製品と運営: 愛し合いながら憎み合う仲良しの二人

今日は運用上の競合についてお話ししましょう。ああ、いい新年を迎えるために、テーマを「愛し合い憎み合う良き友人たち - 製品と運営」に変更します。

1. 製品とオペレーションの関係

上の図は、ほとんどのオペレーターの声を反映しています。オペレーターが遭遇する状況は次のようになるからです。

1. 商品はクソみたいなのに、私が神だと思ってるなんて、これは一体どういうプロモーションなの？
2. イベントまであと1週間しかないのに、1か月間やる必要があるって言ったじゃないか。地獄に落ちろ。
3. この製品の機能を変更すると、死にます。

…

長い目で見れば、製品チームと運用チームはお互いを見下し、常に自分たちが最高で相手はバカだと思っています。

そのため、インターネットではこのようなジョークがよくあります。製品の目から見ると、データが上がると、製品は言います。私は先見の明があり、計画と戦略を立てることができます。製品の最前線に立つと、豚のような操作でも飛ぶことができます。データがダウンすると、製品はこう言います。「他社のアプリを見てください。当社のものより劣っていますが、データは当社のものより優れています。あなた方は運用面で本当に負け犬です。」同様に、オペレーションの観点から見ると、データが増えると、オペレーションは「私はとても素晴らしいのに、あなたの製品は何の役に立つのですか? ひどいものです」と言うことになります。データがダウンすると、運用部門はこう言うでしょう。「このひどい機能をどうやって宣伝しろと言うのですか?」

この点において、製品と業務が衝突するのは普通のことです。結局のところ、作業方法、作業目標、考え方が異なります。大まかな概要は次の表に示されています。

しかし、本質的には、製品は子供を産む人であり、手術は子供を育てる人です。 育てる過程で、手術は子供が何を必要としているかを製品にフィードバックする必要があり、子供の眉毛を整えるか、アイラインを引くか、筋肉を鍛えるかなど、子供に基づいて製品を改善する必要があります。

Huang 氏の典型的な説明を借りれば、製品は長期的なユーザー価値を定義して提供する責任があり、運用は短期的なユーザー価値を創造し、製品の長期的な価値の向上を支援する責任があります。

そのため、ユーザーに製品の長期的な価値を享受してもらうためには、短期的な価値でユーザーを常に刺激し、新規ユーザーの誘致、コンバージョン、リテンション、チャーンリコールなど、私たちが通常仕事内容と呼ぶものに変換していく必要があります。製品の長期的な価値は一夜にして達成できるものではなく、継続的な使用とユーザーからのフィードバック、そして長期にわたる最適化と反復を通じて確立されなければなりません。したがって、ユーザーの使用とフィードバックがなければ、製品は真の長期的価値を生み出すことはできないかもしれません。これは、製品と運用の間で統一する必要がある概念です。

インターネット製品を作る場合、ほとんどの場合、製品は不完全であるため、製品部門と運用部門が協力して競合他社を調査し、ユーザーを調査し、ユーザーの視点から製品の反復を促進する必要があります。特にスタートアップでは、悪い製品が一般的です。プロダクトマネージャーは言うまでもなく、CEOでさえ何をしたいのか分からないこともあります。そのため、ユーザーシナリオとユーザーフィードバックに基づいて製品をより良くするために、製品とオペレーションが肩を並べて取り組むことがさらに必要になります。

製品開発と運用が毎日お互いを非難し、議論することしか知らず、繰り返し作業したり解決策を考案したりすることを望まない場合、製品が失敗するのは避けられません。

2. 将来的には製品と業務が統合され、製品マネージャーはより運用的になる

実際、私は運用主導型開発の時代が徐々に到来しつつあると信じている。

Yinghaiwei は 1995 年に設立され、2004 年頃まで存続していたことを簡単に説明します。この段階の特徴は、インターネットが始まったばかりであり、資本と業界の実務家の両方がコンセプトを追いかけていることです。つまり、今はコンセプト主導の時代なのです。そして、現在に至るまで、インターネットの急速な発展に伴い、Web2.0から今日のモバイルインターネットに至るまで、ますます多くの製品がオンラインで発売されています。優れた製品体験をいかに提供するかが、当時の基礎でした。もちろん、プロダクトマネージャー向けの啓蒙書である蘇潔の『誰もがプロダクトマネージャー』は、このような背景から考案されました。

しかし、現在、インターネット技術の成熟と製品管理者の能力向上に伴い、製品の方法論は次第に枯渇し、製品の同質化はますます深刻になっています。2012年の百連隊作戦から近年のP2Pやライブストリーミングまで、製品モデルや機能の革新はますます困難になり、差別化はますます小さくなっています。したがって、おそらく今後は、製品が競合製品より優れているかどうかを決定する上で、運用が重要になるでしょう。そのため、近年、プレシジョンマーケティングとグロースハッキングの概念が非常に人気を集めています。

そのため、この時代においてプロダクトマネージャーは、単にインタラクションやユーザーエクスペリエンスを研究するだけで良い製品を作れると考えず、ビジネスや業務の詳細に深く入り込む必要があります。製品は、ビジネス開発の観点からチャネル、運用、リソースを検討し、一連の運用およびプロモーションの問題を考慮して、製品のアーキテクチャ、反復の方向、機能設計が妥当かどうかを評価する必要があります。

しかし、多くのプロダクトマネージャーは、新規顧客の誘致、アクティベーションの促進、顧客の維持についてあまり明確に理解していないこともわかっています。私たちの業界を例に挙げてみましょう。多くの製品マネージャーは、自社製品のおおよその1日の取引量、1日のアクティブユーザー数、投資転換率を把握していません。ユーザー登録、実名登録、カードバインディング、投資、再投資の転換データには関心がなく、もちろんどのリンクが最も深刻なユーザー損失を引き起こしているかも知りません。この観点からすると、彼の決定は期待と一致していなかったに違いありませんが、その理由は見当たりません。例えば、現在多くのインターネット企業の運営・プロモーション部門は、KPI に基づいて自社製品へのユーザー誘致に力を入れていますが、その製品は、事業開発や運営・プロモーションにおいて、ユーザーを一定の期待された成果に導くことに成功していません。

将来的には、純粋な製品機能マネージャーはますます少なくなり、運用機能も兼任する製品マネージャーがますます増えていくでしょう。製品はビジネスモデルと業務推進の観点から製品全体の進化を調整する必要があります。

これを踏まえて、私は個人的に、製品部門が徐々にユーザー成長チームを生み出し、各製品マネージャーがグロースハッカーになるだろうと予測しています。

3. 最後に

インターネット業界では、落とし穴があるのは普通のことです。製品であれ、運営であれ、誰もが落とし穴を掘ります。しかし、その落とし穴については、全員が合意に達して一緒に埋める必要があり、チームメイトが関与する場合は、時間内に埋める方法を見つける必要があります。責任を転嫁して最初に功績を奪おうとしすぎないでください。

良いチームでは、全員が互いの穴を埋めますが、悪いチームでは、全員が互いの穴を空けます。

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この記事の著者@大城小胖は(Qinggua Media)によって編集および出版されています。転載する場合は著者情報と出典を明記してください。