ユーザー成長オペレーションとは何ですか? また、何をするのですか?

データ製品からユーザー増加オペレーションまで、私の考えは次のとおりです。

1. ユーザー成長オペレーションとは何ですか? また、何をするのですか?

ユーザー成長オペレーションを説明するには、まずオペレーションとは何か、ユーザー成長をどのように行うのかを明確にする必要があります。これら2つの問題に関して、私も同意する業界関係者2名の意見を引用したいと思います。

運営とは、製品価値を提供し、コンテンツエコロジーを構築し、ユーザー、コンテンツ、ブランドなどの運営を通じて新しいゲームプレイを生み出し、製品とユーザーをよりよく結びつけ、製品の究極の目標を達成することです -ハン・シュー

「グロースハッカー」とは、データを活用してマーケティングを推進し、製品を導き、技術的な手段を活用して成長目標を実現する人々のグループです。そのためには、テクノロジーを理解してコードを書けるだけでなく、人間性を理解し、ユーザーの心理的感情や真のニーズを捉える能力も求められます。最も重要なのは、突発的なアイデアを思いつき、創造力を発揮し、想像力を駆使して、少ない投資でより多くのユーザーと収益を獲得できることです。 –グロースハッキング

したがって、私の意見では、ユーザー成長オペレーションの仕事は、ビジネス分析、実験テスト、データ分析を通じて成長ポイントと成長公式を分析し、迅速な製品の反復を促進し、成長の方向性を見つけ、ユーザーに製品の価値を提供し、製品の成長目標を達成することです。 Didiでは、私が所属する都市成長チームがプロジェクトFTの形で製品BI研究開発や他の部門と連携し、ABテストやデータアジャイル分析などの手法で事業開発を導き、製品を迅速に反復して成長目標を達成します。

ユーザーの成長を実現するためには、ビジネスを深く理解し、製品プロセス全体を通じて成長の方程式を分析し、成長の余地を探すことに加え、学習を継続し、新たな次元を通じて新たな成長の方向性を見つけることも必要です。たとえば、データ分析はユーザーの成長にとって最も重要なスキルです。大学時代、私はExcelのピボットテーブルやvlookupなどの関数を使って大量のデータを処理する方法しか知りませんでした。NetEaseでは、NetEase YoushuなどのアジャイルBIツールを使用してデータの視覚化分析を行うことを学び、ディメンションのドリルダウンとユーザーのセグメンテーションを通じて成長の余地を見つけました。Didiが視覚化分析をTableauに切り替えたとき、私はSQLを使用して新しい分解ディメンションに直接データを実行して迅速な分析を行うことを学び、アルゴリズムのチューニングに携わり始めました。ユーザーの成長にとって、あらゆる新しい実験方法と新しいデータ分析の次元は、新たな成長ポイントとなる可能性があります。

なぜユーザーグロースオペレーションが必要なのかというと、モバイルインターネットトラフィックの優位性がなくなり、オフライントラフィックでも熾烈な競争が繰り広げられている時代においては、より洗練されたオペレーションを通じて製品成長目標を達成することがさらに必要であり、ユーザーグロースオペレーションの役割は特に顕著です。

たとえば、コンテンツ運用の場合、従来の運用では主に長期にわたる蓄積された経験に依存して対象ユーザーのコンテンツニーズを把握し、従来のメディア編集者と同様のモデルでトピックを選択してコンテンツを制作していました。ユーザーの増加に関しては、ユーザーグループのセグメンテーションと迅速な実験、データ駆動型の反復に依存し、さらに経験に基づいて最適化スペースを見つけることで、経験主導から方法論主導への移行を好みます。このように方法論に基づいて運営することでのみ、編集長の経験や個人的な好みに頼るのではなく、ターゲットを絞ったコンテンツの配信と各個人に合わせたカスタマイズを実現できます。

例えば、電子商取引の運営の場合、会社の収益指標がトラフィック転換率と平均注文額に細分化されるとすると、従来の運営の主な焦点は、より多くのトラフィックを引き付けるためのチャネル運営であり、カテゴリ運営のさまざまなリソースとツールを巧みに活用して、転換率と平均注文額を向上させることです。ユーザー成長の考え方は、チャネルの具体的なデータに基づいて、それに応じたユーザーグループの分割と運営方法の模索を行う必要があります。データ駆動を通じて、異なるユーザーに合わせて異なる運営戦略を調整し、成長指標を達成できます。

ユーザーの成長は、経験に頼るやり方から実験データの検証に頼るやり方に変わっただけであり、ブレインストーミング型のボトムレベルのイノベーションではないと考える人もいるかもしれません。しかし、実際には、ブレインストーミング型のイノベーションはインスピレーションに頼る持続不可能なイノベーションであり、実験とデータ駆動型の運用を迅速に反復することは持続可能なイノベーションのアプローチです。毎回小さな改善しかできなくても、継続することで必ずより大きな成果が得られます。最終的に、製品プロセス全体が成長の方向性を見つけたとき、これは素晴らしいイノベーションです。

ユーザー数の増加を単一の指標として頼りにすれば、一次市場では主導権を握り、VC/PE に甘えさせることができるように思えますが、二次市場では、操作に使用できる成長要因が複数ある必要があります。そうしないと、数分で顔面を叩かれることになります。

優秀なマネージャーはリズムの達人です。複数の成長指標の中で部隊を調整するタイミングを知っています。1 つの指標がほぼ「殺される」まで待ってから増援を求めることはありません。休息と回復の仕方を知っています。たとえば、Facebook は Instagram が大規模な商業化を開始するまで数四半期にわたって広告掲載を休止し、その後この指標を再びアクティブ化しました。

より優れた経営者とは、会社の収益の方程式を書き換え、その領域を拡大できる経営者のことです。これは壮大な冒険であり、最もエキサイティングな旅です。たとえば、私はディン社長が豚を飼っているのを見て笑ったことは一度もありません。 2017年第2四半期、NetEaseのYanxuanとKaolaからの電子商取引収益は同社の収益の20%を占めた。この割合が今後も増加すれば、NetEaseの収益の公式は書き換えられることになるだろう。 -<成長のバトン>朱世宇

最後に、前述のように、ユーザー成長の最終目標は、あらゆる成長ポイントを見つけ、製品の成長公式を整理し、成長ニーズに応じて成長指標を合理的に割り当ててバランスを取り、適切な成長リズムを見つけ、さらには新たな成長ポイントを模索することで製品の成長公式を書き換えることであると考えられます。

2. 「オペレーションはバスケットのようなもので、すべてがそこに入る」

オペレーションというと敷居の低い業界のようです。「みんながプロダクトマネージャー」に比べると「みんながオペレーションをやっている」ように思えますが、実際の仕事内容になるとかなり違うようです。コミュニティ運営に携わる人たちは、コアユーザーグループで毎日活動し、グループの活性化に努めています。ユーザー運営に携わる人たちは、データ分析やユーザーからのフィードバックの処理に忙しくしています。ニューメディア運営に携わる人たちは、パブリックアカウントへの投稿に加え、Weiboでホットなコメントも集めています。

その裏には、ユーザー運用、コンテンツ運用、イベント運用、コンテンツ運用、コミュニティ運用、eコマース運用、チャネル運用、ニューメディア運用など、複雑かつ多様な運用機能があります。

異なる段階にある異なる企業の具体的な職位や仕事内容も同じではありません。例えば、私が勤務する滴滴出行のユーザー成長業務は、ユーザー業務に分類されるはずです。何億人ものユーザーと向き合うことになるため、戦略的な業務に偏っています。ユーザー属性に応じて対応するユーザーグループを分け、対応する戦略を策定し、新規ユーザーの誘致、活性化、維持、変換、拡散を通じてユーザー成長を実現します。ただし、中規模製品の場合、ユーザー業務の主な仕事は、コアユーザーグループの活性化と変換を促進し、ユーザーに高品質のコンテンツを生み出す動機を与えることである可能性があります。小規模のスタートアップでは、規模の小ささから、ユーザー業務はユーザーからのフィードバックの処理やユーザーグループの運営に重点が置かれる可能性があります。

製品の初期段階では、コミュニティ運営は、コールドスタートを達成するために、エンジェルユーザーの導入やコミュニティコンテンツの準備に重点を置く場合があります。成熟したコミュニティでは、ユーザーコンテンツの配信メカニズムとインセンティブシステム、コミュニティエコシステムの構築に重点が移る可能性があります。たとえば、新しいメディアの運営は、Didiのマーケティング部門の仕事です。

そのため、大規模で複雑な運用システムに直面しても、急いで「フルスタック運用」を実現するのではなく、ユーザーの増加運用の観点からさらに深く掘り下げ、実際に自分に適した運用方法論をまとめ、それを他の運用領域に適用して拡張し、徐々に真の「フルスタック運用」に向かって進んでいくことを好みます。

3. オペレーションと製品の位置づけは必ずしも明確に区別されていない

Didiでは、オペレーショングループに属するユーザー成長チームに加わりました。NetEaseのデータ製品からDidiのユーザー成長オペレーションに適応する期間を経る必要があると思っていました。しかし、今振り返ってみると、ビジネスデータの整理と分析から、データと実験を重視したビジネス上の意思決定、プロジェクトの推進とチームのコミュニケーションまで、実際には両者の日常業務には多くの類似点があります。単に、製品が重視するニーズとロジックから、オペレーションが重視するプロセスと詳細に、思考の視点がシフトしただけかもしれません。

もちろん、これは私が所属する事業のユーザー成長の方向性や、会社の部門構成の特殊性にも関係しています。

私がNetEaseにいた頃、所属していた事業部の業務は主にコンテンツ業務（編集）であり、需要をコントロールする能力は限られていました。需要が提示された後、製品は需要を明確にし、製品ソリューションを生み出し、開発を提供するために、再調査と評価を行う必要がありました。プロジェクトの進捗を促進する主導権を握ったのは製品でした。計画の見直し後、運用部門のプロジェクトへの関与は少なくなり、基本的には、定期的な進捗コミュニケーションと遭遇したプロジェクトの問題の共同調査を除いて、納品と検収を直接待っていました。

Didi Hitchのユーザー成長運営グループでは、Car Owner Dayなどの運営活動において、プロジェクトの事前調査と計画、活動モデルの企画、プロジェクトノードの分割と推進、完了後のデータ分析と最適化の反復はすべて運営業務です。製品は、プロトタイプのインタラクティブな出力と開発スケジュールとのコミュニケーションにさらに関与しています。プロジェクトを主導し、プロジェクトの目標からプロジェクトの出力までの全プロセスに責任を負うプロジェクトマネージャーの役​​割を担うのは運営チームであり、これは運営チームのプロジェクト管理能力を試します。 （ここはオペレーターとして、プロトタイプを描く必要はないのではないかと当初は考えていましたが、実際には市場、製品、デザインとのコミュニケーションや活動計画をするために、基本的な活動プロセスやプロトタイプに加え、異常な流れまで整理し、さらに洗練させていくとPRDとみなせるのです。）

そのため、今回は比較的「痛みのない」変革を経験でき、実際のビジネスをより深く理解して参加できることは非常に幸運です。これが、この変革に対する私の最大の期待でもあります。以前のデータ分析では、運用結果の監視とレビュー、およびビジネスの最適化の提案にしか使用できませんでしたが、ここではビジネスに深く参加し、ユーザーグループのセグメンテーションを通じて運用戦略を洗練し、ABテストデータ分析を通じてさまざまなビジネス方向の成長ポイントを確認し、実験の結論に基づいてビジネス上の意思決定を導くことができます。私の意見では、理論的なデータ分析からデータを使用して意思決定を行うことに移行するこの貴重な機会は、ビジネス理解を深め、個人の成長を促進する上で非常に貴重です。

4. 製品と操作に互換性がないのはなぜですか?

製品と運用に関しては、互いに緊密に連携する必要があるにもかかわらず、その関係には微妙なところがあるようです。運用上のニーズは常に優先されていないようで、新機能の計画活動からの収益は製品に流れ、製品も常に、製品思考がまったくない運用からの要求に直面しているようです。

そのため、プロダクトからオペレーションに異動した当初は、オペレーターとして運用目標の観点から問題を検討しながら、プロダクトチームとの効率的なコミュニケーションとコラボレーションを維持できるかどうかについて、少し不安がありました。ただ、以前プロダクトの経験があったからか、プロダクトの運用上必要な確認事項はよくわかっていて、事前に準備もしています。なので、ここでのオペレーションとしては、プロダクトで要件をあげると比較的スムーズにいきます。しかし、実際のコミュニケーションでは、なぜ業務製品間でのコミュニケーション不足が起きるのかも分かりました。私の考えでは、重要な理由の 1 つは、思考の視点の違いである可能性があります。

運用においては、プロセス、改良、データに基づく思考に重点を置き、目標から結果へと進むことが責任となります。

大規模なイベントの場合、イベントを目的から細分化し、プロセスの各リンクで達成すべき指標を明確にし、チームの責任分担を行い、最終的にプロジェクトの成果を達成することに運営の重点が置かれる傾向があります。例えば、アクティブカーオーナーの成長指標は「アクティブカーオーナーの成長＝新車オーナーのアクティブ成長＋旧車オーナーのアクティブ成長」に分解でき、旧車オーナーのアクティブ成長は「旧車オーナーのアクティブ成長＝アクティブカーオーナーのリテンション向上＋サイレントカーオーナーの活性化」に分解できます。サイレントカーオーナーを活性化するアクションは、ターゲットユーザーの選択、ユーザーコンタクトコピーの連絡方法の選択、接触後のコンバージョンの誘導などのプロセスに分解でき、成長指標を各具体的なリンクに分割し、接触率、クリックスルー率、コンバージョン率などの複数の指標に注目し、継続的な実験を通じて成長スペースを見つけます。チーム責任分担の観点から見ると、新車オーナーはマーケティング部門のブランド構築とより密接に関係している可能性があります。運用アクションを通じて向上することに加えて、新車オーナーの維持率は製品のメカニズムと体験とより密接に関係しており、製品部門の共同責任が必要です。運用面では、最終的な KPI に直面した際に、各プロセス リンクに分解し、各タイム ノードと責任部門を明確にすることでのみ、プロジェクト サイクル中に常に明確な目標を持ち、効果的に進捗を進め、タスクを一緒に完了することができます。

製品用。ロジック、詳細、入出力比率に重点を置いて、要求から解決までのプロセスを担当します。

同様に、大規模なイベントの場合、製品はニーズのロジック、使用シナリオでユーザーのニーズを本当に満たしているかどうか、ニーズのロジックと詳細が明確で実現可能であるかどうかにもっと注意を払う必要があります。結局のところ、完全なプロセスを考案し、考えられる質問を細部まで準備することによってのみ、質問されることなくスムーズに技術レビューに合格でき、技術スケジュールの時間見積もりは比較的正確になります。同時に、無限のニーズに直面しているため、製品は機能開発の入出力比率にも注意を払う必要があり、比較的リターンの低い一部の運用ニーズを拒否する可能性があります。

5. 製品とオペレーションの間で効率的にコミュニケーションをとる方法

実際、製品であれ、オペレーションであれ、共通の目標は製品をより良くし、ユーザーにもっと受け入れられるようにすることです。ただ、立場や視点、状況が異なるため、意見が異なる場合があるだけです。効率的なコミュニケーションを実現するには、相手の立場に立って共通点を見つけなければなりません。

需要のロジックに関しては、製品であれオペレーションであれ、ユーザーの需要シナリオに対する敏感さとユーザー視点での共感が基本条件です。ユーザーに最も近い存在であるオペレーションは、ユーザーのニーズをより正確にコントロールする必要があります。需要のロジックに関しては、根気強くコミュニケーションを取り、ユーザーのニーズと具体的なシナリオを明確にし、それを裏付けるデータがあれば、合意に達することができるはずです。

要件の詳細に関しては、実際には運用の改善に似ています。ユーザーをセグメント化してさまざまなアクションを実行し、プロセスを細分化し、各リンクでABテストとデータ分析を実施して、成長の方向性を探ります。製品の要件を作成するときは、不要な手戻りを避けるために、製品の詳細も明確にする必要があります。もちろん、詳細の整理は製品と一緒に行う必要があります。需要から製品ロジックまでのロジックを整理し、一般的な技術的な落とし穴を事前に排除すると、製品はよりプロフェッショナルになります。

最後に、入出力比率は最も議論の多い問題かもしれません。運用面では、小さな製品変更で運用エネルギーを大幅に節約し、運用活動の効率を向上できる場合、当然、入出力比率は非常に高く、より高い優先順位を付ける必要があると考えられるでしょう。しかし、製品の場合、同時にスケジュール待ちの大規模なバージョン要件が存在する可能性があります。これらの要件は、すべてのユーザーのエクスペリエンスを向上させることを伴うため、当然ながら優先順位を付ける必要があります。比較すると、運用要件は当然ながら優先順位が高くありません。

では、このような認知の違いに直面した場合、製品運用において両者の認知を同期させるにはどうすればよいのでしょうか。最善の方法は、主観的な重要性の判断を捨て、客観的なデータで話すことです。

6. データを使って話す方法

データをどのように伝えるかは、プロジェクトの状況に応じて以下のように分けられます。

1. 証明できる明確なデータがある

すでに開始されている機能については、既存のデータに基づいて分析を実行し、需要の重要性を証明することができます。たとえば、ビジネスの発展とユーザーベースの拡大に伴い、元のユーザー操作戦略がすべてのユーザーに適用できなくなり、異なるユーザーグループに異なる戦略を適用する必要があります。この場合、以前のデータを階層的に分析できます。階層化の結果、異なるタイプのユーザーが同じ戦略を受け入れる際に明らかな階層化があることがわかった場合、当然、それに応じて製品を変更する必要があります。

2. 参考になる同様の戦略がある

明確なデータがない場合、客観的に問題を説明するために、以前のアクティビティ戦略のデータに基づいて推定を行うことができます。たとえば、以前のアクティビティの不正行為の傍受状況に基づいて、このアクティビティに対するバウチャースワイプ防止と不正行為防止戦略の必要性を説明します。一部のデータは競合他社の状況も参照できます。競合他社のデータを観察することで効果を評価できる大規模な戦略の場合、これも一定の参考意義があります。ただし、競合他社が採用している戦略だからといって、必ず追いつく必要はありません。製品のユーザー層を分析し、ユーザーの真のニーズであることを確認した上で、データを参照して効果を予想してください。

3. 純粋な新戦略のMVP検証

類似の戦略を使用したことがなく、参考にできる競合他社もない場合はどうすればよいでしょうか。これは、ユーザーグロースオペレーションでよくある問題です。機能開発に人的資源や物的資源を無駄にしないために、より伝統的な方法でMVP実験を行い、製品のメカニズムを通じて実現することが期待される機能を手動で完了し、データ分析を使用して機能の重要性を決定するのが一般的です。例えば、サイレントユーザーの活性化については、一般的な定期イベントタッチやリワードタッチに加え、バースデータッチなどの感情的かつパーソナライズされたタッチを通じて活性化率を高めたい場合、長期的には必ず製品メカニズムのサポートが必要になります。ただし、需要検証の段階では、バースデーユーザータッチを毎日手動でバッチ実行することで実現できます。一定量のデータをサポートとして、需要の重要性を検証することができます。

7. 製品と運用はどのように連携しますか?

データを活用して認知ギャップを狭めた後、製品発売の全プロセスにおいて製品とオペレーションはどのように連携すべきでしょうか。この期間の私のまとめは次のとおりです。

まず、上司が製品開発の方向性を決定し、チームがプロジェクトの背景、目標、方向性について統一的に理解した後、製品と運用が連携して、製品機能に関係するユーザー、ニーズ、シナリオ、ソリューション、市場競合、運用モデルなどを分析し、製品機能のフレームワーク、運用計画、プロジェクトの重要な時点などを明確にする必要があります。

そして、計画に従って、プロダクトとオペレーションが別々に作業を進め始めました。プロダクトはユーザー調査、プロトタイプの企画、技術の伝達を行い、オペレーションはトラフィック導入、ユーザー教育、コンテンツ充填計画を準備しました。また、定期的に作業の進捗と起こりうる問題やリスクを同期させ、共同で解決策を模索し、改善していきます。開発に入る前に、計画の包括的なレビューを実施し、起こり得る問題を特定します。確認後、開発に入ります。製品部門は開発上の問題をフォローアップし、運用部門は運用計画を準備し、プロジェクトの進捗は定期的に同期されます。

次に、オンライン化前に、製品計画を共同で受け入れ、製品の期待に応えているかどうかの確認、運用計画と準備状況の確認、プロジェクトで発生した問題のまとめ、第 2 フェーズの計画の議論、オンラインでの機能の確認を行います。

製品はオンライン化後、機能、バグ状況、ユーザー受容性などに関するユーザーフィードバックを重視します。運用は計画通りに運用戦略を進める一方で、製品データが期待を満たしているかどうかにも注目し、その理由を分析し、運用中に遭遇した問題や製品最適化の余地を探します。検証後、製品需要に変換され、新たなサイクルが始まります。

8. 「誰もがプロダクトマネージャーになりたがる」理由

インターネット企業ではプロダクトとオペレーションはどちらも重要な役割ですが、「誰もがプロダクトマネージャー」という流行に比べると、オペレーションは少し「軽視」されているようです。私がプロダクトからオペレーションに転向したと聞いたときも、一緒にプロダクトに取り組んでいた同級生の中には、少しだけ残念そうな顔をする人もいました。

もちろん、実際の仕事の場面では、オペレーションがプロダクトに比べて不利だとは思いません。両者はプロダクト目標のために協力し合っています。プロダクトは機能の設計とその後の開発を担当し、オペレーションは運用手段を通じてプロダクト目標を達成し、プロダクト価値を届ける役割を担っています。仕事の内容や方向性に違いはあるものの、一概に高い・低いの区別があるとは言えません。テンセントなどの企業のキャンパスリクルートでは、プロダクト企画とオペレーションが一体となって採用されており、需要分析、データ分析、プロジェクト遂行といった基本的な能力において、プロダクトとオペレーションが同じ基準を持っていることを間接的に示しています。

では、なぜ非技術職ではオペレーションよりも製品開発の仕事が好まれ、オペレーションを担当する人の多くが製品開発に転職したいと考えるのでしょうか。

これは主に「誰もがプロダクトマネージャー」という啓蒙効果によるものではないかと考えています。オペレーションよりもプロダクトマネージャーへの理解が強く、インターンシップや仕事を探す傾向が強くなっています。採用プロセスでは、企業もこの状況に対応して、より一般的なポジションをプロダクトマネージャー（アシスタント）と定義しています。データのラベリングやユーザーからのフィードバックの処理など、あまり専門的ではない基本的な仕事でさえ、プロダクトアシスタントと定義されており、プロダクトに対する敷居がさらに下がり、より多くの新規参入者を引き付けています。 (実際、製品感覚を持つことと良い製品を作ることができることの間には、ある程度のギャップがあるかもしれません。例えば、技術的なバックグラウンドを持たない新入生は、技術レビューのスケジュールを立てる際に、技術的な実装で起こり得る問題を十分に理解していないかもしれません。彼らは簡単に行き詰まったり、実装が難しい解決策を提示したりする可能性があります。実際、想像したほど良いものではありません。)

また、分野によって運用業務の内容も異なります。コンテンツ運用、ニューメディア運用などの分野では、一定のライティングスキルが求められ、比較的ハードルが高いです。ハードルが低い運用インターンシップのポジションの多くは、実際には製品コンテンツのアップロード、ユーザーフィードバックの収集、ユーザーグループ通知の設定などの基本的な作業です。これにより、運用業務に従事したい学生も、将来の運用領域について混乱することになります。 （オペレーションに転向した当初は、何人かの同級生と意見を交換したり、経験から学んだりしたいと思っていましたが、雑談してみると、同じオペレーションでも、チャネルオペレーション、ニューメディアオペレーション、ユーザーオペレーションの仕事内容がかなり違うことがわかりました。アイデアは参考にできますが、実際の作業方法に関しては、自分に合った方法論について、まだまだやることや考えることが必要です。）

最後に、ロビン、周紅一、張小龍などの影響力のある著名人も自分自身をプロダクトマネージャーと定義し、プロダクトマネージャーの理想化がさらに進みました。企業は人材を引き付けると同時に、プロダクトマネージャーにさらに注目するようになり、製品職の人気がさらに高まりました。

しかし実際には、新米プロダクトマネージャー（アシスタント）としては、些細なニーズのフォローやユーザーからのフィードバックへの対応など、基本的な業務はもちろんたくさんやらなければなりません。プロダクトオペレーション業務では、プロダクト思考、データ分析、協調的なコミュニケーションスキルも鍛えられます。一概に高い低いの差があるとは言えません。自分の興味や能力、会社の文化や仕事内容などを踏まえてトレードオフするべきです。

9. 昔の自分に伝えてみる

2か月間のインターンシップを経て、仕事の経験が蓄積されたことに加え、仕事のやり方もいくつかまとめたので、ここで皆さんにシェアし、私自身の素の姿も伝えたいと思います。

1. ゼロから始める

これまでどれだけ経験を積んできたとしても、新しい会社に行くときはゼロベースの考え方を持ち、ゼロから始めるべきです。どの会社、どの事業分野にも、蓄積された一連のルールと方法があります。 以前に蓄積された古い考え方を新しい未知のシナリオに適用すると、必然的に問題に遭遇します。 過去に蓄積された経験は確かに仕事に役立ちますが、プロジェクトの方向性、上司のスタイル、同僚の性格、部署の関係が異なると、再び環境に適応する必要があります。プロジェクトの目標、ビジネスの状況、仕事の内容をしっかりと理解することによってのみ、新しい環境にうまく適応し、新しいリズムを見つけることができます。

2. 時間管理と実行

オペレーターとして、並行タスクが多い、プロジェクトドッキングの人が多い、臨時挿入作業が多いなどの問題に遭遇することは避けられません。時間を効率的に管理できないと、忙しい日でもプロジェクトが進まないという事態に陥ることがあります。物事を効率的に処理し、実行を改善するにはどうすればよいでしょうか。自己管理とプロジェクト管理という 2 つの側面から始めることができます。

セルフマネジメントでは、毎日の仕事前や前日の終業後に事前にタスクを整理し、特定の時間に会議や話し合いを設定して、重要性や緊急性に応じて仕事の優先順位を決めることができます。一時的なニーズに直面して手元の作業を中断することは避けられませんが、タスクを整理することで、一時的なニーズを優先し、本当に重要なタスクの期限を逃すことを避けることができます。期限を逃すと、損失に見合う価値はありません。

プロジェクト管理において最も重要なことは、プロジェクトの担当者と完了予定時間を明確にすることです。すぐに判断することが難しいプロジェクトの場合、少なくとも次回の連絡時期を明確にしておくことで、受動的に通知を受け入れることしかできない状況を避け、能動的に進捗を管理し、責任を明確にすることができます。さらに、各タスクを自分が主導するプロジェクトと見なし、プロジェクトの目標、リソース、計画、データ、進捗状況について考えることが、プロジェクト管理の意識を高めることになります。これは、私たちが慎重に考え、改善し、あらゆる小さなタスクをうまく実行するのに役立ちました。

3. 上向きの管理

アップワード マネジメントは完全な理論体系です。私は幸運にも、共有セッションを通じてその基本的な理解を得ることができました。ここで私の理解を共有したいと思います。最も基本的な上向きマネジメントは、上司の視点で考え、上司の目標を理解し、上司が意思決定をする際に最も必要な情報を提供し、上司のリソースを求め、プロジェクトが完了したらプロジェクトの結果を報告することです。

上司があなたに目標を伝えた後、あなたにそれを実行するよう求めていることを理解する必要があります。上司は、自分の時間とエネルギーを節約してチームにもっと貢献するためにあなたを雇ったのです。上司はあなたほど具体的な実行方法や詳細を理解していません。したがって、仕事で問題に直面したときは、それを「製品」にまとめ、一問一答形式の質問から選択式の質問に、「これはできません」から「この件では方向性を決定し、リソースを提供する必要があります」に変えて、上司の時間コストを削減し、可能な限り最高の結果を出さなければなりません。

上司から直接助けを求める代わりに、問題の背景と問題を同期させ、上司が意思決定を行い、それに対応するリソースを要求するためにいくつかの潜在的なソリューションを提供することをお勧めします。問題を迅速に解決しますが、これは上司の時間を節約し、上司がプロジェクトの進捗を理解し、上司に意思決定を奨励するのにも役立ちます。

「BIのない製品は、製品、操作のないものではありませんが、基本的な製品センス、運用スキル、およびデータ分析機能の要件は、製品の反復を促進し、ユーザーの成長を達成する必要があります。

上記は私の考えのいくつかです。

成長への道でお互いを励ましましょう。