よく知られている「ロバと象の論争」。選挙では、各政党は自らに有利な情報を国民に伝えたり、他党に不利な要素を流布したりします。一般大衆はこうした情報を一貫性なく処理し、解釈します。そのため、一般大衆はデマゴーグの影響を受けやすいことがわかっています。

利益相反: この対立は、根底にある懸念、欲求、ニーズを中心に発生します。こうした対立を解決するには、誰が正しいか、誰が間違っているかを議論するのではなく、「何に焦点を当てているか」を自問する必要があります。

例: 私と私の親友は、片方はテニスが好きで、もう片方はバスケットボールが好きです。お互いに遊びに誘おうとすると、たいてい断ってしまいます。利益相反により、特定のグループに対する利益の特性が明確になります。たとえ仲の良い友達であっても、自分の興味のあることを異なる興味を持つ人にやらせるのは難しいことです。

構造的対立: 常に限られたリソースが伴い、対立の最終的な解決は意思決定権を持つ個人に依存することが多い。

たとえば、ブランド部門とマーケティング部門は古くからの敵です。マーケティング部門が市場獲得のために製品割引、マーケティング、パートナー拡大の予算を増やしたいと考えているとき、ブランド部門はプロモーション活動が多すぎることでブランド価値が低下することを望まないことがあります (例: Huaxi Biology)。利害関係や方向性の違いにより部門間で対立が生じた場合、組織管理者が調整し、タスクを割り当てる必要があります。

注: プロのマネージャーの能力は非常に重要です。会社を経営するには、適切なリソースの割り当てと調整が必要です。大企業の中には、共同プロジェクトにおいてリソースを間違ったものに割り当ててしまい（コア機能の開発や事業基盤の構築がノードに到達する前にマーケティング部門の設置を開始し）、最終的にプロジェクトが失敗に終わった例を目にしたことがあります。

人間関係の葛藤: 歴史、コミュニケーションスタイル、信頼に関連します。

例：ビジネス運営における人間関係の葛藤は、主に組織チームの管理に関係するものなので、ここでは詳細には触れません。人間関係の葛藤はメンバーのストレスや不安のレベルを高め、認知機能を制限する可能性があります。さらに、人間関係の葛藤はメンバー間の敵対的な行動を引き起こす可能性があります。

（５）価値観の対立：これは価値観と密接に関連しており、交渉の余地がないため、解決が最も難しいタイプの対立です。

例: きっと両親と喧嘩したんでしょうね。この問題を分析すると、これは価値観の衝突であることがわかります。年長者は往々にして、過去の経験をあなたに押し付けます。その経験が正しいか間違っているかに関わらず、あなたたちが口論する理由はまさに価値観の衝突によるものです。

異なる価値観によって異なるグループが形成され、これらのグループはそれぞれ独自の特徴を持っています。

左脳/右脳 - 理性と感情の対立

マーケティングのセクションに戻ると、「Conflict」という本は、合理性と感性の対立点とつながりに焦点を当てていると思います。この本には、「左脳と右脳は理性と感性に対応している」という概念が述べられているが、これはアメリカの精神生物学者スペリー博士の分離脳実験によって検証された理論であり、博士は1981年にノーベル生理学・医学賞を受賞した。

心理学では左脳は「理性脳」と呼ばれ、主にテキストやデータなどの抽象的な情報を処理し、理解、分析、判断などの抽象的な思考機能を持ち、合理性と論理性が特徴です。

右脳は「情動脳」と呼ばれ、音や画像などの特定の情報を処理し、想像力、創造力、ひらめき、超高速反応（超高速記憶・計算）などの機能を持ち、感性や直感力といった特徴を持っています。

理性的な左脳を使うのが得意でも、感情的な右脳を使うのが得意でも、この2つの脳が表す感性や合理性を否定することはできません。葉茂中氏が言うように、これらは私たちの思考と行動に同時に存在し、物事を分析し判断する際に、合理性と感性の間に矛盾が生じることがよくあります。これが衝突の原因の1つです。

葛藤の原因は、抑制された理性的なニーズと衝動的な感情的なニーズの間、また限られたニーズと無制限の欲望の間であることが多いです。マーケティングの本質は消費者の葛藤を解決することです。効果的なマーケティングを行うには、まず消費者の葛藤を理解する必要があります。

衝突は避けられません。衝突が起こると需要が生まれ、マーケティングの可能性が生まれます。

3. 紛争を利用する

紛争解決には 2 つの攻撃方法があります。

左脳を攻撃する - 製品の真実（性能、パッケージ、価格など）に依存し、それは材料と技術の競争です。

右脳を攻撃する - ブランドの真実（心理的感情、価値共鳴、ブランドの付加価値など）に頼ることは、精神的であり、

心理的な競争;

合理的な「左脳」を攻撃する

支払うかどうかを決めるとき、合理的な「左脳」は通常、製品の実際的な価値、パッケージ、性能、サービス、つまり製品についての真実を考慮します。

左脳を攻撃して対立を解決します。製品の真実は、消費者の対立の核心に致命的な動きで到達する必要があります。消費者の左脳が合理的に同意し、さらには感心して抵抗をやめるように、迅速かつ激しく、正確に解決策を提案します。

いくつかの業界のシナリオを例に挙げると、詳細は次のとおりです。

教育・研修業界

中国の親は一般的に、子どもがスタートラインで勝つことを望み、子どもを課外学習のクラスに登録します。親が子供をクラスに登録し、教育機関の選択を始めるとき、認定された教師の資格、クラスの価格、個別指導後の成果、さらには自宅からクラスまでの場所などの要素を気にするでしょう。

電子商取引業界（Pinduoduo）

Pinduoduo の強みは非標準製品であり、その特徴は低価格です。品質については批判もありますが、価格は非常に手頃なので、ターゲットの顧客に深く愛されています。 Pinduoduoは、この2つの武器を頼りに、2015年9月の設立以来、TaobaoやJD.comなどの主要な電子商取引プラットフォームの包囲網を急速に突破してきました。現在では最大の電子商取引プラットフォームとなり、ユーザー数はJD.comを大きく上回り、Alibabaをわずかに上回っています。

対照的に、タオバオの元々の強みは非標準製品であったが、天猫の誕生以来、タオバオは天猫の標準製品を惜しみなく天猫に返還し、タオバオは「タオバオの殻の中の天猫」となった。タオバオは非標準品の販売における優位性を失ったため、実質的に「過去のタオバオ」であるタオバオスペシャルエディションの開発を開始しました。しかし、この市場では、非標準製品の販売業者はすでに他のチャネルを選択しており、後発企業がひっそりと主導権を握っています。

消費者の左脳を攻撃するには、製品の強みを単に説明するのではなく、製品が何を求めているのか、製品がどのような葛藤を解決するのか、あるいはどのような葛藤を生み出すのかを明確に答えなければなりません。これが製品の致命的な真実です。

感情的な「右脳」を攻撃する

感情的な「右脳」は、ブランドの真実性（心理的感情、価値共鳴、ブランド付加価値など）を頼りに対象顧客を支払いに導きますが、これは精神的、心理的な競争です。

右脳を攻撃し、対立を解決する。ブランドの真実は、消費者の対立の核心に致命的な打撃を与えなければなりません。消費者の感情的な右脳が理解し、信頼し、感動できるように、着実に、正確に、容赦なく解決策を提案する必要があります。つまり、人間の本性の真実、善、美しさに導く必要があります。

この本では、上図のように右脳の 8 つの基本的なニーズをまとめています。消費者の右脳に適切な攻撃を選択し、事例を評価しましょう。（類似のアクティビティデザインは、Jike Appの南北戦争を参考に検索できます）

値の例を見てみましょう。

これは Apple の物語です。スティーブ・ジョブズは Apple のために、Think Different という古典的なブランドの真理を生み出しました。

あのクレイジーな男たちには脱帽だ。

それらはユニークです。

彼らは手に負えない。

彼らは問題を起こす。

彼らは合わない。

彼らは物事を違った見方で捉えています。

彼らは規則に従うことを好みません。

彼らは現状に甘んじることも望んでいません。

彼らを賞賛したり、引用したり、批判したり、

彼らに質問したり、賞賛したり、非難したり、

しかし、無視することはできません。

なぜなら、それらは物事を変えるからです。

彼らは発明し、想像し、癒し、

彼らは探求し、創造し、刺激を与え、

彼らは人類を前進させます。

たぶん彼らは狂っているに違いない。

白い紙をじっと見つめて美しい絵を見ることができますか?

静かに座って美しい歌を作曲できますか？

火星を眺めながら、魔法の宇宙の輪を思い浮かべることができますか?

私たちはこれらの人々のために機会を創出します。

他人の目には狂っているように見えるかもしれないが、

しかし、私たちの目には彼らは天才です。

世界を変えられると考えるほど狂った人だけが、

そうして初めて、私たちは真に世界を変えることができるのです。

消費者の右脳に働きかけるには、ブランドだけではなく、そのブランドの魅力とそれが解決する葛藤について明確に答えなければなりません。

ブランドイメージの出力は致命的なブランドの真実です。

3. 共同作業 - 左脳と右脳が互いに戦い、助け合う

製品の真実に頼って、左脳を攻撃して対立を解決する。

ブランドの真実に頼って右脳を攻撃し、対立を解決する

条件が許せば、左脳と右脳の両方を同時に攻撃します。

また、マーケティングの成功は単一の要素の卓越性によるものではなく、複数の要素の複合的な強化の結果であると私は信じています。上記の 2 つのセクションでは、顧客と合理的 (左脳) または感情的 (右脳) につながる方法を説明していますが、このセクションでは、顧客との取引を迅速に締結するには共同作業が必要であることを説明します。

一般的なテレビコマーシャルでよく見られるように、商品の効果効能を宣伝文句にするときには、その商品の雰囲気に合った著名人やモデルを起用して実演してもらうことが多いです。葉茂中氏は、条件が許せば、左脳と右脳を同時に攻撃すべきだが、どちらか一方に重点を置くべきだと考えている。

4. 対立の発見 - 戦略レベル（ポジショニング）

紛争が大きければ大きいほど、機会も大きくなる

紛争が大きければ大きいほど、必要性も高まる

紛争が大きければ大きいほど、セールスポイントは強くなる

マーケティングが矛盾を発見して解決できない場合、石から乳を搾るように、ますます困難になるでしょう。

左脳を攻撃するのか、右脳を攻撃するのか、それとも協力して助け合うのか。コンテンツを設計する前に、ニーズを理解し、矛盾を特定する必要があります。諺にあるように、まず杭を打ち、次にロバを縛り、まず餌を撒いて、次に魚を捕まえる。プロジェクトが成功するかどうかは、基礎となる土台にかかっています。

戦略とは、事業運営の方向性と指針です。企業戦略を策定する最初のステップは、市場の需要から始めることです。よく言われるように、戦略自体から主要な戦略的取り組みまで、すべては企業自身の問題を解決するのではなく、顧客の対立を解決することを目的としています。

私は、投資してプロジェクトを立ち上げる前に、「マーケティング近視」に陥らないよう、市場、政策、ユーザー、競合他社を徹底的に分析し、市場のニーズとギャップを発見するよう努めます。

（１）市場中心：市場は十分に大きいか？競合製品は多いですか?市場競争はどうですか?市場にはどのような矛盾が存在するのでしょうか?

（２）政策中心：製品の構想、試作、開発、商品化に至るまで、政策上の矛盾があるかどうか、また起こり得るリスクをどのように回避するかを検討します。

（３）ユーザー中心：私の製品はどのようなグループのニーズを満たすことができるか？ユーザー間の対立とは何ですか?

（4）競合他社に焦点を当てる：競合他社によってまだ解決されていない対立は何ですか？

市場規模は競合の度合いによって決まります。一部の企業は市場セグメントを見つけることにこだわりすぎて、市場規模の可能性を犠牲にし、「マーケティング近視眼」に陥ることがあります。

フィリップ・コトラーは「マーケティングとは、顧客のニーズを満たしながら利益を生み出すことだ」と言いました。消費者の対立が大きければ大きいほど、市場機会も大きくなります。それは、ユニコーン企業が大きな対立を解決し、自らの道を切り開くことができたからではないでしょうか。

事例：小紅書

フェーズ1：海外で良いものを発見する（2014年）

小紅書は2014年3月に発足しました。当初のスローガンは「海外の良いものを発見する」でした。現在、小紅書の核心シナリオは、海外の良質な製品を共有し、紹介することであることは明らかです。社会環境の観点から見ると、生活の質の向上、若者の生活水準の向上、消費主義の発展に伴い、海外の商品を購入する需要を持つ人が増えています。

これらのコアユーザーには明らかな矛盾点があります。1. 海外市場を好み、高品質を追求する。2. 何を購入しているのか分からない、どこでより安く購入できるのか分からない、税金還付を受ける方法が分からない、購入した商品が本物かどうか分からない。

Xiaohongshu がこの垂直市場に参入したのは、ユーザーの根本的な葛藤を解決するためです。

第2フェーズ：世界中の良いもの → 世界中の良い暮らしを発見（2015-2016）

小紅書は海外でのショッピングやシェアコミュニティ機能の恩恵を受けています。この段階で、Xiaohongshu はコミュニティコンテンツを最適化し、コミュニティ文化を育み続け、食べ物、衣服、住居、交通に関する本物のノートを共有し、ユーザーが新鮮でパーソナライズされた生活を体験できるようにしました。

この段階では、小紅書のコミュニティの方向性はもはや商品の推奨に限定されておらず、UGCコミュニティの活発さがその力を発揮しています。専門家やKOLが積極的に自分たちの生活を共有し、ユーザーは彼らを通して憧れの生活を見ています。

この段階で解決されるユーザーの競合は何ですか?

私は海外生活が好きで、質の高い生活に憧れ、それを追求しています。
しかし、今の私には、そのような生活を楽しむだけの資金も体力もありませんし、そのような生活がどれほど良いものなのかも分かりません。

ステージ 3: 私の人生を記録する (——今日)

小紅書の戦略はまたもや変化した。前段階では、KOLやインフルエンサーにさまざまな生活を共有するよう促すことが目標だったが、この段階ではユーザーシナリオのソーシャルインタラクションを明確に重視し、ユーザーが積極的に生活を共有することを期待している。

これは興味深い展開だ。なぜなら、この段階では、Ju 氏もインターネット業界にいて、Meitu、NetEase、Baidu などの大手企業の友人と話し合っていたからだ。この段階では、誰もが中国の「Instagram」を作るために一生懸命働いていた。

この段階で、小紅書はセレブ戦略を採用し、一級都市と二級都市の20～39歳の女性ユーザーという多数のターゲットユーザーを獲得しました。この戦略により、Xiaohongshu はすぐに月間アクティブユーザー数が 1 億人を突破しました。

この段階で解決されるユーザーの競合は何ですか?

人生における自分の興味を共有できるプラットフォームを持ちたいと思っています。

2. ただし、このプラットフォーム上で私を知っている同僚があまり多くなく、他の人とコミュニケーションをとるための共通の興味を持つ興味コミュニティがあれば最適です。

5. 消費者、競合他社、そして自分自身との対立を生み出す

消費者との対立を生み出す – 消費者の期待を裏切り、期待を超える行動をとる。

消費者間の対立を作り出す - 消費者が受け入れ可能で、消費者の理屈の範囲内でなければなりません。

（１）３つのセンター

紛争を生み出す入り口を見つけるには、「3 つの中心」の観点から考えます。

消費者中心主義 - 消費者間の心理的葛藤を生み出す

競合他社に焦点を当てる - 競合他社との対立を生み出す

自己中心性 - 自己葛藤を生み出す

（２）消費者中心

消費者に感嘆符を付けるか、疑問符を付けるかのどちらかです。

①「感嘆符」：ラッピングされた凱旋門

2021年9月18日から10月3日まで、フランスの凱旋門は銀青色の布でしっかりと包まれました。これはランドアーティストのクリスト氏とその妻の最後の作品であり、フランスの凱旋門が建設以来完全にラッピングされた初めての作品でもある。これに対して非常に憤慨し、殉教者に対する侮辱だと批判する人もいれば、大喜びして、これは自由の解釈だと信じる人もいます。いずれにせよ、1400万ユーロ以上の費用がかかり、わずか16日間で終わったこの作品は、世界中の主要メディアで大きく取り上げられた。つまり、誰もが無意識のうちにこの究極のロマンスの解釈に参加していた可能性が高いのだ。

私の考えを検証するために極端な例を挙げていますが、ご容赦ください。消費者に「ビックリマーク」を与えることの意味は、インパクトであり、日常の概念とは異なるエネルギーだと考えています。このエネルギーは、それがポジティブであるかネガティブであるかに関係なく、あなたの認知に影響を与えます。意外にも、当然のことながら、情報に触れた瞬間に衝撃を受け、忘れられないものになるのではないかと思います。これが目的です。

② 疑問符：消費者の好奇心を刺激する

「質問」という言葉は「答え」に相当すると思います。質問自体は、何かに対する疑問です。その疑問があるからこそ、私たちは興味を持ち、「答え」を求めるのです。

この記事のこのセクションでは、スズメバチの巣の例を挙げています。

葉茂中氏は組み合わせアクティビティを考案しました。スペースが限られているため、詳細のみを示します。読者は自分で考えてください。

パート1：旅行前にマフェンウォに行く

パート2：マフェンウォ広告：旅行に行って明日戻ってきます

パート3：唐僧も旅に出る！

4) パート4: タン・センはワールドカップを見るためにロシアへ行きました!

（３）競争者間の対立

敵を作るということはチャンスを作るということ。最も強力な「アイドル」を「偉大な敵」に変えることでのみ、敵を利用して自分自身の偉大さを生み出すことができます。

我々は敵が持つすべてのものに反対し、敵が反対するすべてのものを支持します。

競争相手は大まかに4つのカテゴリーに分けられると思います。

① 直接的な競争相手

②間接的な競争相手

③代替競合他社

④ 潜在的な競争相手

下の図は、読者がこの章を理解しやすくするために、いくつかのケースのアイデアを整理したものです。

（４）自己の葛藤―顕微鏡か望遠鏡か

企業は、垂直方向と水平方向の 2 つの方向で自ら競合を生み出す可能性があります。

顕微鏡スタイル - 顕微鏡を覗くように垂直に自己葛藤を生み出すには、消費者の葛藤を継続的に深く探究し、継続的に反復的なイノベーションを起こし、究極の製品価値を追求する必要があります。

望遠鏡スタイル - 望遠鏡を覗くように水平に自己対立を作り出し、より遠く、より包括的に見ます。現在の対立を見るだけでなく、将来の対立も見ており、事前に製品マトリックスを計画します。

この本ではコダックと富士の事例が引用されている。

ある程度の年齢の読者は、コダックと富士という2つのフィルム会社の限界を知っているはずだ。しかし、コダックは現在倒産しており、一方富士は繁栄している。

スマートカメラの普及により、フィルム市場は急速に縮小しました。2010年には、写真フィルムの世界的な需要は10年前の10分の1以下にまで落ち込みました。しかしコダックはフィルム事業を諦めず、富士フイルムは垂直（顕微鏡型）と水平（望遠鏡型）の両方で画期的な進歩を遂げた。

ミクロ：富士フイルムはフィルムをドル箱から捨てましたが、フィルムのコア技術を基に、相反するニーズを再理解し、製品の境界を拡大し、製品の新しい応用シナリオを見つけ、テレビ、コンピューター、スマートフォンのLCDパネルを作るための高性能フィルムになりました。今日、フジタックはLCD保護偏光フィルム市場の70％を占めています。

望遠鏡型：富士フイルムが70年以上のフィルム開発・製造の過程で蓄積してきたコラーゲンやナノ製品開発の最先端技術を、アンチエイジング美容に応用できないかと、思いつきました。2007年にコラーゲンとアンチエイジングに着目した化粧品シリーズ「アスタリフト」を発売しました。

2010年、コダックの売上は48%減少したが、富士は積極的な改革により収益が57%増加した。

コダックは倒産する日まで、最高品質のフィルムを生産していました。

ノキアの携帯電話は今でもクルミを割ることができる。

市場での競争は熾烈です。争いに負けないでください。争いが激化する前に、正しい決断を下す決心をしてください。