テスラはマーケティングを理解しているのでしょうか?

国内ブランドの絶え間ない騒音と比較すると、海の反対側にあるテスラのマーケティングはほぼ沈黙している。テスラの広告はほとんど見かけないが、それでも優れた露出を得ることに成功している。

これはマーケティング業界に興味深い疑問を提起します。なぜテスラはほとんど広告を出さずにこれほど多くのユーザーの注目を集めることができるのでしょうか?

テスラをアップルと比較する人がいることは知っています。アップルはスマートフォン業界全体の先駆者であり、テスラは新エネルギー車分野の発展を大いに推進してきました。この2社は業界的な地位において類似点があります。マスク氏でさえ、現代の「スティーブ・ジョブズ」と比較されることがよくあります。ソーシャル トラフィックが非常に多いため、広告を出す必要がないからです。

これは明らかに誤解です。

実は、アップルは昔から伝統的な広告の達人であり、同社の製品プロモーションビデオ「1984」は広告史上の名作となっている。ジョブズはまた、アインシュタイン、ヒッチコック、ボブ・ディラン、マーティン・ルーサー・キングなど多数の著名人を起用して「Think Different」ブランド広告を制作し、ブランド構築の傑作となった。

現在、Appleの広告は至る所で見られ、Appleが中国でソーシャルメディアとマーケティングに投資していることは誰の目にも明らかです。旧正月の短編映画の撮影、公開アカウント/TikTokアカウントの開設、バスの看板への広告掲載などの行為は、Appleのブランドマーケティングにおける標準的な行為となっています。

しかし、こうした積極的な行動はテスラのマーケティングでは非常に稀だ。

したがって、広告の必要性はブランド/製品の革新性と直接的な相関関係がない可能性があると言えます。実際、老干馬、ファストファッション、スターバックスなど、多くの伝統的な業界で「広告を必要としない」ブランドも見られます。

この話題は目新しいものではないが、テスラが通信に何に依存しているか、そしてなぜそれが新エネルギー車ブランドの中で新風を吹き込んだのかを分析してみるのも良いだろう。

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私たちは現在、すべてのマーケティング戦略は独自のビジネスロジックに基づいていると考えています。 （これは、過去 2 年間に先輩から受けたインスピレーションであり、マーケティングをより包括的に理解できると私たちが信じている方法でもあります。）したがって、マーケティング活動の分析は一方的なものであってはならず、会社全体、さらには業界のマクロ的な発展の観点からアプローチする必要があります。マーケティングはビジネスの一部にすぎません。

テスラのマーケティングを分析するには、まずテスラのビジネスモデルを分析する必要がありますが、それには少し脱線する必要があります。

実際、電気自動車と従来のガソリン車はまったく異なる分野ですが、どちらも最終的には自動車の形をとります。そう言う理由は、両者の産業チェーンとバリューチェーンに大きな違いがあるからです。石油自動車の専門家は、電気自動車を新しい種と見ています。

「車を作るのはエンジンと四輪だ」というジョークがあります。従来のガソリン車の中核部品はエンジンです。エンジンは精密機器です。製造の科学的原理は難しくありませんが、要求されるプロセス精度は非常に高く、チップの製造に少し似ています。しかし、電気自動車では、コアコンポーネントは電源システムとユーザーのインテリジェントな対話システムになります。従来のガソリン車がノキアのような形だとすれば、電気自動車はまさにソフトウェアとハ​​ードウェアを組み合わせたアップルの携帯電話のようなものです。

これをさらに広げて考えれば、わが国のこれまでの合弁自動車製造政策は、もともと資本の開放と市場能力を通じて欧米の自動車製造産業の先進技術を迅速に獲得し、地元の自動車ブランドと産業の発展を促進しようとする試みだった。しかし、この数十年が経過した現在でも、国産自動車ブランドのブランド力は依然として比較的弱く、国産自動車産業は何年も前に政策が策定された際の期待に応えてきたとは言えません。韓国の自動車産業と国内の航空産業を比較すると、国内自動車産業の恥ずかしさが分かります。

新エネルギー車は実は我が国の自動車産業が他産業を追い抜くチャンスです。なぜなら新エネルギー車はソフトウェアとハ​​ードウェアを組み合わせたデジタル産業だからです。中国は道路状況データが非常に豊富で、バッテリーサプライチェーンも発達しているので、より多くの利点があります。電気自動車産業の発展は長期的にはエネルギー革命でもあり、充電スタンドなどの電力エネルギーコンセントの建設を促進することができるため、国家戦略の観点からも大きな意義がある。これは、Xiaomi が最終的に電気自動車市場に参入することを決定した主な理由の 1 つでもあると思います。ただ流れに身を任せればいいのです。

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テスラに戻ると、ガソリン車と電気自動車の製品ロジックの違いにより、まったく異なるビジネスモデルが生まれました。ガソリン車の販売は一度限りの販売であるため、製品の提供が重要なポイントとなり、すべてのブランド マーケティング活動は最終的に販売に向けられる必要があります。そのため、自動車メーカーは4S店舗を拠点とした自動車販売モデルを徐々に構築してきました。ユーザーは取引やメンテナンスなどのために4S店舗に行く必要があります。自動車ブランドのセールスマンの構成と管理も4S店舗モデルに基づいて構築されています。

しかし、スマート電気自動車は大きく異なります。Appleの携帯電話と同様に、ハードウェアの販売は重要ですが、それが利益を上げる唯一の方法ではありません。インタラクティブシステムの構築とそれに続くサービスにはまだ利益の余地があります。たとえば、携帯電話の販売に加えて、Apple の iCloud スペース、Apple Music メンバーシップ、App Store の手数料はすべて、同社の商業利益を支えることができます。

これはブランドの運営哲学の変化にもつながります。重要なのは、販売が完了した瞬間だけではありません。ユーザーはもはや取引後に消えてしまう存在ではありません。長期的に質の高いエコロジカルなサービスを提供し、ユーザーと継続的に交流し、つながることがより必要になります。このように、同社の事業の重点はある程度、販売プロセスから離れつつあり、こうした背景から、4S店の販売システムの重要性は低下している。

一般的に4S店舗は自動車メーカーの販売会社と提携または経営しており、フランチャイズ方式で設立される店舗も多い。明らかに、従来の4S店舗は販売属性が強く、サービス属性が弱く、電気自動車サービスはソフトウェアとハ​​ードウェアの組み合わせを伴うため、ブランドの品質管理が困難である。また、電気自動車市場全体がまだ成熟しておらず、テスラの資金も限られているため、最終的に直営店モデルを採用した。

この選択は戦略的な決定ではあるが、現実的な条件下では最適な解決策であり、避けられないものであると言える。

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4S ストア モデルでは、OEM、ディーラー、消費者の利益のバランスを取る必要があります。自動車ブランド管理に関する当社の理解によれば、自動車 OEM のディーラー管理部門は非常に重要であり、マーケティング活動はディーラーに権限を与え、ディーラーがより効率的に顧客を獲得できるように支援し、4S ストアへのトラフィックを誘致することに重点が置かれています。

テスラの直販モデルは、実際には従来の4Sストアを3つの部分に分割しています。1つ目は直販体験ストアで、販売前の相談と試乗を担当します。2つ目はサービスセンターで、配送とアフターセールスを担当します。3つ目は公式ウェブサイトで、販売と注文を担当します。これは従来のマーケティングモデルを完全に打ち破るものであることがわかります。

さらに、テスラはソフトウェアとハ​​ードウェアを組み合わせているため、理論的にはホストハードウェアの価格が下がり続ける可能性があり、将来のソフトウェア料金を通じて、直接販売システムは価格を下げる際に従来のディーラーシステムの制約から解放される可能性があります。しかし、商品の頻繁な値下げに対して、ユーザーは多少の不満を抱いているようだ。

また、テスラの体験ストアは販売前の相談という性質上、主に人通りの多いショッピングモールにオープンしており、それ自体がテスラに膨大なオフラインでのトラフィック露出をもたらしていることも特筆に値します。ここで因果関係を誤解しないでください。ショッピングモールにあるから露出度が高いのではなく、露出度が高い必要があるからショッピングモールにあるのです。両者は戦略が根本的に異なります。もちろん、ショッピングモールはブランドの高級感を高めることができるという点もポイントで、これもブランドイメージを形成する方法の1つです。

簡単に言えば、テスラの店舗戦略と運営戦略はマーケティング戦略と統合されています。

実際、同様の現象も多く見られます。例えば、ZARAなどのファストファッションブランドも同様です。密集したオフライン店舗レイアウトにより、各店舗の看板は広告露出とみなされ、ブランドの知名度を高めています。老干馬がスーパーマーケットの棚の陳列位置を占めていることも同様ですが、近年、老干馬はソーシャルメディアのプロモーションにも力を入れています。

さらに、オンラインソーシャルメディア広告とは異なり、このタイプのオフライン店舗広告はより強制的であり、人々が避けることができない交通の入り口に配置されています。オンライン広告のユーザーは簡単にブロックするか、飛び出すかを選択できるため、オフライン店舗よりも効率が低くなる可能性があります。

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それで、疑問は、単純なことのように思えますが、なぜ他のブランドはめったにそれをしないのでしょうか?

実際、私たちのやや宿命論的な見方では、これはブランドの遺伝子と関係があり、組織管理と大きく関係しています。

従来のブランドでは、チャネル拡大は商品を売ることに重点が置かれるため、チャネルは営業部門が担当することが多いのですが、営業部門の評価や管理指標には普及や露出が考慮されておらず、分断が生じています。したがって、チャネルの拡大によって売上とブランドのニーズの両方を満たすことができると考えるのは、非常に理想的な考えです。

ブランドには露出と普及が必要であり、販売には効率と精度が必要です。この 2 つを従来の組織構造で組み合わせることは難しい場合が多くあります。重要なのは、マーケティング部門か販売部門か、どちらの部門が主導権を握るかです。その結果は大きく異なります。

自動車や不動産など高価値商品のマーケティングは比較的閉鎖的で独立したマーケティング分野ですが、テスラの実践からは、この伝統的なマーケティングモデルがデジタル化とインターネットによって徐々に崩壊しつつあることもわかります。

私たちは皆、「ブランドと効果の統合」について語っていますが、実は、この問題を解決する源泉は、企業の内部組織においてブランド思考と販売思考を統合する必要性にあるのかもしれません。これは管理システムのデジタルアップグレードです。実は、Appleはすでに比較的良い例を示しています。Appleストアの従業員は販売手数料を受け取っていないと言われていますが、Appleが新製品を発表するたびに、オフラインストアはそれを買うために列を作ります。

もちろん、私たちは企業の組織や経営レベルについてあまり詳しくありませんし、組織が異なればそれぞれに最適な経営モデルが必要であり、一般化することはできないと考えています。また、各ブランドは独自にさらなる探求と実験を行い、変化を恐れないことも求められます。アリババのような大企業はほぼ毎年組織構造を調整していますが、私たちが会ったインターネット観察者は皆、アリババの組織管理能力が非常に優れていることに同意しています。

まとめると、組織形態の適応が企業の全体的なマーケティング効率を決定すると私たちは考えており、これは多くの伝統的な企業が学ぶ必要がある教訓です。

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モバイル インターネットの人口ボーナスが消滅したことにより、ソーシャル メディア時代におけるオンライン配信の効率は全体的に徐々に低下しています。ソーシャルメディアでは、ユーザーの自律性がかつてないほどに高まり、ユーザーはマーケティングの声や発酵の拠点にさえなっています。

そのため、コミュニケーションの観点からは、ハードな広告に多額の予算を費やすのではなく、ユーザーに進んでもらい、議論してもらうことが最も効果的なマーケティング手法となり、これまでとは異なる一連のデジタルマーケティング戦略も生まれています。

皆さんはこの興味深い現象に気付いたでしょうか。昔は、伝統的なブランドのマーケティング部門の責任者はブランディングやマーケティングキャンペーンの出身者が多く、ユーザーリサーチやブランドポジショニングに非常に長けていました。しかし現在では、ブランドマーケティングの責任者の多くは広報出身者です。この現象は特にインターネット企業でよく見られます。なぜなら、インターネット製品はブランドに対する需要が高くなく、製品自体がブランドであり、広報担当者はトピック、世論、イベント、メディア関係に長けていることが多いからです。

この興味深い違いは、現在のブランドコミュニケーションの焦点の変化も反映しています。

たとえば、女性に関する話題やフェミニストのコンテンツは常に物議を醸してきましたが、そのような話題に触れるブランドは、大きな露出と議論を得る機会を得られます。多くのブランドが、そのような物議を醸す話題に悪意を持って触れることで、社会的に人気を得ているのではないかとさえ疑われています。もちろん、このアプローチはブランドの好感度とブランド構築に大きなダメージを与えますが、ネットワーク全体ですぐに議論を巻き起こす可能性はあります。情報過多の時代では、多くのブランドが「悪名高いことは怖くないが、有名でないことは怖い」という考えを持つのはごく普通のことです。これは実際には典型的な広報の考え方です（ただし、学ぶ価値はないかもしれません）。

広告マーケティングの目的が、ブランドポジショニングの出力、ブランドストーリーの表現、ユーザーの心を占領することから、イベントマーケティングやトピックディスカッションの形式に変わったことがわかります。これが、現在のマーケティングと従来のマーケティングの最大の違いです。すべてのマーケティング手法はイベントマーケティングです。

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さて、テスラを振り返ってみましょう。テスラの人気は2つの側面によって支えられています。1つ目は製品発表会に象徴される製品コミュニケーション、そして2つ目はマスク氏に代表される起業家たちのIPコミュニケーションです。これはまた、彼のソーシャル ネットワークにおける主要な発言の場となっている。コミュニケーションのレイアウトを見ると、製品発表会は集中的な爆発であり、マスク氏の Twitter でのスピーチは日常的なコミュニケーションのギャップを埋めている。

テスラの製品は確かに非常に革新的で、電気自動車業界のベンチマークとなっています。そのため、テスラの一挙手一投足は業界で広く注目されており、当然ながらテスラは多くのメディア露出を得ています。テスラが記者会見を開くたびに、テクノロジーメディア、自動車メディア、金融メディアが注目し、コメントや分析を行います。

イーロン・マスクのキャラクターIPはうまく形成されており、彼の成長体験も伝説的です。 PayPalマフィアの傘下であること、マリファナを吸う様子をライブ配信していること、火星移民計画、ビットコインを提唱していることなどの行動は、いずれも世間の議論を巻き起こした。テスラが注目を集めているのは、まさにこの独特の個性的な魅力があるからだ。もちろん、マスク自身にも多くのレッテルがあり、噂も数多くあります。クラブハウスやドージコインを人気にしたのは彼自身です...

実際、マスク氏がツイッターで頻繁に発言する理由は、マーケティング費用の不足によるものだと信じる理由がある（羅永浩氏が後に認めたように、彼が微博で問題を起こした理由は、ハマーフォンのマーケティング予算の不足によるものだった）。しかし、誤解しないでほしいのですが、私が思うに、マスク氏はおそらくマーケティング費用自体が費用対効果が低く、「賢いお金」ではなく、より多くの利益を得ることができないと考えているので、CEO のときは常にこのお金が不足する可能性があるのです... これは考え方の違いです。

テスラとマスクは反伝統的マーケティングの典型的な例と言えるでしょう。彼らはデジタルコミュニケーション環境を基盤として、より話題を刺激しやすいマーケティング手法を見つけ、このマーケティング手法は起業家精神と自然に融合しています。

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コカコーラの元会長はかつて「たとえ工場が火事になっても、世界的な金融危機に遭遇しても、コカコーラのブランドを持っている限り、私は翌日には再び立ち上がる」と語った。後に多くの人がこの言葉をブランド価値の最高の解釈とみなしたが、もっと深く考えなかったのは残念だった。

この文章は実際、ある洞察を指摘しています。つまり、ファンはブランドの最大の防御壁であるということです。したがって、優れたブランドが行う必要があるのは、ユーザーをファンに変えることです。

従来のビジネスモデルでは、販売前のプロモーションを除けば、ブランドとユーザーとの唯一の接点は製品でした。しかし、製品は安定しており均質であるため、長期間使用してもユーザーを驚かせたり、比較して利点を強調したりすることは難しく、ユーザーは長期間繰り返し購入することで初めてブランドのファンになります。

しかし、今日のデジタル時代では、ソフトウェアやサービスの反復により製品が継続的に刷新されるため、ユーザーを常に驚かせる力があり、ユーザーがファンになりやすくなります。もちろん、これはユーザーの消費嗜好の変化によるものでもあります。例えば、ユーザーのパーソナライゼーションやサークル需要の増加も、ユーザーのファン化を促しました。

NIOなど国内の新エネルギー車ブランドの洗練されたファンオペレーションと比較すると、テスラの成功は偶然の産物のように思われる。しかし、電気自動車自体はユーザーに長くサービスを提供できるスマートデバイスであるため、ファンベースのオペレーションという固有の利点も備えている。

メディアの報道によると、テスラは初期のマーケティング手法があまりなく、関連する新車情報も限られた範囲に限られていたため、テスラの製品ユーザーが議論に参加する場がなかったという。ベテランユーザーが「Tesla Drivers and Friends」（Tesla Fahrer und Freunde、略してTFF）フォーラムを設立し、すべてのTeslaオーナーとフォロワーがフォーラム内でお互いを知り、コミュニケーションをとることができるようになりました。このフォーラムは後に、Teslaのコミュニケーションの主要なプラットフォームとなりました。

ソーシャル ネットワークを少し観察してみると、中国には一般の人々によって自発的に形成されたテスラ オーナー クラブやコミュニティが多数あることがわかります。メンバーは全員、テスラ ブランドのファンです。コミュニティのつながりを通じて、ユーザーのコミュニケーション エネルギーが集合的に増幅されます。

注目すべきは、テスラのファンコミュニティはテスラ自身によって公式に設立されたのではなく、テスラの愛好家によって設立されたということです。もちろん、その背後にはテスラの製品力とブランドの魅力の基盤があります。ブランドオーナーであれば、ユーザーが自発的にブランドのファンコミュニティを構築できるようにできるかどうか自問してみるといいでしょう。どのような努力をする必要がありますか?

実際、私たちが知っているのは基本情報だけだとしても、NIO の例は注目に値します。過去2年間の株価暴落の際、多くのNIOオーナーが自発的に顧客を引きつけ、NIOを宣伝したと言われています。これはもはや単なるユーザーとは定義できず、彼らはブランドのスーパーファンになっています。

ここでもう少し説明しましょう。コミュニティ（特にハイエンドのコミュニティ）は、運営中にサービスに細心の注意を払う必要があります。トラフィックを誘致したり、魚の池を作ったりする精神で運営することはできません。そうでなければ、ブランドコミュニティのメンバーはコミュニティユーザーとしか呼べず、ブランドファンとは言えません。

何人かの友人から、「ブランド コミュニティをうまく運営するにはどうしたらいいですか?」という同じ質問を受けました。私の答えは 1 つだけです。「コミュニティ メンバーをまず友人として扱う」。もちろん、この答えはコア コミュニティにのみ適しているかもしれませんが、他の状況でも考え方は同じです。つまり、コミュニティ メンバーを単なるトラフィックではなく、人として、ユーザーとして扱うということです。

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従来のマーケティングの観点から見ると、テスラのブランドコミュニケーションはほぼ無資格であることがわかりますが、新しいデジタルの観点から見ると、テスラは「マーケティングを理解している」最高のブランドの1つです。

ここで強調しておきたいのは、テスラは何よりもまず自動車ビジネスモデルにおけるイノベーションであり、それが組織管理、そしてマーケティングモデルにおけるイノベーションをもたらすと私たちは信じているということです。ビジネスモデルにおけるイノベーションの根源は、実は製品の形態と製品ロジックのイノベーションにあります。

したがって、製品が根本です。製品をいくら強調しても、過剰ではありません。その他の外部の発現は副産物です。

私たちは実際に多くのマーケティング事例を観察してきましたが、そのたびに遡って「なぜ」を問いかけてみると、商品の中に何らかの答えが見つかります。このような製品を作った理由は、様々な組織的、産業的、マーケティング的な支援活動が導き出されたからです。もちろん、この製品の起源はユーザーの需要にまで遡ることができますが、これ以上の説明は必要ありません。

最後に、感動的な言葉をシェアしたいと思います。私たちはセルフメディアのマーケティングに携わっているので、多くの「賢い人」にも会ってきました。テスラについて話すとき、彼らは皆、成功は再現できないと考えています。テスラは適切な時期、適切な場所、適切な人から生まれました。そのマーケティングコミュニケーションでさえ、宇宙のビッグVマスクのTwitterアップデートに依存しています。普通の企業ははるかに遅れており、参考価値がありません。

もちろん、私たちはそうは思いません。いわゆるマーケティング手法は、機械的な模倣で成功したことはありません。すべての成功したマーケティング事例は、時間、場所、人々の複合効果の結果です。しかし、それは他のブランドにとって無意味であるという意味ではありません。多くのアイデアと戦略は、ブランドにとって参考になる価値があります。

ですから、「テスラを学ぶことはできない」と言うのをやめて、学ぶために一生懸命努力したかどうかを考えてください。傲慢になりすぎることは、あなたの成長に役立ちません。もちろん、私たちは自動車業界で働いたことはなく、自動車ブランドのマーケティングに触れたことがあるだけなので、テスラや自動車業界に対する理解は比較的浅いものです。上記は、私たち自身の観察と考えの一部にすぎません。

著者: スプレッド体操

出典: スプレッド体操