製品運用の成長に関するよくある誤解を 3 つ挙げてください。

成長するには多くのトレードオフが必要であり、多くの場合、これらのトレードオフによって製品やビジネスが潜在的なリスクにさらされます。

次の 3 つのトレードオフにより、製品がリスクにさらされる可能性があります。

1. イノベーションを犠牲にして財務成長に重点を置く。
2. 規模と複雑さが増大すると、俊敏性が制限されます。
3. 間違った決定は、脆弱な製品やビジネス モデルにつながります。

こうしたトレードオフに伴うリスクを理解しなければ、私たちの決定が及ぼす長期的な影響を理解することはできません。

金融成長とイノベーション

財務的な成長と技術革新は、どちらもビジネスにとって同様に重要な要素です。しかし、それらはしばしば矛盾します。

当社は四半期ごとに財務実績を見直す予定です。短期的な収益に基づいて成長を測定することの問題の 1 つは、製品が長期的には適切な投資であったとしても、短期的な収益に基づくと投資に見合わない可能性があることです。

「四半期利益ガイダンスは、長期戦略、成長、持続可能性よりも、短期的な利益に誤って焦点を当てることにつながることが多い。」

—ウォーレン・バフェットとジェイミー・ダイモン（JPモルガン・チェースCEO）

ソフトウェア会社の経費の大部分は開発に費やされます。財務諸表でより高い利益を上げたい場合、簡単な方法はコストを削減することです。しかし、利益を追求するあまり製品開発を犠牲にすると、問題が発生し、成長率が急落します。製品が大きくなるほど、開発コストを削減することによる悪影響も大きくなります。

製品の複雑さが増すにつれて、製品の成長をサポートするために追加の開発投資が必要になります。小さな製品は小さなチームで生き残ることができるかもしれませんが、複雑さが増すにつれて、それはますます難しくなります。

線形財務成長モデルを使用して製品の成功を判断する場合のもう 1 つの問題は、市場が無限ではないという事実を無視していることです。市場が飽和状態になると何が起こるでしょうか?

財務成長は鈍化するものの、同社は依然としてかなりの年間収益を生み出すことができます。彼らはジレンマに直面しています。市場に満足してそれを維持するか、成長のための新たな道を見つけるかです。企業は成功をどのように定義するのでしょうか?

大規模な国際企業であっても、上限はあります。今何が起こっているか見てみましょう:

著名なアナリスト、ベネディクト・エバンス氏は「スマートフォン市場が成熟し、買い替えサイクルが長くなるにつれ、大手スマートフォンメーカーの成長は鈍化している」と述べた。

しかし、それは彼らが失敗している、あるいは市場が死んでいるということを意味するものではありません。

敏捷性は成長と相反することが多い

ビジネスが成長するにつれて、複雑さが増し、企業が過去に実行していたことを行う能力が制限され、企業の成長はますます遅くなります。

製品のサイズと複雑さが増すにつれて、それらを効果的に管理するためにはビジネスも成長する必要があります。意思決定に対するコントロールを維持するために、追加の管理も必要です。しかし、過剰な官僚主義はボトルネックを生み出し、俊敏性の敵となります。

成長は複雑さを招き、それは多くの場合、俊敏性とは相反します。

多くの大規模組織は、アジャイル組織への変革に数十億ドルを投資していますが、そのほとんどは失敗しています。

皮肉なことに、大企業はビジネスをより俊敏にするためにプロセス（DevOps、Scrum など）を追加したいと考えています。しかし、実際には、敏捷性を妨げているプロセスを削減し、排除する必要があります。これには経営陣がある程度の管理権を放棄する必要があるため、企業が短期的にこれを受け入れるのは難しいかもしれません。

このアプローチは介入バイアスとして知られています。問題を解決するとき、私たちは障害を取り除くのではなく、解決策を追加する傾向があります。そうすることで、コントロールしたいという欲求が満たされるからです。

製品の脆弱性

不確実性はおそらく、製品チームが直面する最大の障害です。

研究によれば、環境が複雑になるほど、予測や計画の精度は低下するそうです。製品とビジネスの複雑さが増すにつれて、将来を予測することが難しくなります。

製品が将来遭遇する可能性のあるすべての機会や逆境を予測することはほぼ不可能であるため、製品の回復力に重点を置くことが有用です。製品やビジネス モデルの問題が大きければ大きいほど、悪影響も大きくなります。将来の逆境を予測することはできないため、製品の回復力に焦点を当てることが役立ちます。

技術的負債はシステムに問題を残し、製品を脆弱にします。過剰な官僚主義はチームの対応を困難にし、ビジネスを脆弱にします。製品に問題があれば、連鎖反応が起こり、会社は消火活動モードに入る必要があります。

大きい方が常に良いのでしょうか?

大規模顧客は高い利益をもたらしますが、大規模顧客に提供されるビジネス モデルは、通常、小規模顧客向けのものとは大きく異なります。主な違いは次のとおりです。

• 小規模顧客: 機能性とカスタマイズ性を犠牲にしてコストを節約できます。彼らは価格に非常に敏感なので、標準化された配送モデルを採用することができます。
• 大口顧客: 彼らはお金に困っていません。ソフトウェアが特定のニーズを満たしている限り、彼らはもっと高い金額を支払っても構わないと思っています。カスタマイズは多くの場合不可欠です。大口顧客の場合、販売および実装サイクルは長くなります。

大口顧客への配送はより魅力的であり、より多くのスタッフを雇う必要があります。その結果、新たな管理コストをカバーするために製品価格を値上げする必要が生じます。これにより、小規模な顧客がその価格帯の製品を購入できなくなるため、企業は元のニッチ市場から撤退せざるを得なくなる可能性があります。

ニッチ市場から撤退することにはリスクが伴いますが、革新的な製品への扉が開かれる可能性もあります。テクノロジーに関しては、混乱のリスクがかつてないほど大きくなっています。新製品を発売するコストは非常に低いため、新規参入者が引き続き現れ、ニッチ市場をターゲットにすることになります。

製品の柔軟性

製品の復元力は、製品の下落を抑制することに重点を置いており、それによって製品が上昇の機会を活用できるようにします。

チャンスがいつ訪れるかを予測することは不可能なので、チャンスが訪れたときにそれを利用することが大切です。製品チームが消火モード（困難な状況への対応に忙しい）になっている場合、成長の余地が十分にある機会を逃してしまう可能性があります。

製品の遅れ（技術的負債、官僚主義など）を制御することで、悪影響を抑制し、製品またはビジネスが悪影響から迅速に回復できるようになります。これにより、製品が破壊不可能になります。

これは、ナシム・タレブ（リスク管理の専門家であり、エンピリカ・キャピタルの創設者）の「Incerto」と呼ばれる一連の書籍の中心的な考え方です。

もしあなたが「選択する力」を持っていたら、通常知性、知識、洞察力、スキル、そして私たちの脳細胞を占める複雑なものと呼ばれるものはすべて必要ないでしょう。それほど頻繁に行う必要はないからです。必要なのは、自分自身の利益に有害なこと（不作為）をしない知恵と、自分自身の結果に有益なことを認識する知恵だけです。

——ナシム・タレブ

生き残ることは、多くの場合、あなたが待ち望んでいた次の機会をつかむことができるため、長期的には最善の戦術です。

財務的な観点から見ると、複数の市場規模に対応できるビジネス モデルを見つけることで、ビジネスのリスクをヘッジできるため、製品の回復力が向上します。

小規模市場では、顧客一人当たりの収益は小さくなります。しかし、小規模な市場には潜在的な顧客が多く存在します。小規模な顧客を失っても利益に大きな影響はなく、失った顧客の代わりに新しい顧客を見つけられる可能性は十分にあります。大規模市場では顧客一人当たりの収益が高くなります。しかし、顧客を失うと収益が壊滅的な打撃を受ける可能性があり、代わりのリードを見つけるのが難しくなる可能性があります。

小規模な市場を維持しながら、より大きな市場に拡大し、製品に一定のビジネス安定性を与えます。小規模市場ではリスクとリターンが低くなりますが、大規模市場では成長の余地が大きくなります。しかし、報酬が大きければ大きいほど、リスクも大きくなります。小規模市場ユーザーの安定は、大規模ユーザーを失うことによる悪影響を相殺することができます。

あらゆる規模の顧客に製品を届ける方法を見つけることには、競争上の堀を作り、新規参入者による混乱から守る参入障壁を築くという追加の利点があります。

決断、決断、決断！

すべてのことと同様に、製品にとって適切なバランスを見つけることが最も重要です。

財務成長に重点を置きすぎると、製品の劣化、市場シェアの喪失、混乱の可能性の増加につながります。一方、製品の革新のみに重点を置くと、キャッシュフローが急速に枯渇します。

成長の鍵は、製品の衰退を抑制し、ピークに向かう機会を捉え、大きな成長が訪れたときにそれを活用できる柔軟性を維持することです。

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ジョー・ヴァン・オス

出典: アップスキル