最近、成長に関する本を何冊か読んでいるのですが、偶然この部分の内容に出会いました。幸いにも、抜粋して皆さんとこのことについてお話ししました。

まず、ユーザー数の増加を達成するための手順を見てみましょう。

1. 会社の戦略に基づいて各段階での成長目標を決定します。
2. 業界の特性と組み合わせ、深く考え、目標から実現への道筋とそれに応じた成長プロジェクトへと逆算します。
3. プロジェクトに基づいて組織的なサポートを検討し、クローズドループ チームまたは部門の壁を壊す緊密に結合された機能チーム (FT) を編成します。
4. 長期的な成長目標を考慮し、「経営者のジレンマ」に陥らないように成長曲線をどのように乗り越えるかを事前に考えます。
5. 個々の成長プロジェクトは失敗する可能性が高いという前提で、特定の成長プロジェクトを設計および実行します。

01 成長目標を決定する

これは実のところ、理解するのは非常に簡単です。何かをする前に、まず、このことを行う目的が何であるかを決定する必要があります。

目標がなければ、一方では全体の要点に対する判断力と把握力が欠如し、実行の過程でそもそもなぜ始めたのかを忘れてしまい、混乱や実行の混乱に陥りやすくなります。他方では、目標があって初めて、自分が行っていることのプロセスと結果、それが良いか悪いか、何が良いのか、何が悪いのかをより適切に測定できるようになります。

ユーザーの成長に関して言えば、段階的な目標は実際には「ノース スター インジケーター」に似た概念です。つまり、成長を開始する前に、まず製品の現在のノース スター インジケーターが何であるかを判断する必要があります。ノース スター インジケーターを確立することによってのみ、何をすべきか、何をすべきでないかをより明確に把握し、限られたリソースをより有用な場所に適切に割り当てることができます。

02 成長プロジェクトを特定する

成長目標が設定されたら、次に考えるべきことは、その目標からそれを達成するための道筋へと逆算することです。これには、実際には中核となる目標を細分化することが含まれます。

公会計閲覧数の伸びを例に挙げますと、実は、公会計閲覧数の伸びというのは、大きく分けるとオンサイト（公会計内）閲覧とオフサイト（公会計外）閲覧に分けられます。

オンサイト閲覧の本質は、公式アカウントのファンの数と記事の開封率を掛け合わせたものであり、オフサイト閲覧には、WeChat チャネル (WeChat 友達/グループ、モーメンツ、Kanyikan、検索など) などのより多くのチャネルが含まれ、WeChat 以外のチャネル (Toutiao、Bilibili、Jianshu などの一部のサードパーティ プラットフォームや一部の垂直メディアなど) も含まれます。

これにより、以下の式が得られます。

そういった方程式ができたら、実際に具体的な成長プロジェクトの方向性やアイデアも見えてきます。例えば、オンサイト閲覧を増やしたいのであれば、公式アカウントのファン数や記事の開封率を上げる方法を考えなければいけないかもしれません。

03 成長組織保証

私がこれまでに経験したグロースでは、サポートを提供するための別個のグロース チームは実際には存在しませんでした。グロース プロジェクトのほとんどは、製品側または運用側によって自発的に開始されました。

実装プロセス全体がスムーズかつ成功したわけではありませんでしたが、基本的な成長の反復は保証されていました。

多くの人が私と同じ考えを持っていると思います。組織的なサポートが一番簡単だということです。ユーザー成長チームを立ち上げ、さまざまなリソースを調整して成長プロジェクトを実行し、成長目標を達成するだけではないでしょうか。このような考え方は深刻な問題を明らかにします。つまり、ユーザーの成長を達成するための組織的な保証は、見落とされやすいことが多いのです。

最近、組織の成長保証についてますます懸念するようになりました。その理由は、成長プロジェクトで迅速な反復テストが実現できないことがあることに気付いたからです。開発リソースが限られているため、開発リソースの大部分は他の機能要件を満たすためにスケジュールされており、成長に割り当てられるリソースは比較的不足しています。

成長そのものには、試行錯誤と機会の発見を迅速に繰り返すことが必要です。迅速な反復とテストが実現できなければ、成長の可能性は形成されません。

したがって、条件が許せば、専用のユーザー成長チームを立ち上げ、製品の成長を迅速に反復テストすることで、より良い効果が得られるようにすることが最善です。

04 成長曲線のクロスオーバー

ユーザーの増加に関しては、同じ成長曲線をたどり続けるだけでは、最終的には行き詰まり、持続的な成長を達成できなくなります。本質的には、これは第 2 の成長曲線を探求するトピックです。

つまり、最初の成長曲線がまだ終点に達していないときに、新しい事業の成長ポイントを事前に探究して見つける必要があります。主力事業が衰退する前に、新しい事業がすでに出現し、会社に一定の利益をもたらしているでしょう。このようにしてのみ、「経営者のジレンマ」に陥るのをよりよく回避できます。

私はこのテーマについてあまり経験がないので、ここでは詳細には触れません。

05 成長プロジェクトの設計と実行

ここで非常に興味深いのは、著者が成長プロジェクトをファネル成長、機能的成長、戦略的成長、統合成長といういくつかのタイプに分類していることです。

ファネル成長とは何ですか?本質的には、製品のコアファネルのコンバージョン率を向上させることによって実行される関連成長プロジェクトです。

AARRR モデルは、ファネル型成長における最も基本的な方法論と言えるでしょう。ユーザー獲得、アクティビティの促進、リテンションの向上、収益の増加、バイラル伝播の観点から、ユーザー成長を実現する方法を体系的に説明しています。例えば、登録コンバージョン率の向上、注文コンバージョン率の向上など、私たちが普段行っていることはすべてファネル成長の範疇に入ります。

機能的成長はより製品主導型であり、新しい製品機能を追加することで特定の指標の成長を達成することを期待しています。たとえば、WiFi Master Key などの多くのツール製品は、製品にコンテンツ モジュールを追加します。これは実際には、コンテンツを通じてユーザーの滞在時間を増やし、より良い商業的収益化を達成することを期待しています。

しかし、機能的成長そのものは、それほど簡単に達成できるものではありません。一般的に、より多くの開発リソースを消費し、成長をもたらすことができるかどうかも大きな未知数です。したがって、機能的成長は、戦略的成長と併せて行うのが最適です。

では、戦略的成長とは何でしょうか?著者はまた、非常に鮮明な比喩をしました。たとえば、機能的成長は重機関銃のようなもので、他の場所に移動するのは簡単ではありません。構築して特定の場所に配置した後、この場所に敵がいなければ、苦労して構築した武器は無駄になります。マジノ線に少し似ています。ただし、機能的成長と戦略的成長を組み合わせると、オフロード車に重機関銃を搭載するようなものです。それはすぐにユーザー成長の強力な武器になります。

移動可能な「マジノ線」、それがいかに強力であるかは想像に難くありません。

例えば、製品のプッシュシステムは、戦略的成長と機能的成長を組み合わせた典型的な例です。プッシュの開発自体はバックグラウンド機能です。プッシュによって製品のアクティビティとリテンションを高めることが目標ですが、プッシュの開発だけでは必ずしも目標を達成できない可能性があります。

製品内のユーザーによってコンテンツの好みは異なり、コンテンツを開くタイミングも異なります。特定の戦略を通じて特定のユーザー タグやポートレートを作成し、それに応じてコンテンツにラベルを付けることは可能でしょうか。プッシュはよりターゲットを絞ったものになるでしょうか。その後、継続的なテストと反復を通じて、最適なプッシュ戦略を実現できます。

統合成長では、著者はオンラインとオフラインのリソースの統合に焦点を当てています。私自身の理解に基づいて、「統合成長」について新しい理解を得ました。それは、成長目標を達成するために統合できるすべてのリソースを統合することだと思います。

ここで統合できるすべてのリソースの統合には、オンライン、オフライン、部門内、部門外、社内、社外などが含まれます。目標達成に役立つあらゆるリソースにアクセスして統合する能力があれば、対応する統合を実行する必要があります。

統合成長を行う必要がある理由は、前述の成長プロジェクトが失敗する可能性が高いためです。この問題に対処するには、プロジェクトの成功確率を高めるために、さまざまな方法とリソースを常に探さなければなりません。各リンクが期待どおりに発展しない可能性があることを考慮する必要があります。

著者: 易百度

出典: 逆行