スタートアップとして、どのように製品を運営し、その活力を維持すべきでしょうか?

今日、私は中関村起業ビルに招待され、スタートアップ企業の3人の社長からコミュニケーションを学びました。約6時間のコミュニケーションの後、私はビルを出て、一緒に行った友人たちに「あまり悲観的にならないで、自分のビジネスを始めなさい」と言いました。なぜなら、私も創業2年の起業家だったからです（後に買収されました）。本日お話を伺った3社のうち、2社は2B、1社は2Cです。チーム全体が比較的若く、シードやVCの段階です。社会資源の蓄積やプロジェクト全体の運営の考え方がほぼ統一されており、代替案はありません。そして、彼らに共通していたのは、最初は創設者たちが絶え間なく話し、私が口を挟む余地がほとんどなかったのに、私が質問を重ねるにつれて、彼らの答えはますます不正確になり、ますますごまかしっぽくなっていったことです。今日は、この 6 時間の会話を通じて、スタートアップ プロジェクトが慎重に生き残る方法についてお話しします。

起業家精神を持ち、起業家精神の基盤も整える

製造業には、製造業の発展は高品質の物理的製品の生産によって測られるという見方があるが、起業家精神は「実証された認識」と呼べるさまざまな発展単位を採用している。スタートアップのすべての機能: ビジョンとコンセプト、製品開発、マーケティングと販売、スケーリング、パートナーシップと流通、構造と組織の設計。すべては不確実な状況下で測定され、開発されます。本日お会いした3社は、いずれも暗黙の了解のもと、極めて不確実な市場環境の中、非常に理論的な根拠のある企業体制や経営手法を採用し、さらにはスタートアップ企業を経営するためのいわゆる企業文化までも浸透させていました。予想通り、3社の運営コストとプロジェクトの進捗は満足できるものではありませんでした。

私は自分の意見を述べようとしました。会社を厳密に定義された機能別部門（マーケティング、営業、情報技術、人事など）に編成しないようにしたり、チームメンバーにそれぞれの専門分野で成果を出すことを要求したりしないようにすることができます。部門横断的なチームを設立したり、従来の線形作業方式を小グループによるサークル作業モデルに変更したり、各段階で「認知段階の目標」を設定して対応する責任を引き受けたりすることを検討してもよいでしょう。

私がこの提案をする理由は、私の最初の起業家チームでは、パートナーたちが自分たちの範囲内で仕事の効率を評価することに慣れていたからです。彼らにとって良い日とは、一日を通してうまく働くことを意味します。たとえば、私のテクノロジーの場合、勤務時間中に邪魔されなければ、その日は良い日です。逆に、質問やプロセス、会議などで中断されると、彼は自分が悪い状態にあると感じるでしょう。そして彼は私に言うでしょう。「今日私は何を成し遂げたのか？」彼にとって、コードと製品テストは現実のものであると感じます。彼はそれらを確認し、KPI で評価し、定量化し、今日何かを行ったことを証明することができます。逆に言えば、「認知段階の目標」は初期段階ではほとんど目に見えず、実体がありません。

ただし、スタートアップ プロジェクトの場合、この段階的な目標は特に重要です。 3 つの会社の社長の 1 人は張氏です。今日、張氏は今後 6 か月間の業務計画について説明してくれました。その 1 つは人事計画で、もう 1 つは資金計画です。 8月に技術チームと製品チームの設立を完了し、9月に市場に参入し、10月に第2ラウンドの資金調達を実施するなど、すべてが明確な根拠を持って計画されました。プロジェクト計画には、チーム規模、組織体制、市場代理計画、資金調達額、株式希薄化などの具体的な事項がすべて含まれていましたが、チームが何をすべきか尋ねたところ、どうやってやるんですか？市場参入の目的とフィードバック方法は何ですか？ 10月の資金調達の具体的な問題についても含め、張氏のフィードバックはどれも説得力があったが、検証された事実は一つもなかった。これにより、スタートアップ プロジェクトでは多くの機会費用が無駄になり、莫大なサイレント コストが発生します。

したがって、すべてのスタートアップ プロジェクトでは、トレーダー、プロジェクト リーダー、プロジェクト創設者のいずれであっても、プロジェクト開発の各ユニットには、次のユニットの判断とアクションを行うための「実証された知識」が必要であることを覚えておいてください。

「感情に従わない」ことと「分析麻痺」に陥らないこと

今日お話を伺った創業者3人のうち2人は、性格的には本当に両極端です。1人はソーシャル分野で10年間COOを務めてきた経営者で、もう1人はビッグデータアナリストとして働いていた技術者です。この COO 創業者は、市場調査を頻繁に実施し、ユーザーと会話する習慣があるが、彼のパートナーたちは、創業者の豊富な経験により戦略の分析や戦術の開発はほとんど行われていないため、こうした会話は「単なる形式的なもの」だと述べている。ユーザーとの何度かの急ぎのコミュニケーションを経て、これまでの経験をもとに開発チームを編成し、製品の研究開発を始めました。残念ながら、いわゆるユーザーコミュニケーションでは、ユーザーは自分が何を望んでいるのか本当に分かっていないのではないでしょうか。私たちが話している相手が「ユーザー」なのか「顧客」なのかはわかりません。その結果、製品は開発されたものの、ユーザー数が増えていないのが現状です。

別のビッグデータアナリストの創業者は、反対の極端に走って、計画を常に調整していました。この場合、ユーザーと話し合ったり、調査を購入したり、チームとしてホワイトボード上で戦略の変更についてブレインストーミングしたりしても役に立ちません。こうした起業家の計画の問題点は、成熟した戦略原則に基づいていないということではなく、当初の前提が間違っており、一連のプロジェクト計画がこうした誤った前提に基づいて策定され、実行されることです。最も悲しいことは、プロジェクトの初期段階では再現可能な運用モデルと有効な参照データが不足しているため、ほとんどの創設者は、スタートアップ プロジェクトに成熟したプロジェクトの運用アイデアを使用し、非常に少ないデータや数字、代表性のないユーザー調査レポートに基づいてプロジェクトを調整し、運用パスを最適化してしまうことです。これらのエラーのほとんどは理論的な分析では検出できません。

私はこの状況について3人の創設者にいくつかの点を説明しました。

• ユーザーニーズ分析の実施方法。
• 顧客はどこで見つけますか?
• 「最初の不完全な製品」と呼ばれる製品があります

以前、ユーザー ニーズ分析について具体的に説明した記事を書きました。「ユーザー ニーズ分析を効果的に行うには、1 つの単語を理解するだけです!」時間があれば、市場分析、ユーザー分類、ユーザーポートレートの実施方法についてお話します。今日は「最初の不完全な製品」とは何かを説明したいと思います

例を挙げてみましょう。第 1 世代の iPhone には、コピー アンド ペースト、3G ネットワーク速度、企業メールのサポートなどの基本的な機能がいくつか欠けていましたが、それでも初期のテクノロジーのファンたちは iPhone を求めて集まり、Apple ストアの前に列を作りました。 Googleのオリジナルの検索エンジンは、スタンフォード大学とは何か、Linux オペレーティング システムとは何かといった専門的な質問に答えることができましたが、「世界の情報を整理する」にはまだ数年かかりました。しかし、初期のユーザーが絶賛するのを妨げるものではありませんでした。

「アーリーアダプター」と呼ばれるタイプのユーザーがおり、一部の人々は彼らを「アーリーアダプター」と呼ぶこともありますが、これらはすべてユーザー分類のカテゴリに分類されます。このタイプのユーザーは、想像力を駆使して製品の欠点を補おうとします。彼らは、新しい製品やテクノロジーを最初に使用することを重視しているため、この状況を好みます。消費財市場では、新しいバスケットボールシューズ、新しい音楽プレーヤー、または最もクールな携帯電話を誰よりも先に披露することに常に自己価値が存在します。エンタープライズ製品市場では、リスクを負って競合他社がまだ発売していない新製品を採用する意欲が、競争上の優位性を獲得するための鍵となります。アーリーアダプターは、あまりにも高度なものに対して警戒心を持っています。誰でもこの製品を使用できるのであれば、アーリーアダプターになる意味は何でしょうか?したがって、早期導入者のニーズを超える追加機能や変更は、リソースと時間の無駄になります。このような製品の評価については、Xiaomi、Hammer、Inman など、すでに市場に多くの企業が取り組んでいます。テストには、「スモーク テスト」または A\B\C - I\II\III クロス テスト方式を使用できます。ここでは、運用テストの方法論についてはあまり説明しません。焦点は、「不完全な製品」の価値と、それが初期の起業プロジェクトにどのように役立つかを理解することにあります。

もちろん、経営陣はそのような状況に十分備えなければなりません。なぜなら、従来の経営では、経営者が何かをすると約束しても最終的に失敗すると、大きな問題に直面することになるからです。失敗の原因は、実行が不十分か計画が不十分かの 2 つしかありません。どちらの状況も許されるものではありません。起業家チームのオペレーターはさまざまな問題に直面します。計画や予測は本質的に不確実性に満ちているため、必然的に失敗し、約束を果たせなくなるからです。会社の創設者と投資家はどのように交渉し、次のステップに進むべきでしょうか? これは考える価値のあるトピックです。

失敗した製品は存在しません。あるのは、製品をレビューしない起業家チームだけです。

最後に、1 つ述べておきたいことがあります。多くの製品は、たとえ失敗したものであっても、失敗することはありません。ほとんどの製品には常にユーザーがいて、ある程度の成長と肯定的な結果が生まれます。スタートアップにとって最大の危険の一つは、板挟み状態に陥ることです。チームと上級管理職は、本質的に常に楽観的です。物事がうまくいっていないとわかっていても、彼らは目標を貫き、揺るぎなく進みたいと考えています。忍耐の伝説は非常に危険です。今日、さまざまなメディアは、計り知れない困難を乗り越え、見通しが暗いときに形勢を逆転させ、最終的な勝利を収めた起業家の英雄たちを喜んで報道しています。残念ながら、会社が最終的に倒産するまで耐え抜いた多くの無名の人々の話は、私たちには聞こえてきません。スタートアップ企業にとって、最も小さいコストは転換コストです。当社は規模が小さく、意思決定コストが低いため、変更を行うノードと方法は比較的簡単です。
したがって、スタートアッププロジェクトとして、私たちのビジネス目標は生き残ることです。私たちの最も重要な 2 つのタスクは次のとおりです。

会社の現状は、認識可能な段階的な目標に基づいた厳格な判断と測定を通じて測定され、創設者と創設チームは実際の市場のフィードバックに直面し、評価する必要があります。初期のデータを信じないでください。行動の原動力のないデータは単なる数字です。考えるべきなのは、データの背後にある人々の行動です。

チームの仮説に基づいて検証可能な実験を設計し、実際のデータを BP の理想的な状態に近づける方法を理解します。

この記事は会社に帰る途中に書かれたもので、詳細に説明できない点も多いのですが、全体的な考え方の枠組みはできあがっています。運用成果を判断する指標や各ステージでの認知目標、スタートアップチームの人材育成などについては、今後詳しく解説していきます。