元美団COO 甘佳偉氏：オペレーションは美団の核心競争力 | オペレーションの本質を解説する記事（オペレーター必読）

同僚と会うとき、私たちは同じ質問をよく議論します。それは、

オペレーションとは何だと思いますか？

正直に言うと、私は運用のコンセプトについて、慎重に、あるいは体系的に考えたことはありませんでした。

普段の仕事では、リーダーから割り当てられた仕事や次のビジネスの方向性を、実用的な「時間ノード + 結果」に変換する方法について考えます。したがって、当時私は、オペレーションには実際にはそれほど具体的な概念はなく、物事を美しく成し遂げるための結果重視のアプローチにすぎないと述べました。

2週間前の7月1日、美団の元COOである甘家偉（以下、アガン）がカオス研究所で「テクノロジー企業を科学的に運営する方法」と題した講座を開始した。

私はオペレーションについて考え始めました。私は単にアガン先生のコースの論理と構造を整理し、この記事でオペレーションについての理解を回復しようとしました。

前半はアガン先生の講座の要約、後半は手術に専念してきた者の思いです。内容は非常に無味乾燥ですが、以下の一文一文は何度も噛みしめる価値があります。

アガン先生のコース概要

アガン先生はこう言いました。

1. 戦略と運用の関係:

①戦略は方向性であり、方向性は非常に重要です。

②しかし、短期間で作戦を組み合わせて戦略的な障壁を確立する必要があり、この2つを組み合わせることで戦略と作戦の重要性を浮き彫りにすることができます。

2. 操作上のよくある間違い:

① 戦略的な方向性はあるが、実行の道筋がない。

② 方法論がなく、経験と推測に頼るだけである。

③ 組織構造における会議や調整不足を回避する。

④ ビジネス要素を無視すると、全体の効率が低下し、混乱が生じる。

⑤ BCの両端の処理が異なるため、正しいリズムをとるのが困難です。

⑥ 管理は非科学的であり、システムの方法は決して真剣に受け止められていない。

これら 6 つのポイントを次のように整理してみました。

①②⑥③④⑤

3. では、美団はどのようにして科学的な運営を通じて共同購入市場で唯一の生き残り企業となったのでしょうか?

① 拡大戦略：まず、地方生活電子商取引が全国でどのように戦争を始めることができるかを考えます：ターゲット市場の位置付け（インターネット市場は7：2：1の比率で、350以上の都市が5レベルのSABCD都市に分かれています）-市場シェアを決定します（AB都市がトップ3を食い込み、全国市場で1位になります）-ブロック市場で他のソリューションを実行します（Sレベルの都市は当面無視され、CDレベルの都市は市場に参入する前に同様のプレーヤーによって教育されます）。

② 補助金戦略：地元の食品の関心事（南京で人気のスナックカテゴリー：鴨血春雨など）を特定し、カテゴリーの主導権を握る（鴨血春雨のオーナーと販売について話し合い、補助金を通じてユーザーの購買習慣を教育するなど）。

③ 利益戦略：業界と都市を区分し、業界の特性、都市の特性、美団の市場シェアを理解し、合理的な粗利益率を設計する。

④ データ追跡戦略：データとビジネスに対する理解を継続的に反復し、適切な方法を使用し、より高い頻度で進化させます（Agan氏は朝の会議でデータを分析すると述べました）。

4. 3段階の科学的操作方法：

①ビジネスを科学的に理解する。

分解: ビジネスをできるだけ多くの側面 (時間、空間、ビジネス、関係など) で分解し、対応する目標を設定します。

観察: ターゲット指標を観察して各ブロックを分析し、タイムリーなフィードバックと反復を提供します。

ベンチマーキング: ビジネスモデルを抽象化し、ベンチマークとなる業界を見つけます。

学習: 業界のベンチマークを学習し、指標モデルを最適化します。

再構築: ビジネスを深く理解し、運用構造を再構築します (優れた運用構造は、定量化、測定、追跡、制御が可能です)。

②科学的な組織体制を確立する。

組織構造の問題1：企業は成長するが、組織構造と人材選択システムは成長しない。

解決策：ローテーション制度を通じて BM（ビジネスマネージャー）を育成する。

組織構造の問題2：事業ラインの増加により、資源配分の不均衡など経営上の問題が発生する。

解決策: ビジネスを深く理解し、効率的な実行を結果志向とし、責任と権限を明確に定義します。

③効率的な運用チームを構築する。

「人事の三部構成」

野生と自然：適切な体系的な訓練を受けていない管理者（解決方法：彼らを軍事学校に送るか、自分で軍事学校を建設する）

優れたシステムの経験者: これらのシステムを経験し、正式なトレーニングを受けた人材 (多くの人は古い経験を習慣的にコピーし、現地の状況に適応する方法を知りません。そのため、パラシュート降下した幹部は失敗する可能性が高くなります);

優れたシステムを構築した: 優れたシステムをゼロから構築し、システム構築の基本的なロジックを習得しました。

「管理の4つのレベル」

自然な成長: いくつかの要因により、自然にボスになります。

目標予算管理: プロセス中に発生する問題や詳細に関係なく、目標と結果のみを検討します。

プロセス管理: 目標を分割し、プロセスを制御し、結果だけを見るのではなくプロセスを管理することを学びます。

偽りを利用して真実を育む: 部下にとっての限界にならず、チームが成長できるようにします。

私の運用観

私の視点は、まだ従業員の考え方なので、Agan先生の講座と比較することで、2つの視点から業務とは何かを考えることができるかもしれません。

大学2年生のときに学校初のWeChatプラットフォームの構築を始めたとき、自分がやっていたことはオペレーションだったことに気づきました。

当時、私はこのいわゆる起業プロジェクトを推進し、短期間でこのWeChatプラットフォームを全校で最も多くのユーザーを持つアカウントにするために、壁にWeChatを貼ったり、さまざまな青年団委員会やクラブがWeChat投票を行うのを手伝ったり、ミニオンの返信をしたり（ある日、ミニオンの返信が本当に黄色であることに気づいたので、この機能を削除しました）、サインインしたりするなど、さまざまな方法を試しました。

インターネットでWeChatプラットフォームのプロモーションを検索すると、「運営」という言葉が出てきた。おそらくその時初めて、自分の仕事はすべて、一定期間内にユーザー数を増やすという一つの目標に向けられており、その間にやるべきコンテンツ、活動、機能追加など、すべて運営上の小さなステップであることを認識した。

今日まで4年が経ちました。私は過去4年間、新しいメディアの運営に携わってきましたが、まとめると、運営者は3つのレベルの考え方を持つ必要があることがわかりました。

これら 3 つのレベルの精神は、経営レベル、管理レベル、戦略レベルに分かれています。これら 3 つのレベルの精神は、特定の状況において一次的または二次的にのみ存在しますが、私たちの業務のプロセスでは、そのうちの 1 つが絶対に不可欠です。

1.実行レベル:

経営層は、業務遂行と思考、企業に対する深い理解と分析、個人の能力成長とキャリア開発に分かれています。

① 業務遂行と思考：事業者として最低限やるべきことは、業務を遂行することであり、遂行の過程では業務の質や遂行のスピード・進捗について考えること。同時に、この業務を遂行した後、次にどのように改善していくかについても考えなければなりません。

② 企業に対する深い理解と分析：運用担当者は、企業内の他部門と比較してユーザーに最も近い立場にあります。そのため、運営スタッフは、会社の業務（転換に有利）、企業ブランド（企業イメージの維持に有利、例えば、三リスのカスタマーサービス運営スタッフは、外部に対して全体的に「かわいい」という属性を提示する必要がある）、企業文化、企業価値などについて深い理解を持つ必要があり、同時に、運営スタッフは、常に競合他社の動向を把握する能力も必要です。ここでの競合他社とは、業界チェーン内の関連企業に相当します。

③個人の能力成長とキャリア開発：業界全体の環境は「フルスタック」人材を推奨しており、オペレーションについても同様です。一般的に、多くのオペレーション担当者は、コピーライティングやデザインのスキルは必要ないと考えています。しかし、実際にはそうではありません。現在の業界の現象であるワンマンプロジェクトシステムやフラットな管理など、すべて総合的な個人能力を必要としています。

2. 管理レベル:

運用担当者の大多数では、管理レベルはプロジェクトフェーズに反映されることが多いですが、実際には、組織メンバーの善意を刺激し、企業の構造とプロセスを改善するという他の2つのポイントを誰もが見落としていることがよくあります。

① プロジェクトの進捗を促進する：プロジェクトの進行過程では、ほとんどのオペレーターは、プロジェクト全体の運用結果を考慮するのではなく、自分のリンクの運用の深さと正確さに焦点を当てます。企業のプロジェクト設立プロセスにおいて、経営陣はプロジェクト運営の役割の出現を見落としがちです。

優れた運用には、プロジェクトを推進し、プロジェクトが質と量の両方を満たして完了することを保証する能力が必要です。

② 企業体質とプロセスの改善：プロジェクト推進や他の業務連携の実行過程において、パートナー、会場、時間など様々な要因により連携が欠落したり、間違ったことをしてしまうケースが多くあります。優秀な運用担当者は、このような状況に遭遇した場合、状況を改善するための他の手段を講じます。

しかし、終了後には、これらの内容や注意事項を補足規定として企業体制や企業プロセスの一部に組み込む必要性が見落とされがちです。

③ 組織メンバーの善意を呼び起こす：オペレーションでは、タスクを完了したり、ユーザーから情報を入手したりするために、プロジェクトのメンバーと協力する必要があることがよくあります。優れたオペレーターは、組織のメンバーであろうとプロジェクトのユーザーであろうと、組織のメンバーの好意を呼び起こす必要があります。

私が考える善意とは、メンバーの興味や能力を最大限に活かすことです。善意を刺激するということは、プロジェクトメンバーが興味のあること、能力を満たすこと、達成感を得られることなどを実現し、ユーザーが積極的に企業ブランドを広め、製品のプロモーターになってくれるようにすることです。

3. 戦略レベル

もう一度言いますが、戦略レベルは最高レベルではなく、オペレーターが持つ必要のある能力のレベルです。

私は戦略レベルを、企業側、製品（ビジネスとも言う）側、人材側の3つの主要なポイントに分けています。

① 企業側：これは、規模の大小を問わず、企業業務の変革と拡大として理解できます。どのような企業も、現在の市場環境に直面して、本来の製品ラインをベースにして、事業の転換や新規事業の拡大を選択することになります。また、業務の詳細においては、例えば、ユーザー調査に直面したとき、アンケート調査や他のユーザー調査方法に慣れているかどうか、あるいは、ユーザー調査の目的が当然のニーズを理解することであると明確に認識し、他の調査方法を選択するかどうかなどです。

上記は企業側、および大小のシナリオにおける個人の戦略的思考に関するものであり、本質的には企業構造の最適化と企業効率の向上に関するものであるはずです。

② 製品面：経営レベルでは、企業構造と企業プロセスの最適化について述べました。製品面では、プロセスの開発と標準化されたバッチ複製の実現がこれに該当します。もちろん、戦略レベルでは、担当する製品の差別化機能についても考える必要があります。

③ 人材：業務担当者は成果志向が強く、それが会社に新たな課題をもたらします。運用チームの責任者として、タイムリーなインセンティブを提供し、管理システムでサポートする必要があります。

そして、インセンティブやシステムの目的は、チームの闘志と戦闘能力を高め、チームの結束力の向上と各メンバーの能力の成長を助けることであるという明確な理解を維持する必要があります。