最も合理的なソリューションを選択し、製品の成長ポイントを見つける

最近、インタビュー中に友人が、自分が取り組んだプロジェクトについて興奮気味に話してくれました。そして、彼がそのプロジェクトにとても満足しているのが分かりました。しかし、聞けば聞くほど信頼性に欠けるように思えたので、私は質問しました。それはオンラインですか?

彼はため息をついてこう言いました。「ああ、スケジュールがなかったので行けなかったんだ。」

私にとって、これは「ゼロ」、つまり何もしないことを意味します。良いアイデアを持つことは、単なる第一歩に過ぎません。次に、実際的で具体的な問題に立ち向かう必要があります。適切な解決策を考え出し、アイデアを実践し、結果を出すことで初めて、アイデアは完成したものとみなされます。ただ「アイデア」のレベルに留まるのは意味がありません。

1. 最も合理的な解決策を追求する

このような状況は、面接だけでなく、新しい同僚と雑談しているときにも珍しいことではありません。まず解決策を考え出して、それから製品や研究開発上の理由、あるいは上司がサポートしていないために実装されなかったと言うのです。

したがって、問題を実行し解決する能力は、運用が優れているかどうかを測る基準の 1 つです。彼が何を言ったかを見る必要はありません。彼が何をしたか、そしてそれがどれだけ効果的だったかを見てください。これこそが本当のスキルです。

ほぼすべてのオペレーターが独自のアイデアを提供できますが、絶対に理想的なサポートを提供する会社は存在しません。コスト、需要の優先順位、人件費と時間コスト、開発サイクルなどを考慮する必要があります。さらに、各企業はそれぞれ複雑で独自の状況を抱えているため、事業部門がアイデアを実行したい場合、これらの複雑な問題の中から実行可能な道筋を見つけなければなりません。

このプロセスでは、いくつかの問題に対する妥協と解決策が必然的に生まれます。この方法でのみ、その道を見つけることができるのです。

したがって、運用に必要な品質は、最善のアイデアを思いつくことではなく、最も合理的な解決策を選択することです。

それは、あなたが学生の頃、賢くて貞淑で美しく、胸が大きくて足の長い、裕福な家庭出身であなたをとても愛してくれる女性を妻にしたいといつも思っていたようなものです。後になって、この考えは非現実的で、いくつかの選択をしなければ幸せになれないことに気づいたのです。

業務を行う上で、最終的な目標は美しい計画を立てることではなく、設定された目標を達成することであるため、合理的な計画を追求し、それを実行する能力を持っています。

2. 実行力が核となる

プロダクト マネージャーの分野はオペレーションよりも早く発展し、より早く始まりました。さらに、一部のスター CEO は自らを「プロダクト マネージャー」と呼ぶことに固執しており、この役職に光輪を与えています。

プロダクトマネージャーは、標準化された体系的な設計コンセプト、多くの成熟した典型的なケース、そして長年かけて蓄積された思考とスキルのモデルを持ち、人々に全体的に「ハイエンド」な感覚を与えています。

運用面を見ると、責任の境界が明確ではなく、権威ある方法論がなく、古典的で再利用できる事例も少ない。「ハイエンド」製品と比較すると、運用が少し「低い」ように感じます。ここでは軽蔑する意図はなく、対照的な違いを表現しているだけです。

「低」レベルのオペレーションでは、実行能力を重視します。計画能力は重要ですが、実行能力がなければ意味がありません。オペレーションにおいては、実行から利益獲得までの「最後のステップ」が最も難しく、このステップを踏めていない人も多いのです。

それは営業の仕事に似ています。多くの営業マンは、電話をかけたり、多くの顧客を訪問したりして一生懸命働いているように見えますが、結局契約を結ぶことができません。この最後のステップが実は決定的なのです。

何かを実装する能力は、過度に形式主義的またはプロセス指向の実行方法ではなく、むしろ問題を柔軟に解決する能力です。

オペレーションが機能するためには、詳細なデータ、リリース済みの製品機能、優れた UI デザインが前提条件として必要である場合、そのオペレーションにはまったく価値がありません。製品がすでに完璧で、ユーザーが自らの意志で製品にたどり着き、自発的に製品のクローズドループに入ると想像してください。この場合、運用の役割はまったく必要ありません。

したがって、運用では、推定されたモデルが実行可能かどうかを検証するために、低コストの試行錯誤を実施する必要があります。実現可能性を検証した後、このモデルの製品化と機能化について議論します。このプロセスを逆にすると、リスクが大きくなりすぎて、重大な誤った決定によって製品が台無しになる可能性があります。

この段階では、十分な証拠や事例がないことが多く、主観的な判断に頼って、試してみるためにいくらかのリソースを投資する必要があります。何度か試してみると、どの方向に進むべきかがわかります。

私が言う「主観的判断」とは、単に自分の考えに基づいて決断を下すことだと考えないでください。

まず、すべての決定に十分なデータ供給や明確な市場調査があるわけではないことを理解する必要があります。データと調査は補助的なツールにすぎません。最終的な決定は、運用価値の具体化である主観的な分析に依存します。データと研究の結論だけで良い製品を作ることができれば、物事は簡単になります。

第二に、ここで言う主観的判断も、製品の位置付け、対象ユーザーの分析、ニーズと実装形態の分析など、最も基本的な分析に基づいています。この情報は、誤った判断をせずに意思決定を行うのに役立ちますが、直接的な答えを提供することはできません。

試してみた後、それを実装する方法について一般的な指示を与えることができます。

3. 成長ポイントを見つける

運営の最も重要な責任は成長を促進することです。ユーザー数であったり、取引量であったり、商品の位置づけによって変わってきます。

製品の運用業務を任される際、まずは全ての業務を体系的に整理しておかないと、隅々まで迅速に対応することは不可能です。最も重要なことは、製品の現状を分析し、成長ポイントを素早く見つけることです。

この最も核心的な問題を把握し、力を集中して猛烈に攻撃して成果を上げれば、問題を体系的に解決するための時間が増えます。結局のところ、人間のエネルギーには限りがあるので、リソースを投資する前にまず優先順位をつけなければなりません。

私は友人の輪にこれを投稿しました:

製品の操作を開始する方法。理論的には、まずビジネスの位置付けを行い、その後データ分析と市場調査を行う必要があります。しかし、実際に始めるときに、ゼロから始めるための時間と理想的なサポート、プロセスを誰が提供してくれるのでしょうか? それは単純に非現実的です。

ですから、実際の作戦となると、それは戦いのようなものなのです。対戦相手に対して一連の動きを全て使うことはできませんが、相手の弱点を見つけ出し、独自の方法で相手を倒さなければなりません。

これで相手を倒せればベストですが、それがうまくいかない場合は他のトリックを試してください。

ここで言う「相手」とは競合製品ではなく、自社製品の弱点や成長余地を見つけ、人材とリソースを集中して飛躍的な成長を遂げることを指します。

これは、大まかなアプローチから始まり、洗練されたアプローチで終わる戦略です。一連のステップがあり、漸進的な開発プロセスでもあります。

多くの企業は、まず大規模な運用から始めることができます。なぜなら、洗練された運用を実行するのに十分な完全なデータを持っている企業はほとんどないと考えているからです。

少なくとも、 Meituanのようなユニコーン企業の場合、その運営モデルは特に洗練されているわけではない。過去 2 年間、私たちは新規の顧客にのみ焦点を当て、既存の顧客にはほとんど注意を払っていませんでした。過去 2 年間で、ユーザー ポートレートやRFM モデルの作成を開始しましたが、具体的な実装は依然として大規模なプロモーションなどの大掛かりな手法が中心となっています。

美団がこのようなことをした理由は、間違いなく、数年前は新規顧客を引き付け、まずユーザーを獲得することに重点を置いていたためであり、それが当時の成長ポイントでした。その後、近年はそれを改良する必要がありました。新規顧客はほぼ獲得したため、現段階での成長ポイントである既存顧客の再購入に重点が置かれているからです。

上記は、合理的なソリューションの追求から実装、そして製品の成長ポイントの発見まで、非主流ではあるが非常に実用的な運用アプローチを提供します。