シリコンバレーの成長マスターがユーザー成長体験談10選をシェア！

1. 成長がなければ、何も得られません。現状維持は死を意味します。しかし、成長を拡大することは非常に困難です。

チェンのブログ記事の多くでは、Yコンビネータの共同設立者であり、シリコンバレーの起業家精神のゴッドファーザーであるポール・グラハムの言葉を引用している。「スタートアップは、急成長している企業として特徴付けられることが多い。企業が新しく設立されたからといって、スタートアップになるわけではない。どのスタートアップにとっても、テクノロジーを基盤にしたり、ベンチャーキャピタルを獲得したり、出口戦略を立てたりする必要はまったくない。最も基本的なことは成長である。スタートアップに関連するすべてのものは、成長から生まれる。」

より速い成長を達成することは非常に難しいため、今日では多くの企業が専用の成長チームを設立しています。成長チームの使命は、製品のユーザーフローを理解し、測定し、改善することです。製品のあらゆる側面は、ビジネスのユーザー増加を促進または阻害する可能性があります。製品を技術的に中立にすることは不可能であるため、成長チームが賢明な製品決定を行うことで成長を生み出す機会はほぼ無限にあります。たとえば、製品の摩擦を減らし、新しい価値を明らかにし、共有を促進して、ビジネスに新しい価値を生み出す方法は数多くあります。

成長チームの成功は、出発点（トップダウンまたはボトムアップ）に応じて上昇または下降する可能性がある指標を通じて測定されます。トップダウンで見ると、将来のキャッシュフローの正味現在価値を増やすという観点から、ビジネスがどの程度うまくいっているのかをマクロレベルで見ることができます。下から見ていくと、各顧客のキャッシュフローの正味現在価値の増加という観点から、ビジネスがどのように運営されているかをミクロレベルで確認できます。会計規則や規制では、企業にトップダウンの事業評価を行うことが義務付けられていますが、ボトムアップの分析を実施していない企業が多すぎます。上から下だけを見るだけでは、顧客が同質ではなく異質であるという事実を活用する機会を失ってしまいます。顧客の中には他の顧客よりも価値の高い人もいます。最新のデータ サイエンスツールとシステムにより、企業はこの異質性を詳細に追跡できます。顧客は多様であるため、平均的な顧客向けにビジネス プロセスを最適化することは、最適とは言えない選択肢となることがよくあります。

成長チームは、顧客獲得ファネルに基づいて顧客ジャーニーを追跡および測定します。 「ファネル」という言葉は、企業が顧客をどれだけ効果的に引きつけ、活性化し、変換し、維持しているかを追跡および測定するために使用される比喩です。成長チームの仕事の成果は定量的に測定できますが、ビジネスは機械ではなく複雑な適応システムの出力であるため、結果は定性的なものになります。現実には、重要なことすべてが数えられるわけではなく、数えられることすべてが重要なわけではありません。つまり、現代の成長チームの仕事は芸術であると同時に科学でもあり、トップダウン モデルとボトムアップ モデルの両方の調整が必要です。

2. 成長は、強力な製品と市場の適合性と製品の流通の成功の結果である

製品がユーザーが喜んでお金を払えるものでなければ、成長チームが何をしても成長の目標は達成されません。この点について、Yコンビネーターのパートナーであるジェシカ・リビングストン氏は次のように述べている。「私たちのモットーは、人々が本当に欲しがるものを作ることです。誰も使いたがらない製品を作ってしまったら、あなたは死んでしまいます。人々があなたの製品を気に入ってくれなければ、あなたが行う他のことはすべて無駄になります。」

優れた成長チームは、ユーザーが製品をどれだけ愛しているか、そしてその愛をどれだけ広めているかを強調します。多くの企業は、自社製品が市場の需要に追いつく前に規模の拡大を試みますが、その場合、彼らを待っているのは死だけです。ビジネスを成長させなければならないというプレッシャーは非常に大きいですが、製品と市場の適合性を達成していない場合は、伝える内容はすべてマイナスの影響を与えることになります。

3. 有料広告への執着は非常に有害である

簡単に成果が得られる成果（つまり、数人の友人や家族があなたの製品を購入した後）をいくつか達成した後、追加の顧客を獲得するには、通常、実際のお金を使う必要があります。これは避けられない事実です。企業は、有料マーケティングを通じて、または製品自体または製品の一部を顧客獲得の手段として利用することで、顧客を獲得できます。顧客によっては獲得コストが非常に低い場合もあれば、非常に高い場合もあります。販売負荷が正味現在価値 (NPV) を生み出すかどうかは、事業部門の全体的な経済状況によって決まります。顧客獲得コスト (CAC) が極端に高くない場合は、はるかに良い結果が得られます。

有料マーケティングによる顧客獲得は、企業が資金を使い果たす最も早い方法の 1 つです。また、企業が有料獲得に費やした資金を回収する前に顧客が離れてしまう可能性があるため、企業が資金を使い果たす最も簡単な方法の 1 つでもあります。今日、一部の企業は顧客獲得に多額の費用を費やしています。そこで、「40%ルール」などの経験則をまとめて、企業への指針とする人もいます。シリコンバレーの有名な投資家であるフレッド・ウィルソンは、40% ルールを次のように説明しました。

「いわゆる40%ルールとは、成長率+利益率の合計が40%に達する必要があることを意味します。上記のルールを満たす会社は、比較的健全な会社と見なされます。このルールによると、会社の成長率が20%の場合、会社の利益率は20%に達する必要があります。会社の成長率が40%の場合、利益率は0%になる場合があります。成長率が80%の場合、利益率は-40%になる場合があります。会社が40%を超える成長率と利益率の合計を達成できれば、密かに喜ぶことができます。」

考慮すべきことは 40% ルールだけではありません。フリー キャッシュ フロー、ビジネスにネットワーク効果があるかどうか、会社が迅速に資金を調達できるかどうかも考慮する必要があります。 Bessemer Venture Partners の Kristina Shen 氏は次のように考えています。

「成長は常に、企業の評価を決定する上で最も重要な数字です。私たちは、年間経常収益対成長率の倍率は、成長中の企業の評価を計算するのに非常に優れたフレームワークであると考えています。参考として使用できる他の評価フレームワークは何ですか？成長は常に最も重要な指標ですが、投資収益率、販売効率、顧客離脱率、キャッシュフロー効率など、他の指標も参照できます。」

異なる企業間の販売市場競争は非常に熾烈になっており、企業の創設者は市場での販売競争のために多額の資金を調達する必要があります。これが、今日見られる状況につながります。つまり、一部の企業が株式を公開した後、創業者がその会社の株式の 3% から 4% しか保有しないことがあります。これは以前の時代の企業の創業者とは大きく異なります。マイクロソフトが株式を公開したとき、ビル・ゲイツは同社の45%以上を所有していました。昔、企業のビジネスを成長させるために必要な販売およびマーケティングの支出は、今日とは大きく異なっていました。最近のIPOからの次の S-1 申請書は、現在の高額な販売およびマーケティング費用の例です。総収益に対する販売とマーケティングへの投資額の割合は、歴史的基準から見て驚くほど高いです。

現在、問題となっているのは、販売やマーケティングへの支出の有効性を判断するのが難しいことです。アメリカ初のデパートを創設し、そのチェーンが16店舗にまで成長して最終的にメイシーズ傘下となった大成功した小売業者、ジョン・ワナメーカーはかつてこう言いました。「広告に費やすお金の半分は無駄だ。問題は、どの半分が無駄なのか分からないことだ。」

有料販売とマーケティングがうまく拡張できない場合、企業は何をすべきでしょうか?もう 1 つの選択肢は、製品の性質と、人々が互いに/製品とどのようにやり取りするかに基づいて、自然かつ有機的に成長することです。非有機的な顧客獲得には追加の商品原価 (COGS) が必要になることがよくありますが、適切に実行すれば、顧客を獲得する最も効果的な方法になります。成功したスタートアップ企業の中には、大きな成長と規模を達成するまでまったく広告を出さないところもあります。たとえば、チェン氏の以前の成長チームは、フリーミアム モデルなどの製品ビジネス モデルの最適化を担当していました。フリーミアム モデルの本質は、有料マーケティング (有料広告など) と比較して顧客獲得コスト (CAC) を削減することです。フリーミアム モデルは、顧客獲得コストを削減する有機的な顧客獲得戦略であり、場合によっては商品原価 (COGS) の上昇を犠牲にして、顧客生涯価値 (LTV) の向上と継続的な成長をもたらします。サービスプロバイダーにとって、オーガニックな手段で獲得した顧客は、有料マーケティング（オーガニック）で獲得した顧客よりも質が高くなります。

4.チャネルをまたいで顧客獲得の成功を理解することが重要

顧客獲得コスト (CAC) が時間の経過とともに高くなると、企業は収益性を達成できなくなり、マーケティング予算の削減、成長の鈍化、さらなるマーケティング予算の削減につながります。多くのスタートアップが犯す間違いは、Facebook、Google ディスプレイ、 Google Adwords などのさまざまなチャネルの顧客獲得コストなど、各チャネルの顧客獲得コストを個別に見るのではなく、すべての顧客獲得チャネルの平均顧客獲得コストのみを見ることです。

最新のデータサイエンスツールとシステムを導入している企業が、平均値を見ることで顧客を最もよく理解できると考えている場合、大きなチャンスを逃していることになります。顧客はほとんどの人が考えるよりも多様です。これらのツールとシステムにより、企業は取引ログに基づいて顧客と販売チャネルを区別できるようになります。ウォートン校のピーター・フェイダー教授はかつてこう言いました。

「差別化を視覚化して測定する能力がなかった過去においては、顧客についての平均を知る以外に選択肢はありませんでした。しかし、今日では、技術の進歩と顧客の差別化を理解することの戦略的重要性により、平均だけを知り、顧客の個々の特徴を知らないという言い訳は通用しません。企業が生き残るためには、嗜好や好みなどの違いを理解する必要があります。顧客はそれぞれ異なることを受け入れる必要があります。非常に価値のある顧客もいれば、それほど価値のない顧客もいます。すぐに離れていく顧客もいれば、長く留まる顧客もいます。」

5. バイラルブランドとバイラルキャンペーンの違いを理解する

ほとんどの人は、バイラル マーケティングについて話すとき、実際にはバイラル ブランディングについて話しています。つまり、「みんなが話したくなるようなクールなことをする」ということです。こうした驚異的なバイラルコミュニケーションには十分な創造性が求められるため、一般的な企業が再現することは難しく、実現も困難です。

バイラルマーケティングには、実はもう一つの意味があります。それはバイラルアクションです。このバイラルマーケティングの手法は、「商品」を掘り下げること、つまり「他の人に伝染しやすいことをする」ことです。この場合、伝染の内容よりも、バイラル伝染のメカニズムに重点が置かれます。多くの製品にとって、これは、ユーザーがソーシャル メディアでメッセージをより効率的に広められるようにする必要があることを意味します。これらのコミュニケーションは、クールなアイデアに依存するものではありません。製品内に組み込まれ、自己伝播に依存しています。

チェ氏は、口コミによるバイラルマーケティング（例：昨晩行ったレストランは素晴らしかった）と、独自にバイラルになる製品（例：Facebook）には違いがあると述べた。これら2つを区別することは非常に重要です。

6. 「最小限の機能を持つ製品」と「最小限の望ましい製品」（MVP と MDP）

企業の種類によって最初の参入ポイントは異なります。ビジネス志向の企業は、まず指標、収益、市場規模を考慮して実現可能性を評価します。テクノロジー志向の企業は、まずコアテクノロジーを開発し、それを中心にビジネスを構築します。ユーザー志向の企業は、まず対象ユーザーの背景と行動に焦点を当て、それを中心に製品エクスペリエンスを構築します。

したがって、ビジネス モデルを検証するために、ビジネスを中心に実用最小限の製品 (MVP) が構築されることがよくあります。たとえば、ランディング ページのサインアップ率をテストしたり、製品の事前販売を試したりすることができます。価格と支払い情報は、製品の実際の実現可能性を評価するのに役立つため、製品に含める必要があります。

しかし、ユーザー志向であれば、「最低限必要な製品（MDP）」、つまり、ユーザーに価値が高く満足度の高いユーザーエクスペリエンスを提供するために必要な最も基本的な製品を構築する必要があります。

MDP を構築するには、ランディング ページだけでなく、ユーザーが製品を完全に評価できるように、製品エクスペリエンスの中核を提供する必要があります。コンバージョン率や収益ではなく、ユーザーに価値を提供する指標を見つけたいのです。

「最小限の実行可能な製品」と「最小限の望ましい製品」の例をいくつか示します。

• 収益性は高いが離脱率が高いバイラルソーシャル ネットワークを構築した場合、それは MDP ではなく MVP を構築したことになります。
• 多くのユーザーが月額 20 ドルで購入する出会い系サイトを構築したが、適切な相手が見つからない場合は、MDP ではなく MVP を構築したことになります。
• 友人や家族が気に入って夢中になっているボードゲームを作成したが、ゲーム会社に配布してもらえなかった場合、それは MVP ではなく MDP を構築したことになります。

「最小限の実行可能な製品」を構築するか「最小限の期待される製品」を構築するかは、コア モデルによって決まることがわかります。

7. 製品と市場の適合性を見つけるのは難しい

このプロセスでの失敗は特別なことのように感じるかもしれませんが、そうではありません。すべてのスタートアップがこの過程を経なければならないことが判明しましたが、すべての企業がそれを生き残れるわけではありません。

創業者とそのチームが成功を求めてたどる道のりは、容易でも安定していても予測可能なものでもありません。この旅の途中は混沌としていて、憂鬱になることもあります。ストレスは必然的に生じます。たとえば、従業員やパートナー自身がその過程で会社を辞める可能性もあります。パートナー同士が仲違いしたり、会社の資金が枯渇したりする可能性もあります。

8. 製品と市場の適合性を達成するには1～2年もかからない。そうでなければ会社は失敗する

2 年以上製品に取り組んでいて、製品と市場の適合を達成していない人に尋ねると、彼らは間違いなく「これは本当にひどい」と言うでしょう。最初の 6 か月間は、真っ白なキャンバスに絵を描いているような気分で楽しいかもしれませんが、すぐに疲れが生じ、チャンスのチャンスも変わってしまいます。プラットフォームは変化し、投資家はあなたにあまり注目しなくなり、従業員はあなたの会社に興味を持たなくなり、他の会社に興味を持ち始めます。したがって、チャンスを逃すと、お金がなくなるか、エネルギーがなくなるか、あるいはその両方が起こります。

シード段階または初期段階のスタートアップ企業に投資するベンチャーキャピタリストは、企業の創設者が製品と市場の需要の適合を見つけられると期待している。投資家の忍耐力には限界がある。製品と市場の需要の適合を見つけるのに長い時間がかかる場合、その間に投資家だけでなく会社の従業員も会社とその製品への興味を失ってしまいます。この期間中に会社の資金を急速に浪費すると、企業がこの重要な目標を達成するまでの期間が短くなる可能性があります。製品と市場の適合性を見つけなければならないというプレッシャーが非常に大きいため、一部の企業はそれを偽って、時期尚早に規模拡大の取り組みを始めてしまいます。この「時期尚早な拡大」の結果は通常、致命的です。

9. 製品の死のループ

プロダクトデスループには 3 つのステップがあります。各ステップを詳しく見てみましょう。

（１）誰も製品を使っていない

この現象はスタートアップ製品では非常によく見られます。このジレンマに対処するために取られたアプローチは、製品の死のループの始まりとなる可能性があります。

（２）欠けている機能についてユーザーを調査する

ユーザーに「どんな機能が欠けていると思いますか？」と尋ねると、製品のビジョンを持っているのではなく、完全にユーザー中心になっていることになりますが、これは大きな間違いです。理由は次のとおりです。既存ユーザーの意見は、非ユーザーのより大きなグループを代表することはできず、これらの意見は誤解を招く可能性があります。製品の問題は、多くの場合、機能の欠如だけでなく、価格が高すぎる、宣伝が不十分、または位置付けが不正確などである可能性もあります。

（３）起動時に欠落している機能

欠けている機能を追加することでユーザーを引き付けられることを期待するのは大きな間違いです。製品は最初の数回の訪問中にユーザーと対話しますが、これらの対話は、ユーザーに「なるほど！」という瞬間を示すなど、非常に重要です。オンライン起動時に欠落している機能は、ユーザー エクスペリエンスの最も弱い部分を補うことはできません。オンラインで開始された機能がコアエクスペリエンスを解決するためのものであると仮定すると、それが全体的な UI プロセスを改善するかどうかによって決まります。そうでなければ、ユーザーはそれを購入しません。

「製品の死のループ」を打破したい場合、「これはユーザー エクスペリエンスに影響を与えるのに十分ですか? それとも、単にクールだがニッチな機能ですか?」など、より多くの「なぜ」の質問をする必要があります。この方法でのみ、最も根本的な理由を見つけることができます。ソリューションは、市場、価格設定、チャネル、コンテンツ、さらには戦略など、一連のソリューションであることが多いです。

10. 競争のダイナミクスは現実のもの

彼らはあなたの製品をコピーするだけでなく、広告メッセージやクリエイティブもコピーします。すぐにフォローアップするのは難しくありません。

テクノロジーとビジネス慣行の進歩により、ほぼあらゆる業界への参入障壁は低下し続けています。競争はますます激しく、容赦ないものになってきています。これが真実ではないと言う人には、本当の権利はない。競争が激しい理由の 1 つは、多くの基本的な物品を事前に購入するのではなく、必要に応じて購入できるため、多くの業界に参入することがかつてないほど容易になっていることです。持続可能な競争優位性をもたらすイノベーションは、かつてないほど重要になっています。

ベンチャーキャピタル投資現象を捉える一つの方法は、ビジネス実験マシンとして捉えることです。失敗はこのプロセスの重要な部分であり、実験の数が増えるにつれて、より多くの失敗が避けられなくなります。シリコンバレーがこれほど成功している理由の一つは、シリコンバレーが失敗に対して非常に寛容であり、失敗を称賛する文化さえ持っていることです。どの企業も、毎年、投資家が自社のビジネスに容赦なく攻撃を仕掛ける可能性のある数多くの新たな実験に資金を提供していることを知っています。このような創造的破壊的競争の影響から完全に免れることができる企業は存在しません。どの企業も新規参入者によって混乱させられる可能性があります。

出典: 36Kr