成長の秘密: Didi はどのようにして最も効果的なチャネルと成長方法を発見したのでしょうか?

私は2015年8月にDidiに入社して以来、新しい相乗りオーナーの誘致、シャトルバス利用者の増加、ミニバス事業のコールドスタート、重慶県での高速バス事業を担当してきました。

Didiでの650日間を振り返ると、0から1までの成長事業を数多く経験してきました。市場やユーザーと向き合ったときに、最も効果的なチャネル、最も効果的な成長方法を模索できたことが、最も有意義だったと思います。

Didiに入社する前は、Uxin Used Carsに勤務し、わずか半年でUVを100万台以上に押し上げ、オンラインチャネルとメディア広告を通じてインターネット中古車ブランドの構築に成功しました。

私は、これらの成長プロジェクトを、本質から表面まで、論理から理解まで、質問から答えまで、深く分析し、過去 2 年間の取り組みを振り返り、深く反省したいと考えています。

どのような仕事をするにしても、どのような問題を解決するにしても、次のような問題に遭遇することになります。

どこから始めればいいでしょうか?どの方向ですか?リズムをコントロールするには？

こうした問題に直面したとき、まずは問題の原点（問題解決の目的）である需要に立ち返る必要があります。なぜなら、需要の背後には必ず人がいるからです。根本的な問題は、誰があなたの製品を使用するのか、いつ使用するのか、どこで使用するのかがわからないことです。この質問には答えがありません。

需要の背後にいる人々は共通点を持っているはずであり、この共通点を解明するには多くの運用手段（調査手段）が必要です。簡単に言えば、ユーザーとのコミュニケーションを通じて定性的な問題を引き出し、定量的な検証を行い、最終的に問題の本質を発見することです。たとえば、特定のユーザーに、Didi の使用時に不満に思う点を尋ねることができます。結論を得た後、サンプル分析を拡張し、要約して分類し、根本原因を見つけることができます。

インターネットが需要を生み出さないというのはどういう意味ですか?たとえば、食べる必要性。人は生まれたときから食べなければならず、レビューの出現によって人々がより多く食べるようになったわけではありません。多くの必要性は生来のものであり、インターネットを通じて生み出されるものではありません。したがって、自分のビジネスと、何を解決しようとしているのかを明確に理解する必要があります。製品に、需要を解決する効率を向上させるための堅牢性と持続性がない場合は、それは誤った需要です。

たとえば、食事に関して言えば、 Meituan は食事の選択肢を増やし、ユーザーに食べ物をより早く届け、ユーザーがより良い食事を食べられるようにすることで、より多くの時間とお金を節約しています。実際、それは「より多く、より早く、より良く、より安く」という 4 つの需要象限を中心に展開しています。Didi についても同じことが言えます。より多くの車、より速い車へのアクセス、より良いサービス、そして時間とお金の節約です。

振り返ってみると、ニーズに対する本当の解決策を見つけることができるかどうかを確認する必要があります。元々の需要がどのようなものであったかを考慮する必要があります。元々そのような需要がなく、それを自分で作り出したのであれば、それは間違いなく信頼できるものではありません。需要を創出するはずだった製品があまりにも多く消滅してしまいました。

上の写真を必ず覚えておいてください:

まずこの図を理論的な観点から解釈してみましょう。ニーズを明確にするこのプロセスを「シード段階」と呼ぶことができます。シード段階とは、実際には、私がそれを明確に考え抜いて、何人かのユーザーと話し、自信を持てる段階を意味します。製品モデルを作成し、エクスペリエンスがシンプルであればあるほど良いのです。

シード段階で行うべき 3 つのこと:

1. ユーザーとのコミュニケーションを積極的に行う。

2. 100 人のユーザーと 1000 人のユーザーの間に違いはありません。

3. 目的はリテンションファネルを作成することです。

多くのビジネスがシードステージで消滅します。消滅の仕方はさまざまですが、原因は似ています。すべて、重要な時期にすべきでなかったことをしたのです。例えば、手元にお金があり、まずは商品開発にお金をかけたいのに、リテンションに注意を払わず、リテンション率が低い理由をタイムリーに分析しないという不安を抱えている人もいます。その結果は想像に難くありません。したがって、シード段階は非常に重要であり、100人と1,000人の間に本質的な違いはありません。需要を検証することだけが意味があり、その後の成長のための強固な基盤を築くことができます。

一言で言えば、シード段階での維持率に注意を払う必要があります。これが本質です。

シード段階が終了し、アウトブレイク段階が始まる兆候は何ですか?シードステージの鍵となるのはリテンションです。リテンション率が一定の閾値に達すると、製品はこのステージを無事通過したことになります。女性にとって出産は人生の試練であり、種付け段階を生き延びることは商売をする上での人生の試練であると言われています。ライドシェアリングサービスが初めて開始されたとき、自動車所有者の月間維持率が 30% を超えていたことを今でも覚えています。これらの刺激的な数字を見ると、おめでとうございます、とにかくやってみなさい、爆発的な成長期が来ています。

爆発的成長期とは、その名の通り、あらゆる手段を講じて新規顧客を獲得する時期です。この段階では、 LTV、PBP、CACという費用対効果の指標である3つの指標に重点が置かれます。

CACは Customer Acquisition Cost の略で、「ユーザー獲得コスト」を意味します。

LTVは Life Time Value の略で、「ユーザーの生涯価値」を意味します。

PBPは Payback Period の略で、「回復期間」を意味します。

爆発的な成長期に顧客獲得収益がプラスであれば、次のステップはユーザーアクティビティに重点を置くことです。シード段階ではリテンションに注目する必要があるとお話ししましたが、これは実際にファネルを構築する段階です。たとえば、このリテンションファネルでは、新規顧客獲得段階で大量の水を注ぎ込むことができます。大量の水が漏れたとしても、必ずいくらかの水が残ります。しかし、爆発的な成長段階の後期になると、初期に比べてユーザーのアクティビティが大幅に低下していることに気づくでしょう。一方では、大量の「水ユーザー」が参入したためであり、他方では、ユーザーがゲームに飽きて新鮮さを感じなくなったため、何らかの変更を加える必要があります。

一言で言えば、爆発期とは、ユーザーの活動に注目しながら、顧客獲得の上限を見つける時期です。

爆発期が終了するとボトルネック期に入り、この期間中はユーザーアクティビティの指標にさらに注目が集まります。爆発的な成長期の終わりに、顧客獲得コストが非常に高くなり、頭打ちになっていることがわかりました。そして、顧客獲得の上限を上げるためには、より良い製品とより良いサービスを通じてユーザーのアクティビティを増やすことが必要です。

たとえば、ユーザーアクティビティが 1 日平均 1 時間の場合、新規ユーザー獲得コストは 50 元です。アクティビティが 2 時間になると、新規ユーザー獲得コストは 50 元ではなくなります。ユーザー生涯価値が 2 倍になったため、新規ユーザー獲得コストは 25 元になります。

ボトルネック期間を乗り越えることは、次の流行ラウンドに備えることにつながります。したがって、成長全体のロジックは非常に明確です。需要、シード段階、爆発期、ボトルネック期、そして後期には「爆発期」と「ボトルネック期」が交互に繰り返されます。これが成長の論理です。

成長の法則について話しましょう。このグラフは、2012年から現在までのDidiの発展のペースを表しています。パーセンテージは市場シェアを意味します（もちろんこれは仮説的な数字であり、貴重な情報は4つのリンク間の比率です）。

初期の頃はアクティブユーザーを獲得しましたが、そのうち新規ユーザーはわずか 3% でした。これらのユーザーは、強い好奇心とフィードバックを提供する意欲が特徴です。

次の13％段階は、補助金や紅包を通じて誘致する滴滴出行と快滴行の戦いとなる。

残りの33％は口コミ段階を指します。当時、Didiにとって最も効果的な口コミのシナリオは、ディナーパーティーと会社のグループでした。私たちの調査によると、「ディナーパーティー」のシナリオは、ユーザーが初めてDidiを使用する最も一般的なシナリオでした。たとえば、2人が食事をしているとき、お互いにどうやってここに来たのかをよく尋ねます。相手はDidiでここに来たと答え、次にその同伴者はDidiとは何ですか？と尋ねます。このとき、相手は自慢することができ、その後、食事の後に別れるときには、これまでDidiを利用したことのない人がDidiで初めて注文したり、Didiに対して深い印象を残したりすることになります。

最後のステップはトレンド段階です。今日、あなたの親友が風雨の中、路上でタクシーを拾っているのを見たら、間違いなく同情と悲しみを感じるでしょう。なぜなら、Didiなしではタクシーを捕まえるのは難しいからです。全体的な傾向が正しい場合は、成長を超えて、利益を上げる方法と安定した規模を維持する方法に焦点を当てる必要があります。

滴滴出行を振り返ると、シード期には地上プロモーションを行い、爆発期には快的競争（クーポンを狂ったように発行）を行い、ボトルネック期に入ってからは自家用車や急行車を開始した。ユーザーは、これらの製品がタクシーよりも安く、タクシーよりも良い体験を提供することに気づき、爆発的な成長の新たな時期に入りました。 Didi の現在の中核は急行乗車ですが、運転手サービス、金融、保険、アフターマーケットなどの分野も引き続き開拓していくと思います。遠くまでは行かなかったが、論理に従った。

この表は、私が経験したすべての成長プロジェクトから、各段階で最良かつ最も効果的な成長方法をまとめたものです。

私たちは、新規ユーザーの誘致、アクティビティ、維持という3 つの側面からこれを見ています。

シードステージ全体で最も重要なことは「リテンション」に焦点を当てることです。これは製品の最適化を通じて達成する必要があります。シードステージで新規ユーザーを引き付ける最も効果的な方法は依然として地上プロモーションであり、活性化する最も効果的な方法は調査です。ユーザーにクーポンを配布するのではなく、チャットするだけです。シードステージは新しいユーザーを引き付けることが多く、これらのユーザーは最も貴重なフィードバックを提供することもできます。これは、シードステージで活性化を促進するために非常に重要なことです。

研究の目的は単に問題を見つけることですか?もちろん、そんなに単純なことではありません。一方では、調査を通じて最大限の問題点を発見することができ、他方では、この段階のユーザーがどのような人々であるかがわかります。シード段階のユーザーの特徴は、好奇心旺盛で、アドバイスを喜んで提供することです。彼らを活性化させる最善の方法は、彼らとチャットし、双方向のフィードバックを提供し、ユーザーに尊重されていると感じさせることです。

アンケートを実施する際は、ユーザーに「私はxxのプロダクトマネージャーです。より快適にご利用いただくために、簡単なアンケートを実施したいと思います」と伝えます。ユーザーが尊重されていると感じれば、製品を使い続け、フィードバックを提供してくれるでしょう。製品の問題を知ったり、製品がユーザーに損害を与えたことに気づいたりした場合は、慰めや一定の物質的な補償を提供します。ユーザーは予想外のサポートも提供します。ユーザーグループと向き合うときにこのアプローチを採用すると、間違いなく大きな利益が得られます。

爆発期の核心は新規顧客の獲得です。より多くのチャネルを確立し、チャネル転送率と顧客獲得収益に注意を払う必要があります。爆発的な成長期に活動を促進する最良の方法は販売促進活動を行うことであり、ユーザーを維持する最良の方法は調査を行うことであり、ユーザーを呼び戻す最良の方法はユーザーとチャットすることです。感染拡大中にユーザーが離脱したにもかかわらず、引き続き補助金を出し続けると、ユーザーはそれを侮辱だと感じるかもしれません。 。

例えば、バスを運行していた頃は、利用者の減少について直接調査するのではなく、補助金を直接出して呼び戻すというやり方をしていました。その結果、転換率が非常に低かったのですが、本当の理由は何だったのでしょうか。

あるユーザーとやり取りしていたとき、そのユーザーが興奮してチケットを購入し、5:50に出発する予定だったのに、結局6:30まで待ってもバスが来なかったことを知りました。カスタマーサービスに電話したところ、誰も問題解決を手伝ってくれませんでした。とても悲しんだ彼は、二度とカスタマーサービスを利用しませんでした。 2 日後、彼はこの迷惑なことを忘れていました。このとき、私たちは彼に、チケットの購入を継続できるように 2 ドルのクーポンを渡すと伝えましたが、彼の怒りは再燃しました。あなたが彼の立場だったらどう思いますか?ユーザーの苦痛がわからないのに、割引やプロモーションについて伝え続けています...したがって、この段階での最善の維持方法は、ユーザーともっとチャットすることです。

ボトルネック期間中に最も重点を置くべきことは活動であり、これは製品と効率モデルを通じて改善されるべきです。ボトルネック期の成長には、爆発的成長期と同じ傾向は求められませんが、より安定した成長が求められます。もちろん、社内の強みを培い、より多くのブランドを構築し、市場で声を届け、評判を高め、新たな需要点を開拓する必要もあります。ボトルネック期間中に顧客を維持する最善の方法は、会員になってポイントを貯めることです。

プロジェクトが成功する方法はたくさんありますが、失敗する方法はほんのわずかです。したがって、私が皆さんにアドバイスしたいのは、成長の論理を忘れず、常に自分がどの段階にいるのかを理解し、不適切なことをしないことです。

成長の論理がわかったところで、成長の「要因」とは何でしょうか?論理はパターンを見つけるのに役立ち、要因は重要なポイントを把握するのに役立ちます。

成長の要因は、需要、シナリオ、ブランド、チャネル、ユーザー教育の 5 つであるとまとめました。高い成長を達成するには、これら 5 つのポイントが不可欠です (成長は容易ではありません。いずれも欠かすことができないことを覚えておいてください)。

その中でも、需要とシナリオは第一層であり、成長の主な理由です。短期的には、シナリオを通じてチャネルを獲得し、需要に基づいてブランドを構築する必要があります。ユーザー教育には 2 つの重要なポイントがあります。1つ目は、私が誰であるか、なぜ私を利用すべきか、なぜ私を利用しなければならないかをユーザーに伝えることです。2 つ目は、ユーザーの期待を下げ、将来の体験でユーザーに「なるほど」という瞬間を与えることです。

以下では、Didi Minibus の 0 から 1 へのコールド スタートを例に、このプロジェクトにこれら 5 つの要素を復元します。

まず、最も早い段階でニーズを検証することから始めました。当時、ミニバスが解決するシナリオは交通のラストマイルであると想定していたため、北京の回龍関と望京で完全に手動の方法でニーズを検証しました。維持率は良好で、週の維持率は50％であることがわかりました。事実がニーズを解決できることを証明し、ユーザーはそれを受け入れています。

次に、私たちは回龍関でコールドスタートすることにしました。回龍関を選んだのには、次の 2 つの理由があります。

1. ピーク時やオフピーク時、平日や週末を問わず需要が安定している。

2. 寺院内の交通状況は良くなく、公共交通機関の問題点が明らかです。

ターゲットエリアが選択されたので、次のステップはコールドスタート方式を使用することです。私たちが使用する最も効果的なツールは、シナリオ + 地上プロモーション + イベントです。

当時は2つの選択肢がありました。1つ目はイベントを開催することでした。回龍観ショッピングモールは回龍観最大の商業地区であるため、回龍観ショッピングモールと協力して開店記念日のお祝いを開催しました。当時、私たちは回龍観ショッピングモールでチラシを配布していました。週末にはモールに多くの人がいましたが、転換効率はひどいものでした。この活動はブランドの露出に重点を置いており、回龍観花蓮店の記念日との協力のおかげで、多くの地元の人々に「滴滴小巴」の名前を知らせました。

2つ目の方法は、真にコンバージョン効果を達成できるフィールドプロモーションです。当初は、最も初期のチケット形式のDMチラシを使用して、回龍関地下鉄駅の入り口でチラシを配布しました。コンバージョン率は2％で、100人中2人しかコンバージョンしませんでした。この結果には非常に不満でした。

現場の営業現場で、DMを受け取らない人や捨ててしまう人を見かけたら、私は恥ずかしげもなくその人に近づいて理由を尋ねました。多くの人が非常に明確で一般的な理由を挙げました。「申し訳ありませんが、必要がないので、向かい側に住んでいるので、バスか誰かを待っているのです。」

需要がないから捨ててしまうのが普通です。次はどこに需要があるのか​​を探ります。地下鉄回龍観駅から20メートルほど離れたところにバス停があり、多くの人がバスを待っているのが分かりました。バス停にマーケティング活動をシフトしたところ、コンバージョン率が3倍以上の7％に増加しました。 「バスを待つ」というシーン自体が需要の表れなので、ミニバスはまさにバス待ちや混雑といった悩みを解決できるのです。

しかし同時に、一部のユーザーからまだ DM が送られてくることもわかりました。私は恥ずかしげもなく質問を続けましたが、ユーザーからは「あなたが何者なのかわかりません」と言われました。あなたと速い車の違いは何ですか？このページが全く理解できません。どういう意味ですか?

問題はユーザー教育に戻ります。その後、新しい大きなポスターを作って車体に貼ったところ、コンバージョン率は9％に達しました。

その後、ユーザーがまだ捨てていることがわかったので、その理由を問い続けました。ユーザーが質問しました。「ミニバスとは何ですか？」ミニバスの大きさはどれくらいですか？バスは知っていますが、ミニバスとは何ですか？これらの問題は、ユーザーがまだ私たちを十分に理解していないことをまさに反映しています。

最後に、私たちは宣伝のためにミニバスを運転しました。運転手はクラクションを鳴らし、セールスマンはチラシを配る必要がなくなりました。バス停に1人が看板を持って立ち、他のセールスマンはエージェントの役割を果たし、そこに並んで立つように手配するだけで済みました。バスが停留所に到着すると、エージェントはバスから降りて、運転手に大声で「マスター、ありがとう。このバスは本当に便利です」と言います。

そこで停車した後、駅の営業スタッフが「滴滴出行のミニバスが駅に到着し、目的地に向かっています。料金は1人2元で、最初の乗車は無料です」と叫びました。その後、ヘルパーはバスに乗り込みました。このとき、近くでバスを待っていた他の乗客の何人かは、コードをスキャンするだけでバスに乗り込みました。

当時は基本的に単ページ配信の必要がなく、ユーザーから積極的に求められ、最終的にコンバージョン率は16％に達し、週間リテンション率は70％以上に達しました。まさにイベントとローカルプロモーションを組み合わせたパフォーマンスでした。この車両は、回龍関の主要地下鉄駅と住宅街の間を走行します。

この事件は、効率を最大化するために、適切なシナリオと適切なタイミングを見つけ、ユーザーに理解してもらう必要があることを教えてくれます。

成長の前提は、正確な需要と、自社製品が誰にとって、いつ、どのような問題を解決するのかを理解することです。

需要を生み出すのではなく、需要の本質を探求する必要があります。

ニーズを明確にした後、成長のさまざまな段階、つまりシード段階、アウトブレイク段階、ボトルネック段階で適切な対応を取り、さまざまな指標に注意を払い、アウトブレイクとボトルネックが交互に現れるようにして、成長を継続する必要があります。新規顧客の誘致、活性化の促進、顧客維持という3つの側面において、時期によって効率的な成長方法が異なります。

正しい成長ロジックでは、需要、シナリオ、ブランド、チャネル、ユーザー教育という5 つの成長要素を把握する必要があります。これら5つのポイントは高い成長を実現するために不可欠です。