ユーザーマーケティングの真実：ヘビーユーザーは最も忠誠度が低く、ミドルユーザーから最も簡単にお金を稼ぐことができる

誰もがヘビーユーザーを追いかけて、より多くの注文を獲得できると考えますが、ヘビーユーザーは非常に知識が豊富で、製品の費用対効果をよりよく理解して選択することができ、忠誠心は最も低いのです。最も儲かるのはミドルユーザーです。彼らは製品を独自に分析することができません。この「無知」をフル活用して、彼らに信頼されるブランドになることができます。

私は1981年に初めて中国に来て、中国のことをとてもよく知っています。マーケティングについて話すときは、必ず消費者から始めます。

顧客はあなたの一番の資産です

ビジネスの目的は顧客を創出し維持することであり、マーケティングはその戦略の出発点です。顧客はあなたの一番の資産であり、すべてのキャッシュフローの源であり、すべての成長の源であり、あなたの会社の評判とブランド アイデンティティの共同創造者です。

例えば

約35年前、ジョンソン・エンド・ジョンソン社の製品「タイレノール」に問題がありました。服用後に中毒になった人がいました。ジョンソン・エンド・ジョンソン社は事実を隠さず、すべての薬を回収しました。その後、ブランドを再設計してリニューアルしたところ、市場シェアはさらに高まりました。

なぜそうなるのでしょうか?消費者はジョンソン・エンド・ジョンソンのブランドを信頼しているので、安心感を覚えます。ジョンソン・エンド・ジョンソンのCEOは当時こう語った。

◆ 企業のブランド価値とは、これまでのマーケティング活動を通じて顧客から獲得した信頼の蓄積の正味現在価値です。

あなたの製品を選んだせいで人が中毒死した場合、この製品を撤回する企業がいくつあるでしょうか?おそらく、Baidu のRobin Li は何かを学べるだろう。

ジョンソン・エンド・ジョンソンには、顧客第一、従業員第二、社会貢献第三、株主最後、といういわゆる信条があります。

◆「顧客を第一に考え、株主を最後にする企業理念は、最終的には双方に利益をもたらします。」

——ジム・バーク（ジョンソン・エンド・ジョンソン元CEO）

マーケティングとはいったい何でしょうか?

◆ 顧客の明示的および隠れたニーズに応えるために強力な顧客インサイトを開発する ◆ これらのインサイトを使用して、競争上の優位性のある製品とサービスを立ち上げる ◆ これらの製品とサービスをブランディングし、配布し、顧客に伝えることで価値を創造する ◆ 収益性の高い価格設定を通じて価値を獲得する

マーケティングを分解すると、出発点は顧客洞察、2番目は市場への参入方法、3番目はブランド、製品、コミュニケーション、価格設定、流通の5つの意思決定領域です。

プレミアム:スターバックスの例

スターバックスはプレミアム戦略を掲げる企業です。価格はコーヒーの品質とは関係ありません。重要なのは店内での体験と雰囲気です。人々はリラックスして交流できる安全な場所を必要としています。

それは世界のどこにいても願望になりました。創設者は、ここをコミュニティ内の広場のような、人生における第3の空間だと表現しています。

価値: サウスウエスト航空の例

従来の航空会社は、より多くの機能や特徴を追加することで競争しており、より高い価格を提供し続けています。サウスウエスト航空は、少ないほど良いと考える、価値に敏感な市場セグメントを見つけました。

サウスウエスト航空は、パイロットをすぐに変更できるため、短距離路線のみを飛行することでコストと価格を大幅に削減し、コストを低く抑えています。

ブランド構築：レクサスの例

トヨタは、ブランド拡張には限界があり、高級車市場をターゲットとする新しいブランド（トヨタの名前なし）が必要であることを認識し、レクサスが誕生しました。

しかし、トップクラスの消費者はトヨタブランドの車を購入しないので、新しいディーラー、新しい小売デザイン、新しい販売方法、そしてまったく新しい購入体験も必要となる。

製品: フォルクスワーゲンビートルの例

1998年、フォルクスワーゲンは1960年代のノスタルジーに満ちたレトロなデザインのビートルを再発売し、フォルクスワーゲンのディーラーに多くの顧客を引き付けました。

しかし、実際に行ってみると、ビートルはとても小さくて実用的ではないことがわかり、そこでパサート、ジェッタ、ゴルフを購入しました。これは、製品戦略と競争マーケティング戦略を組み合わせた成功例です。

それで

ブランドと製品のポリシーは、製品の機能性だけでなく、サービス、プロセス、エクスペリエンスも考慮します。

スプレッド：ウォッカの例

ウォッカのコミュニケーション戦略は、差別化されたブランドパーソナリティを確立することです。彼らがこのカテゴリーで差別化を図る方法は、味ではなく、ブランドの個性です。

ウォッカはすべて透明で白色であり、ブランドの個性が差別化の重要な源となり得ます。彼らは、市場の最年少層の注目を集めるために、「Absolut」という言葉を使った言葉遊びキャンペーンを展開しました。

この広告キャンペーンは20年間にわたり、若い市場層の注目を集めてきました。

価格設定: Walmart の例

ウォルマートは、顧客を引き付けるために毎週特定の商品を選んで特売する通常の小売店とは異なります。在庫を管理する場合、特別商品の在庫を予測するのが非常に難しいと、消費者がどれだけ購入するかを予測することが非常に難しくなるため、混乱を招き、コストがかかります。

ウォルマートは便利な毎日の低価格戦略を実施しており、サプライヤーの販促費は時間の経過とともに均等に配分され、回転コストは非常に低く、在庫は予測可能であり、毎日の低価格によりウォルマートのコスト構造がさらに削減され、価格が非常に透明化されています。

それで

価格設定ポリシーの基本原則:価格 = 顧客価値 + コスト構造 + 競合他社の価格 + 企業戦略。これらの 4 つの要素を考慮する必要があります。

配布に関して非常に重要な問題がいくつかあります。

1. まず、単一チャネルと複数チャネル。たとえば、スターバックスは自社の店舗だけでなく、スターバックス コーヒー スーパーマーケットや米国の航空会社の機内でも商品を販売しています。
2. 顧客と直接やり取りしますか、それとも間接的なチャネルを通じてやり取りしますか? Dell のような企業は、最終顧客を直接カバーします。
3. 選択性 vs. 幅広いチャネル？量を追求するなら非常に幅広いネットワークを使わなければなりませんが、高級ブランドであれば選択的に店舗を展開することが求められます。
4. 非常に重要な問題が 2 つあります。このチャネルで誰が何を行うのか、製品の物理的な流れを誰が処理するのか、メリットに関する情報がどのように流通するのか、そして最終的に誰が管理するのかということです。

例えば

Accorはホテルブランドです。同社はCtripやQunarなどのオンラインプラットフォームに対抗するため、デジタル予約チャンネルRoom keyを設立しました。

ホテル業界に携わる人なら、自分ではコントロールできない販売業者に価格をコントロールされたくはないはずです。価格を自分でコントロールしたいはずです。そして、アコーはそれを実現しました。

そういう問題がある

中国の電子商取引業界は急速に成長しており、物理的な流通チャネルを使用している場合、オンラインで購入する消費者がますます増えています。現時点で、非常に積極的な電子商取引ネットワークを構築するにはどうすればよいでしょうか?

スタートアップの場合は、直接Taobaoにアクセスして独自の Taobao ストアを立ち上げてください。チャネルの問題は発生しません。しかし、多くの消費財企業にとって、デジタル電子商取引チャネルと従来のチャネルのバランスをどのように取るかについて懸念する必要があります。

3つの文章でまとめると

◆「私たちは決して自分たちがお客様より優れているとは思っていません。」
◆ 「当社のお客様は十分に賢いので、成功するために当社のやり方に固執する必要はないと考えています。」
◆ スターバックスはこう言った。「私たちは 5,000 店舗を運営しているのではなく、1 つの店舗を 5,000 回運営しているのです。」

それぞれが違うからこそ、地元の文化特性に適応し、その外見やビジョンが地域に溶け込んでいるのです。これも顧客を尊重するひとつの方法なのです。

ポジショニングがマーケティングの意思決定のすべてを決定する

顧客インサイトの重要性を理解したところで、顧客セグメンテーションとブランドポジショニングについてお話ししましょう。

非常に重要なことが 1 つあります。それは、市場セグメントは製品グループではなく、顧客グループであるということです。市場セグメントは識別可能、持続可能、達成可能、そして収益性が高くなければなりません。

本当に優れたマーケティング プランには、希望する顧客だけでなく、提供する製品やサービスが特定の市場セグメントにしか適していないためにサービスの提供を拒否する顧客も含まれます。

これはスタートアップにとって特に重要です。なぜなら、ビジネスを立ち上げたばかりで収入を得たいと考えているのに、すべての要件を満たしてしまうと、製品に明確さや差別化がなくなるからです。

起業家はビジネスを断る勇気を持たなければなりません。顧客からの要求をすべて受け入れる必要はありません。誰にサービスを提供したいのかを知らなければなりません。サービスを提供する方法を定義することは、実際には戦略を定義する方法です。

市場セグメンテーションの管理の複雑さは次のとおりです。

◆ 市場が拡大するにつれて、市場はより複雑になり、セグメント化が容易になります。
◆マーケティング担当者は、成長を達成し、顧客を更新するために、複数のセグメントのニーズのバランスを取る必要があることがよくあります。

新しい市場をターゲットにするたびに、業務の複雑性コストが増加します。優れた企業は複数の市場セグメントに同時に取り組むことができますが、その複雑性コストと、その複雑性コストをカバーしながら価格設定がこの市場セグメントにとって利益になるかどうかを理解する必要があります。

市場セグメンテーションは、特定のセグメントのニーズを満たすために自らを変えることで得られる追加利益が複雑さのコストを上回る場合にのみ実行する必要があります。

過剰なセグメンテーションが時々発生します。商品が過度に細分化されると、生産コストが増加するだけでなく、商品が多すぎて顧客が諦めてしまうため、ユーザー、特に新規ユーザーにとっては選択が難しくなります。

コインの裏側には、不十分なセグメンテーションの例があります。

例えば

ブラック・アンド・デッカーは世界一の電動工具ブランドであり、非常に強力ですが、急成長している職人市場セグメントにおける電動工具の需要を獲得できていません。

なぜなら、これらの専門家があなたの家に仕事に来たときに、あなたが購入したが一度も使用したことのない電気製品を持ってきたら、彼らの専門家としてのイメージは良くないからです。そのため、専門家は、消費者の目に付加価値を与えるさまざまなブランドを望んでいます。

MAKITAは日本のブランドです。職人のニーズに応えるために新しいブランドを立ち上げ、あっという間に市場シェアの50%を獲得しました。

ブラック・アンド・デッカーも変化の必要性を感じ、DEWALTブランドを立ち上げ、高品質のサービスサポートを提供しました。工具が壊れた場合、24時間以内に予備の工具が送られ、作業者のダウンタイムが最小限に抑えられたため、1年以内にシェアが40%に達しました。

要約:

市場の細分化を先取りすることが最善です。さらに、新しい市場にはどのような特別なニーズがあるかを考慮する必要があります。それは製品の機能ではなく、サービス サポートである可能性があります。

以下の点に注意する必要があります:

すべての競合他社は、より多くの注文とより高い金額を獲得できると考えるヘビーユーザーを追い求めています。

しかし、ヘビーユーザーはより経験豊富で知識が豊富です。製品の費用対効果をよりよく理解しており、複数のサプライヤーに分散して購入する傾向があり、忠誠心は最も低いです。

次のことを考えてみましょう。あなたの会社の各大口顧客は、最も高い利益率をもたらしていますか?それらは実際には散らばっています。

したがって、ヘビーユーザー グループを過度に追い求めないように注意してください。最も多くの収益を上げるのは中間層の人たちです。彼らはすべてのサプライヤーが同じではないことを知っていますが、製品を個別に分析することはできません。

したがって、彼らの相対的な無知さを利用して、彼らに信頼されるブランドになることができます。

位置決めについて:

もう一度、ポジショニングについてお話ししましょう。顧客セグメントを分析し、どの市場にサービスを提供するかを決定し、次に競合他社を分析して、選択したセグメントのニーズにぴったり合う特典パッケージを提供する必要があります。

サービス提供先の市場セグメントによっては、選択することが非常に重要なメリットもあれば、それほど重要ではないメリットもあります。

ここでは、消費者が商品の違いを見分けることができないという「防衛的利益」に焦点を当てますが、だからといってこの利益が重要ではないということではありません。

例えば

航空会社は、「当社は過去に1件の墜落事故を経験しており、別の航空会社は2件の墜落事故を経験しています」などと宣伝することはありません。

消費者にネガティブなことを思い出させたくないからです。安全性は差別化要因ではなく、非常に重要な利点であり、安全性をマーケティングに利用することはできません。

VS.

安全性を重要な利点とみなしている別の企業はボルボです。約30年前、ボルボは、米国とヨーロッパの中流階級以上の家庭では、学校に子供を迎えに行くのは母親であることが多く、安全性が非常に重要な利点であることを発見しました。

そこでボルボは、優れた安全性を基盤として自社の車を差別化するマーケティング キャンペーンを展開しましたが、対象は子供向けのセグメントに限定しました。

ボルボは最近、安全性というテーマを継続し、2020年までにボルボ車に乗っている間に死亡する人はなくなり、ボルボ車に乗っている間は自殺すら不可能になるだろうと声明を出した。

位置づけは明確でなければなりません。ブランドには明確なポジショニングが必要です。ポジショニングとポジショニング ステートメントがマーケティングの意思決定のすべてを決定するからです。

例えば

エイビスレンタカーは次のように述べています。

◆「レンタカーを必要とするビジネスマンにとって、エイビスは従業員が会社のオーナーであるため、最高のサービスを提供します。」

つまり、従業員も会社の株式を所有していれば、非常に良いサービスを提供してくれることになります。他の大手レンタカー会社ではそうではなく、従業員はあくまでパートとして働いているだけなのです。これはとても生きた言葉だと思います。

VS.

弱いポジショニングステートメントの例：ユニセフ、

◆「永続的な変化をもたらす人々のために、ユニセフは世界中のすべての子どもたちの権利を擁護し、この使命を達成するための力、知識、リソースを備えています。」

説得力があると思いますか?それは非常に漠然とした発言であり、人々をまったく興奮させるものではないので、効果がありません。

ポジショニングに関しては、多くの落とし穴もあります。

◆ ポジショニング不足: すべての人にすべてを提供する ◆ ポジショニング過剰: ターゲットとする潜在顧客が少なすぎる、魅力のないニッチ ◆ ポジショニングなし: これは競合他社があなたをポジショニングしており、顧客があなたの立場について完全に混乱していることを意味します

優れた企業は顧客の問題を解決することに熱心である

顧客管理の目的:

◆ 適切な顧客を獲得し、維持します。
◆ 顧客の洗練度、支払い意欲、生涯利益の可能性に基づいて、さまざまな顧客グループをターゲットにします。
◆ 生涯利益の可能性に基づいてマーケティング投資とサービスレベルを調整する

市場セグメントの評価では、生涯顧客分析の概念を導入して、どのグループに重点を置くべきか、また、どの程度のサービスを提供すべきかを決定する必要があります。

顧客が誰であるかを特定し、各顧客を生涯価値に応じて分類し、顧客から提供された金利を分類し、生涯価値に基づいて顧客を区別する必要があります。

もちろん、これらの顧客とやり取りする必要があるため、顧客から学び、顧客の特定のニーズを満たすことができるように、顧客に関する情報を収集する必要があります。

3 番目のポイントは、彼の主要な関心を満たすカスタマイズされたソリューションを開発することです。すべての消費者が関係を望んでいるわけではありませんし、すべての消費者が関係に値するわけではありません。

特に顧客が価格に敏感な場合は、まず許可を得る必要があります。マーケティング担当者は、どの顧客が本当に長期的な関係を求めているのか、またどの顧客が単に取引を求めているのかを理解する必要があります。

顧客管理における主な成功要因:

1. 企業を経営する人の多くは、金儲けだけに興味があり、顧客には興味がありません。最高の企業は、顧客の問題を解決することに熱意を持ち、日々顧客を取り戻しています。
2. 組織構造は製品ではなく顧客グループを中心に据えており、採用、トレーニング、インセンティブの仕組みはすべて顧客主導型です。
3. 顧客は会社のダッシュボードに表示される必要があります。顧客は測定指標を持ち、その指標を会社のビジネスの健全性の尺度として使用する必要があります。

顧客主導型企業の例:

◆ 当社は、最終消費者が廃棄するまで製品に対して責任を負います。

--松下

パナソニックは、環境持続可能性が流行する前の約55年前に設立され、販売業者に販売するだけでなく、最終消費者が廃棄するまで自社の製品に責任を持たなければならないと主張していました。

◆ 私たちは、サービスとは顧客が購入していると考える行動や反応のすべてであると考えています。

——フェデックスの創設者、スミス

私たちは、FedEx は荷物を配達する会社だと思っています。しかし、そうではありません。FedEx は顧客のニーズを満たす必要があり、行動と反応を通じてそれを実現します。現実は顧客の認識であり、あなたが行うことではありません。

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ジョン・クエルチ：ソーシャルメディアは爆発的に普及したが、マーケティングは根本的に変わっていない

電子商取引は現代の市場管理とマーケティングにおける「距離」と「場所」の消滅を告げるものだと言う人が多いが、実際はそうではない。

インターネットを利用する人が増えても、人々は依然として、自分の地域や国のニュースを読んだり、友人や家族のソーシャル ネットワークに参加したり、地元や全国の小売店から商品を購入したりと、身近な情報を求めることを好みます。

したがって、多くのマーケティング担当者にとって、仮想空間は物理的な空間を完全に置き換えるものではなく、補足的なものにすぎません。 Google が毎日実行する何万ものクエリのうち、5 分の 1 の検索は位置情報に関連しています。スマートフォンは企業と消費者を結びつけるからです。

世界中でソーシャルメディアが爆発的に成長しているにもかかわらず
Facebook は、類似した関係を強化することに重点が置かれています。マーケターは、この近隣の友人モデルをうまく活用できます。

疑いなく、オンライン サービス部門はソーシャル メディア分野で最も爆発的な成長を遂げています。ソーシャル ネットワーキング サイトが注目を集めるようになったのは、オフラインの製品では決して真に匹敵できない、ユニークで魅力的なユーザー エクスペリエンスを生み出すことができたからです。

コンテンツの一部は広告主から提供されるものですが、ほぼすべてのコンテンツはユーザーが作成したものであることにも留意することが重要です。

YouTube には毎月何億人もの訪問者が訪れ、Facebook は 1 分あたりで世界で最もアクセス数の多いウェブサイトです。ソーシャル メディアとソーシャル ネットワーキングの魅力の 1 つは、どこにいても新しい友達を作ったり、他の人とつながったりできることです。

しかし、ある調査によると、Facebook の友達の平均は同じ大都市圏に住んでおり、10 代のユーザーの場合、Facebook の友達の 90% が同じ地域に住んでいます。

別の調査では、人々は遠く離れた友人とつながるためよりも、既存の友情や地理的に近い友情を深めるために Facebook を使用することが多いことが分かりました。

別の分析では、友人とつながっている2億1000万のフェイスブックプロフィールに基づいて国を7つの地域に分割し、9つの地域アプローチを踏襲した。

これらの地域では、ローカルクラスターは非常に強力ですが、地域外のつながりはほとんどありません。言い換えれば、ほとんどのユーザーにとって、ソーシャル ネットワークに基づく友情は依然として強いローカルな性格を保っています。

マーケティング担当者は、この隣人の友人モデルを有効活用できます。消費者がソーシャル ネットワークを通じて小売店の好み、製品レビュー、オンライン プロモーションを共有し続けると、友人間のつながりが地理的に集中するため、企業は消費者の居住地に基づいてターゲットを絞り、オフラインとオンラインのマーケティング活動を調整することが容易になります。

仮想空間では、人々と企業の間で活発な交流はほとんどありません。ソーシャル メディアはマーケティングを完全に変えたわけではありません。

消費者はオンライン広告と従来の広告に対して同様の見解を持っている、あるいはオンライン広告に対してより好意的であると考えられるかもしれません。実はそうではありません。

たとえば、バーバリーが Facebook で 100 万人を超えるファンを抱えているという事実は印象的です。しかし、仮想空間では、人々と企業の間で活発な交流が行われることはほとんどありません。

ピュー・リサーチ・センターの調査によると、音楽、携帯電話、住宅などの調査や購入にインターネットを使用する消費者のうち、購入後にオンラインで製品の評価を投稿する人は5%以下であることがわかりました。アメリカ人の 7% がインターネットを主な社会的コミュニケーション ツールとして使用していますが、そのつながりの感覚について混乱や葛藤を感じています。

これらの人々は主に25〜30歳の男性です。彼らも娯楽のために電子機器を使用していますが、「インターネットから離れるのは良いことだと考える人が多いです。」この燃え尽き症候群に陥ると、まず最初に失うのは、ビジネスとそのブランドとのつながりです。

ソーシャル メディアがマーケティングに革命を起こすだろうと指摘する人もいます。この変化はどれほど重大なのでしょうか? 多くの理由から、明確な答えを出すのは不可能だと思います。

まず、ソーシャル メディアによって、顧客のニーズを満たすことで顧客を獲得し維持するというマーケティングの主な目的と原則が変わることはありません。
第二に、マーケティング担当者は口コミ広告の影響力を以前から認識しており、ソーシャル ネットワークは顧客からの口コミによる推奨の潜在的な重要性を高めます。
第三に、Facebook、 Twitter 、その他のソーシャルメディアは、それ以前の印刷メディアや放送メディアと同様に、コストを賄うためにマーケティング担当者からの有料広告やスポンサーシップに頼らなければなりません。
最後に、マーケティング担当者は長い間、既存のメディアを維持しながら、新興メディアを活用してきました。テレビは新聞広告を殺さなかった。ダイレクトメールは小売店の売上を食いつぶすのではなく、むしろ増加させます。

ソーシャル メディアの実用性はマーケティングに革命をもたらしたわけではありませんが、市場調査、新製品開発、顧客とのやり取り、ブランドの位置付け、顧客ターゲティング、コンテンツ作成などのマーケティングを改善することができます。

別の観点から見ると、マーケティング担当者は二重の課題に直面しています。それは、消費者の口コミによる宣伝の範囲と頻度が劇的に拡大している一方で、他のオンラインメディアや従来のメディアほどソーシャル メディアを制御できないことです。

特に懸念されるのは、消費者がマーケティング担当者よりも仲間を信頼しているということです。インターネットユーザーの 90% は知人からの推薦を信頼し、70% は見知らぬ人がオンラインで投稿した意見を信頼しています。

優秀なマーケターは、どんな間違いもほぼ瞬時に世界中に広がる可能性があることをますます理解しており、他のブランドについてオンラインで何が言われているかを監視しています。

トレンドが白か黒かで決まることはめったにありません。ロケーションは依然としてあらゆるレベルで重要であり、マーケティング担当者にとって新たな機会をもたらします。

専門家や観察者は常に、ビジネス環境の変化を指摘し、古い考え方の終焉を予測しています。つまり、デジタルが物理的なものに取って代わり、グローバルがローカルなものに取って代わり、新しいものが古いものに取って代わるということです。

しかし、これまで見てきたように、トレンドはめったに白黒はっきりせず、一方に傾くことが必ずしも他方の終焉を意味するわけではありません。

場合によっては、私たちは自らをグローバル市民とみなし、原産国に関係なく、最高のコストパフォーマンスを提供するブランドでニーズを満たします。同時に、私たちは住んでいる地域のコミュニティに参加し、地元の企業や地元の製品をサポートします。

正しく行わなかった場合のコストは非常に高くなります。ウォルマートは長年にわたり中国でカルフールに遅れをとっており、現在でも中国での合弁店舗は比較的少ない。カルフールは現地適応において優れた実績を持っているとみなされている。

グローバル化の力は、場所が関係なくなるほどにはまだ達していない。個々の国家は依然として世界人口の組織構造です。最もグローバルな人々でさえ、ほとんどの時間を狭い地理的領域で過ごします。

世界がより相互につながるようになるにつれて、ローカリゼーションをより重視したくなります。この傾向はマーケティング担当者にチャンスをもたらします。地方レベルでは、市場参入の障壁は最小限であり、多くの消費者は地元のサプライヤーに喜んでチャンスを与えます。

一方、グローバル マーケティング担当者は、グローバル化に伴う規模の経済と範囲の経済の効率性を活用し、コミュニティ間、都市と農村地域間、先進国と新興国間、大陸間における消費者の嗜好の違いに合わせた製品やサービスを提供することができます。

あらゆるレベルで、場所は依然として重要です。