Meituan の 8 つの主要なユーザー成長モデルを 5,000 語で詳細に分析します。

周知のとおり、企業の成長は企業の戦略とポジショニングに密接に関係しており、企業が急速に成長できるかどうか、その成長空間、成長機会、成長効率は成長戦略に大きく左右されると言えます。

1. 成長戦略の2つの基盤

成長戦略とは何ですか?成長戦略は3つの部分から構成されます。

まず、自社のポジショニングです。企業は、どのようなビジネスに注力したいのか、どのような価値を創造したいのか、どのような顧客にサービスを提供したいのかを明確にする必要があります。
2 番目は、エンタープライズリソースの展開と構成のモードです。
最後に最も重要な点は、会社の事業と顧客基盤の拡大のアイデアです。

過去 30 年間で、世界のビジネス界に大きな影響を与えた 2 つの主要な戦略理論があると言えます。

戦略1: 競争戦略

1 つ目は、マイケル・ポーターによる有名な競争戦略です。この戦略は、差別化を生み出し、さまざまな活動のシーケンスを選択して、独自の価値の組み合わせを提供することに重点を置いています。

『競争戦略』という本では、競争戦略は、総コストリーダーシップ、差別化、集中という 3 つの重要なポイント、つまり競争三部作に分けられています。

1) トータルコストリーダーシップ

トータルコストリーダーシップというと、おそらく最も簡単に思い浮かぶのは、大規模生産と大規模販売を通じてコストを効果的に削減することでしょう。

しかし、実際にはコスト圧縮はあらゆるところで起こっています。

多くの企業は、ソーシャルメディアを通じた製品販売など、販売チャネルを改善することでコストを削減しています。最近のライブストリーミングは、販売チャネルの変革をまったく新しいレベルに引き上げました。別の例としては、サプライチェーンを深く統合し、生産元と接続することでチャネルリンクを圧縮する方法があります...これらの方法により、企業は特定の側面でコストを急速に削減し、特定のリンクでコスト上の利点を獲得できるようになりました。

2) 差別化

差別化はまったく異なる考え方です。

非常に典型的な例を挙げましょう。1980年代から1990年代にかけて、中国では家電製品が急速に発展し、多くの企業がゼロからスタートして、さまざまな家電製品を継続的に発売し始めました。

家電業界はその後、非常に熾烈な価格競争に突入しました。誰もが市場を早く獲得しようと価格を下げています。しかし、価格を下げる余地には限りがあり、特定の体験機能が犠牲になる可能性があることは誰もが知っています。

しかし、ハイアールは低価格競争の常識を打ち破り、代わりに包括的なサービスシステムを提供した。サービスを差別化することで、安さを追求して常に品質を犠牲にしてきた多くの家電メーカーと一線を画すことができました。

最終的に、ハイアールは「サービス」レベルでの差別化を通じて、家電業界で大きなブランド優位性を獲得しました。

3) フォーカス

さて、焦点についてお話しましょう。

非常に明白な例は Gree です。グリーは急速な発展期にエアコンの製造に注力しました。最盛期には空調が事業の97％を占め、当時は空調だけを作っていたと言ってもいいほどでした。

もちろん、企業が一定の規模に達すると、必然的に多角化を進め始めるでしょう。しかし、急速な成長と発展の過程において、集中はグリーが業界のリーダーシップを獲得するための重要な戦略的要素であると言えるでしょう。

戦略2: ブルー・オーシャン戦略

競争戦略は成長戦略のアイデアの第一の源泉と言えますが、過去15年間でビジネス界全体、特にインターネット業界全体に影響を与える新しい戦略が登場しました。それがブルー・オーシャン戦略です。

ブルー・オーシャン戦略は、競争戦略における差別化の増幅ともいえます。これは、現在の市場ではまだ提供されていない価値をユーザーに提供し、新しい価値の方向性と価値のエントリーポイントを見つけることに重点を置いており、これにより、満足していない消費者グループがすぐに満足できるようになります。

これは現在のレッドオーシャンを回避し、他の人がやっていないことを行うことだと考えた方が、誰にとっても簡単かもしれません。しかし実際には、いわゆるブルー・オーシャン戦略は、これまで誰もやったことのないことをやるというだけではなく、新たな価値の次元を探求できるものなのです。

例えば、近年の非常にわかりやすい例はHeyteaです。誰もが伝統的に抱いている概念では、お茶を飲むことについて話すとき、人々は当然、お茶の種類、焙煎のプロセス、味、さらにはパッケージやブランドの位置付けに注目します。

しかし、ヘイティーは全く異なる道を歩みました。美しい外観、若者に受け入れられる名前、若者の嗜好に非常に合ったデザインと革新性により、新たな価値の入り口を見つけ、比較的伝統的なティードリンクの分野にまったく新しい価値を生み出しました。

これら 2 つの戦略は、企業の成長と発展の戦略を策定するための重要な基盤となります。

それでは、成長戦略を再解釈してみましょう。

まず第一に、企業が急速な成長を達成したいのであれば、それを打ち破るだけの巨額の資本がない限り、レッドオーシャンにはまるべきではないことは明らかです。ほとんどの企業にとって、価値あるブルーオーシャンを見つけることが成功の鍵となります。

価値のブルーオーシャンはどこに現れるのでしょうか？

それは多くの場合、まったく新しい技術トレンドから生まれます。例えば、中国は現在5Gを全力で推進しており、5G関連産業には新たなチャンスが生まれるでしょう。従来の民間光ファイバー産業は徐々に衰退し始めるでしょう。したがって、将来のトレンドをいかに見つけるかがブルーオーシャンを見つける鍵となります。

もちろん、新しい消費者や消費概念に焦点を当てることもできます。 1995 年や 2000 年以降に生まれた若い消費者は、個性を重視し、国産品へのこだわりが強いです。彼らは、好きなものに多額のお金をかけながら、コストパフォーマンスを重視するかもしれません。実際、これらの新しいトレンドはすべて成長ポイントを見つけることができ、成長ポイントを見つけることはブルーオーシャン戦略において非常に重要な考え方です。

また、ユーザー層を細分化することでシードユーザーを獲得し、徐々に拡大してより大きな層に浸透していくことも可能です。

たとえば、Pinduoduo が成長していた頃、その中心的なユーザーグループは、いわゆる田舎町の若者 (および田舎町の中年層) でした。彼らには、ちょっとした利益を得るために興味深いゲームプレイに参加する十分な時間と関心があり、プラットフォーム上で比較的コスト効率の良い製品を購入する傾向があります。これらが Pinduoduo の入り口となり、その後 Pinduoduo はユーザーサークルやグループを拡大し続けました。

もう一つの方法としては、 Meituanのような固定需要の分野（ケータリンググループ購入）から始めて、それを繰り返し続けるという方法があります。

2. 総合事例：美団の8段階成長戦略

次に、総合的な成長事例であるMeituanを紹介します。

Meituan の初期のアプローチは、当時米国で登場したばかりのグループ購入モデル、Groupon モデルを模倣することだった。このモデルの典型的な価値ポイントは、いわゆる「1日1グループ」であり、消費者が購入できるように毎日選択されたグループ購入を開始します。

しかしすぐに、このモデルにいくつかの問題が発生しました。ケータリングには厳しい地理的制限がありますが、インターネットでの購入には地理的制限がありません。そのため、消費者が Meituan で非常に優れたレストランのグループ購入商品を見つけたとしても、そのレストランが遠くにある場合、ほとんどの人がこの商品を購入する可能性は低くなります。これでは、消費者はメリットを見て実感することしかできず、共同購入を楽しむことができません。

レストランの場合、プラットフォームは 1 日に 1 つのグループのみを起動し、トラフィックの流入が急増すると、e コマース業界の爆発的な増加と同様に、注文量がレストランの受付能力をはるかに超えることになります。

このような状況において、Meituan は従来のモデルを改良しました。

1. 「1日1グループ」から「1日複数グループ」へ

美団は「1日1グループ」モデルを「1日複数グループ」に改善し、消費者により多くの選択肢を提供しながら、レストランの転換を実現しました。

2.「短期固定」から「長期柔軟」へ

元々の共同購入商品は短期間のものでした。たとえば、共同購入クーポンは 2 週間しか有効ではない場合があります。しかし、消費者と商人の共通の要求に基づき、美団は製品寿命を延長しました。販売者にとっては、時間を延長することでより多くの顧客を獲得でき、消費者にとっては購入の負担が軽減されます。

3. 「期限切れ後の返金不可」から「期限切れ後の返金」へ

これは美団の最もエキサイティングな事業です。当時はいわゆる「千社一斉共同購入戦争」の時期であり、ほぼすべての共同購入企業が広告やマーケティングに多額の資金を投入していました。

しかし、「千社戦」の極めて資金の枯渇した段階で、美団はすべての資金を広告に費やすことを選択せず、その代わりにその資金を「期限切れ返金」の実施に使うことを選択した。

消費者にとっては、有効期限のあるクーポンを購入しても、期限が切れたときに使用しないと損をします。ユーザーが共同購入クーポンに費やしたお金は共同購入プラットフォームの利益になります。これは当時の共同購入プラットフォームの標準的な収益モデルでした。

この時、美団は突然、期限切れの共同購入クーポンの自動返金ポリシーを導入しました。この慣行は消費者の間で非常に好評で、共同購入クーポンを購入する際の不安を解消しましたが、他の企業に多大なプレッシャーをもたらしました。共同購入業界では騒動と抗議が起こり、ほとんどの人はそれに従わざるを得なかったが、すでに多数の顧客がMeituanプラットフォームに移行していた。

Meituan の戦略により、ユーザーエクスペリエンスは段階的に急速に向上しました。

成長理論には、製品と市場の適合性を表す PMF 指数と呼ばれる概念があります。これは、製品が市場から消えた場合に非常に失望するユーザーの割合を調べるために調査を実施して計算されます。

マジックナンバーは40％です。つまり、製品のPMF指数が40％を超えた場合にのみ、製品全体が非常に優れたユーザーエクスペリエンスの段階にあり、ユーザーがそれを非常に気に入っていることを意味します。そうして初めて、企業は迅速なプロモーションと転換の次のステップを実行することが推奨されます。

この一連の操作の後、美団のPMF指数は40％をはるかに超えるはずだった。そのため、Meituan はこの段階で非常に優れたユーザーエクスペリエンスを磨き上げ、同時にケータリングの方向全体で忠実なユーザーグループを集めました。

4. 「クレイジーな訪問とクレイジーなトップレーナー」から「頭、腰、尻尾」へ

客観的に言えば、Meituan は二面性のあるプラットフォームです。このプラットフォームには 2 つの主要なグループがあり、1 つは顧客、もう 1 つはケータリング業者です。

ケータリング事業の継続的な改善と成長により、すべての人の嗜好をよりよく満たし、より豊富な製品を提供し、顧客により多くの選択肢を提供できます。したがって、事業の改善に伴って顧客も急速に増加し、顧客の改善はより多くの注文をもたらします。注文が増えると、事業者はプラットフォームに参加してより多くの製品とより良い割引を提供する動機が高まります。

このように、双方が相互に循環し、促進し合っていることがわかりますが、このような二国間プラットフォームを構築するプロセスにおいて、どちらの側から推進し始めるかが非常に重要なポイントとなります。

マルチサイドプラットフォーム上の企業は、多くの場合、一方の端を主な原動力として選択します。 Taobao は商人が運営し、Uber はドライバーが運営し、Meituan は商人を運営側として選択しています。

美団の当初の「クレイジーな訪問とクレイジーな注文」戦略は、現地チームを動員して美団の加盟店を拡大することだった。商人の数が一定規模に達すると、さらに「頭・腰・尻尾」戦略に入り、商人を頭商人、腰商人、尻尾商人に分け、それぞれに特定の戦略を採用します。

まずはトップの商人についてお話しましょう。トップマーチャントとは、KFC、マクドナルド、ピザハットなどの典型的な高級ケータリングビジネスではなく、主に有名ブランドと多数の顧客を抱えるレストランを指します。このようなレストランは膨大にあり、美団の戦略は「前払いによる量確保や主要補助金」などの戦略を通じて、こうしたレストランを美団に加盟させるよう説得することだ。

これらのレストランにとって、その段階では共同購入プラットフォームに参加する動機が十分ではなく、特に美団の初期段階では、多くのケータリング会社がこの新しい形式の「共同購入」についてまだ様子見の状態にありました。これらの有名で大規模な企業にとっては、割引で顧客を引き付ける必要性はほとんどないようです。

しかし、美団にとって、こうした大手企業を獲得することは実は非常に重要なため、美団はいわゆる「重点補助、前払いで量を確保する」戦略を打ち出した。

例えば、美団はKFCとの交渉に臨み、「1日10万個のハンバーガーを販売できるようお手伝いします」と約束した。 KFCとしては売上は保証されており、もちろん嬉しいが、割引補助金を出すことには消極的だ。美団は大丈夫だと答え、補助金には自社の資金を使うと述べた。

そのため、KFCが店頭に並ぶと、多くの消費者は、KFCで10元するハンバーガーが8元で買えることに気づきました。いずれにしてもKFCを買うつもりだった多くの人々にとって、もちろんそのような商品を買えるのは嬉しいことです。そのため、これらの消費者はKFCブランドとMeituanの割引や補助金のためにMeituanのユーザーになりました。

同時に、レストランにとって、美団は大胆にも、店舗に約束した資金を前払いしているので、店舗は売上が達成できるかどうか心配する必要はありません。なぜそうしないのでしょうか？

こうして彼らは多くの一流商人を乗っ取ったのです。

中堅小売店の経営を見てみましょう。中堅小売店とは、全聚徳や南方美人のような地域チェーン店のように、ブランドは非常に有名だが規模はそれほど大きくない店舗を指します。これらの店舗はKFCやマクドナルドほどチェーン店は多くないかもしれませんが、ブランド認知度は非常に高く、ファン層も大きいです。

Meituan は、これらの中堅小売業者向けに独占契約戦略を採用しました。なぜなら、Meituan にとっては、これらの企業を自社のプラットフォームに独占的に紹介することができ、そのユーザーは自然に Meituan の忠実なユーザーになるからです。

この場合、独占戦略は実際に商人の支持を得ることができます。 Meituan プラットフォームのトラフィックが非常に大きいため、これらの販売業者は多くの顧客を店舗に呼び込むことができます。 Meituan は多くの中堅小売業者の獲得に成功しました。

尾張商人とは、道端にある小さな店を指します。これらのレストランはそれほど有名ではないかもしれませんが、数が多く、非常にロングテールです。全国のロングテールレストランの顧客を全部合計すると、その数はヘッドの数よりもさらに多くなるかもしれません。

テールマーチャントの数は膨大であるため、Meituanは「カバレッジに重点を置き、マーチャントにセルフサービスを提供させる」という戦略を採用しました。これは、セルフサービスバックエンドを開発し、Meituan のルールに従ってグループ購入製品を独自に定義してリストするのを支援することです。このようにして、テールマーチャントは自分のレストランをMeituanに掲載し、次にグループ購入商品をリストすることで、Meituanプラットフォームからのトラフィックを獲得することができます。

このように、これら 3 つのレベルで、Meituan は非常に見事にターゲットを絞った戦略を策定し、マーチャント主導でトラフィックが急速に増加できるようにしていることがわかります。

5.「オンライン顧客獲得」から「オフライントラフィック獲得」へ

当時の美団では、オンライントラフィックが非常に高いレベルに達したため、規模が拡大し、オフラインからのトラフィックが求められ始めました。

2014年か2015年頃に、多くのレストランのテーブルに共同購入会社のQRコードが置かれていたことを覚えている人もいるかもしれません。このコードをスキャンすると、グループ購入プラットフォームに自分のレストランを直接入力でき、割引で支払ったり、グループ購入商品を直接購入したりすることで、一定の割引を受けることができます。

実際、顧客がすでに食事をするために店に来ているのに、なぜレストラン側が割引を受けるために顧客にコードをスキャンするように求めるのか、少し奇妙に感じるかもしれません。

しかし実際には、レストラン側の論理はこうです。共同購入プラットフォームのトラフィックと引き換えに犠牲や支払いを払う代わりに、共同購入プラットフォームに参加してより多くのトラフィックのサポートを得るという条件が与えられます。したがって、この規約に基づき、多くの小売業者はオフラインのトラフィックをさらに Meituan のオンラインに誘導したいと考えています。

6. T字型開発戦略

次に、いわゆる「T字型発展戦略」について見てみましょう。

「T」タイプとは何ですか？水平方向はグループ購入プラットフォームを指し、垂直方向は垂直方向のフィールドを指します。美団は当初、ケータリンググループ購入分野に参入し、ケータリンググループ購入分野で大量のトラフィックを集めた後、より垂直的な分野の開発を開始しました。

最も初期の垂直分野の一つは映画でした。美団は2012年にMaoyan Moviesを立ち上げ、継続的に映画顧客を獲得し始めました。映画は比較的標準化されており、ほとんどの映画館は標準化されたシステム（オンラインチケット購入、オンライン座席選択）に接続されているため、客観的に言えば、映画チケットの購入を独自のプラットフォームに接続することは、単なる技術的なブレークスルーです。

そのため、映画ユーザーは共同購入プラットフォームに取り込まれ、共同購入プラットフォームのユーザーとなり、ケータリングユーザーも映画分野に取り込まれます。

この場合、両事業の好循環が形成されます。

その後、美団は多くの事業に進出し、プラットフォーム全体のトラフィックを統合し、エコシステムを形成し、さまざまな事業間の垂直的な相互作用を行ってきました。

以前も、美団はMobikeを買収し、独自のシェア自転車を立ち上げました。実際、美団はこの事業を通じて利益を上げるつもりはなく、シェア自転車のような高頻度アプリケーションを通じて支払い手段を競い、美団プラットフォーム全体にトラフィックと高い使用頻度をもたらしたいと考えている。

こうして、美団は徐々に巨大な生活サービスプラットフォームへと成長していった。