マーケティングプロモーションのための製品ポートフォリオ戦略を計画するにはどうすればよいでしょうか?

製品ポートフォリオ戦略とは、企業が市場に対応するために生産・運営するさまざまな製品を最適に組み合わせる戦略です。市場レイアウトに製品ポートフォリオ戦略を適用するにはどうすればよいでしょうか?以下、著者による分析と紹介をさせていただきます。

製品ポートフォリオ戦略:

企業が市場に対応するために、生産・運営するさまざまな製品を最適に組み合わせる戦略です。製品ポートフォリオ戦略は、製品ポートフォリオの幅、深さ、関連性が最適な構造になっていることを確保し、企業の競争力を高め、最高の経済的利益を実現します。

戦略を使用する目的:

1. 会社の既存の設備を活用して、製品ポートフォリオの幅を広げ、さまざまな品種やタイプの製品の生産を増加させます。
2. 類似製品に対する市場のさまざまな要件を満たし、市場シェアを拡大​​するために、製品ポートフォリオの深さを開発します。
3. 製品の関連性を強化し、コストを削減して会社の品質を向上させ、製品ポートフォリオの幅と深さを最小限に抑え、少数の製品の製造に集中します。

[関連性 + 深さ] クラフトフーズ

クラフトフーズは世界第2位の食品会社であり、世界145か国で事業を展開しています。クラフトの4つの主力製品ラインは、コーヒー、菓子、乳製品、飲料です。クラフトは70か国以上で事業を展開しており、その製品は世界150か国で販売されています。 2015年、クラフトとハインツが合併し、世界第5位の食品・飲料会社、クラフト ハインツ カンパニーが誕生しました。

クラフトの代表的な製品ライン（一部）

クラフトのブランドロゴ

クラフトの主な製品ポートフォリオを見れば、クラフトが食品・飲料業界に深く関わっており、自社の製品ポートフォリオにおいて類似製品との関連性を強く高め、徹底的に調査するという戦略目標を達成していることは容易にわかります。実際、2004年以前にクラフトは11のブランドを所有していましたが、2004年から2007年の間にクラフトは有名な「リグレー」を含むいくつかのブランドを売却しました。クラフトの一連の製品ポートフォリオ削減戦略は後に正しい決断であったことが証明された。

クラフトの主力製品はビスケットです。同社は、ビスケットという単一の食品に対する顧客のさまざまなニーズを満たすために、フィリングの有無や甘いか塩辛いかなどの属性に基づいてビスケット市場を細分化しています。クラフトは、製品ポートフォリオを縮小し、リソースと技術力を集中させる戦略を採用して、ビスケット製品の品質を向上させ、製品商標の知名度を高めています。また、生産と運営を専門化し、生産効率を高め、生産コストを削減しています。同時に、クラフトはダノンのビスケット事業を買収し、ダノンの競争力のあるブランドを獲得した。最近、クラフトはハインツと合併し、自社製品を同じ傘下に収め、食品業界における同ブランドの市場シェアを拡大​​した。これはクラフトが採用している製品ポートフォリオ拡大戦略です。

要約すると、クラフトの製品ポートフォリオ戦略により、コストを節約し、資産活用を向上させることができ、ブランド価値の向上に成功し続け、類似製品の豊富なポートフォリオによりビスケット市場で絶対的な優位性を獲得しました。

【幅広さと深さ】プロクター・アンド・ギャンブルとユニリーバ

プロクター・アンド・ギャンブル

世界約70の国と地域で事業を展開しています。 P&G の 65 の主要ブランドは 180 を超える国と地域で販売されており、毎日世界中の 50 億人の消費者にサービスを提供しています。プロクター・アンド・ギャンブルのビジョンは、世界クラスの消費者向け製品とサービスを提供する企業となり、そのように認知されることです。

P&Gの関与分野（一部）

P&Gブランドロゴ

ブランドの分析を通じて、プロクター・アンド・ギャンブルは少なくとも 7 つの主要な消費財カテゴリをカバーしており、その製品ポートフォリオには一定の幅があることがわかります。しかし、これらの日用消費財は日用化学品分野に集中しており、主な事業分野は清掃用品です。そのため、P&Gの製品ポートフォリオも垂直的に一定の深さを達成しています。シャンプーを例にとると、5つのブランドは異なる年齢層や消費レベルをカバーしており、主なセールスポイントが互いに補完し合うことで内部競争を回避しています。このハイエンド/ローエンド製品ポートフォリオ戦略により、同社は新しい市場機会を迅速に模索することができ、単一製品ポートフォリオ戦略を使用するリスクが軽減されるため、P&G の他の事業ラインにも適用されています。

食品を除けば、P&Gの製品の多くは女性消費者をターゲットにしており、P&Gは女性向けの家具ブランドであると言えます。これにより、各事業ラインは本質的に関連したものになります。 P&Gは、洗濯・ケア用品から始まり、洗浄剤、化粧品、香水、マタニティ・ベビー用品まで、洗濯・ケア日用化学品事業における製品ポートフォリオを拡大し、市場の需要変動の影響を軽減し、市場リスクを分散してきました。

ユニリーバグループ

1929年にオランダのマーガリン会社「マーガリン・ユニエ」とイギリスの石鹸会社「リーバー・ブラザーズ」が合併して設立されました。ユニリーバ製品は毎日20億人の人々によって使用されており、400のユニリーバブランドが世界190か国で販売されています。

ユニリーバ製品（一部）

ユニリーバのブランドロゴ

ユニリーバの公式ウェブサイトで定義されている3つの主要分野は、食品および飲料、パーソナルケア、ホームケアであり、これらは食品と日用化学品の2つの主要分野にまとめることもできます。 P&Gと比較すると、もう一つの世界的日用化学品大手であるユニリーバは、明らかに食品部門に多額の投資を行っている（P&Gは食品ラインを売却し、現在はプリングルスのみ）。ユニリーバは新規市場への参入やブランドの獲得に長けており、「ユニリーバ」ブランドを強調せず、自社製品が独立して運営され、独立したブランドとして登場することを可能にしています。私たちはウォールズをたくさん食べますが、ユニリーバにもアイスクリームの事業ラインがあることを知らない人が多いのです。製品ポートフォリオを拡大するというこの戦略は、企業の評判や商標の認知度を十分に活用しているわけではありませんが、ブランドが市場の変動や悪影響に遭遇した場合の損失の範囲を軽減します。

上記の事例をまとめると、製品ポートフォリオ戦略は以下のように分けられることがわかります。

• 製品ポートフォリオ戦略の拡大
• 製品ポートフォリオ戦略の縮小
• ハイエンド製品戦略
• ローエンド製品戦略

クラフト、プロクター・アンド・ギャンブル、ユニリーバはいずれも、複数の組み合わせ戦略を同時に使用して、既存の製品を最適化し、市場志向で新製品を開発しています。これら 3 社はいずれも、市場の需要、競争状況、自社の能力に基づいて、製品ポートフォリオの幅、長さ、深さ、関連性を決定します。

幅: 事業ラインの数を示します。上記の例では、P&G の幅は 9 です。

長さ: つまり、事業ラインに含まれるブランドの数です。P&G のシャンプー事業ラインには 5 つのブランドが含まれています。

深さ: ブランドに含まれる製品カテゴリを指します。P&G Pantene ブランドには 6 つのカテゴリ シリーズがあります。

関連性: 粘度とも呼ばれる P&G の最終用途と流通チャネルは密接に関連しています。

番外編 - 同じルーツを持つ「家族」の産業レイアウト

【アディダスの兄弟はナイキではない】アディダス＆プーマ

アディダスの創設者アドルフ・ダスラーとプーマの創設者ルドルフ・ダスラーは兄弟です。

兄のルドルフは弟のアドルフより2歳年上です。 1924年、二人の兄弟はダスラー靴工場を設立し、兄が販売を担当し、弟が研究開発を担当しました。

1948年、第二次世界大戦の終結後、アドルフ・ダスラーは自身の名前である「アディ」と「ダス」を組み合わせて社名を「アディダス」に変更しました。ルドルフは自身のビジネスを立ち上げ、自身の名前でルディ・シュー・ファクトリー（すぐにプーマに改名）を設立しました。

映画化

現在のアディダスとプーマ:

1985年にホルスト・ダスラーが亡くなると、アディダスブランドは揺らぎ始めました。翌年、PUMAは株式会社に転換しました。 1990年、フランスの起業家ベルナール・タピエがアディダスの過半数の株式を2億4,300万ユーロで買収した。数年後、アディダスは再びドイツの手に戻った。ダスラー兄弟の3代目が両家間の60年にわたる確執に終止符を打ち、プーマ創業者ルドルフの孫であるフランクもアディダスに入社したのは2009年になってからと言われている。

【桐廬鋼】三つのつながりと一つの配達

STO、ZTO、YTO、雲達、この4社、そして匯通、天天などの速達会社は、すべて浙江省桐廬県という共通の故郷を持っています。

1993年、杭州の印刷染色工場で働く下塘村出身の若者、聶騰飛が神通快速を創業した。

1994年、聶騰飛は妻の陳小英の弟の陳徳軍に詹吉勝の上海事業を引き継ぐよう手配した。 Zhan 氏は STO を離れ、Tiantian Express を設立しました。

1999年、聶騰飛は自動車事故で亡くなった。彼の弟である Nie Tengyun は STO を離れ、Yunda Express を設立しました。

2000年、陳徳軍さんの中学校の同級生である張小娟さんは、木材事業で赤字に陥っていた夫の于偉嬌さんを説得して、YTOエクスプレスを設立した。

2002年、聶騰飛氏とその妻とともに育った頼美松氏がZTOエクスプレスを設立した。

桐廬エクスプレス開発タイムライン

「桐廬県の子供は生まれたときから速達の仕事を知っている」というジョークは、地元の速達業界の活況を如実に物語っている。しかし、速達会社3社と配送会社1社はそれぞれ独立して運営されており、「山西商人」や「恵州商人」のような同盟を組んでおらず、基本的に交流はないという。 「山を離れた後は、彼らは互いに連絡を取らず、自分達の用事をするのです。」

出典：「『三環一配送』の暗黒街宅配会社、桐廬一味」http://www.infzm.com/content/95932

現在の 3 つのリンクと 1 つの配信:

2015年5月、アリババの雲鋒資本とアリババベンチャーズはYTOの株式20%を取得した。

2018年5月、アリババとCainiaoはZTOに戦略的投資を行い、ZTOの株式の約10％を13億8,000万米ドルで取得した。

2019年3月11日、STOエクスプレスは、アリババが46億6000万元を投資し、同社の第2位の株主となると発表した。

要約:

家族経営の企業では、意思決定権が少数の人間に委ねられているため、市場の変化に容易に対応し、迅速に意思決定を行うことができます。また、利害関係の相関性が高いため、家族経営の企業は結束力が強く、服従と信頼のレベルも高い傾向にあります。ダスラー兄弟が別居した後、PUMA の当初の品質は良くなかったが、ダスラーの名声のおかげで売れ行きは好調だった。劇的だったのは、PUMA に品質上の問題があったとき、消費者がアディダスの店舗に靴を持ち込んで返品したことだ。家族経営の企業では、経営者のアイデンティティによって似たようなラベルが付けられていることが判明しました。

STO Express、YTO Express、ZTO Expressの3つの宅配会社は厳密には家族経営の企業ではないが、桐廬県の会社というラベルが、SF ExpressやEMSなどの会社との境界線を引いている。中国では、桐廬県に速達のような産業が多くあり、「莆田靴」、「宿遷花種」、「広州靴」など、地域的なビジネスの特徴が明らかです。その中には、「章丘鉄鍋」などのよく知られた名前もありますが、「宿遷花種」のように使い古されたラベルもあります。このレッテルが良いか悪いかに関わらず、ファミリービジネスは市場競争や企業の発展において一定の利点を持っています。

家族経営の企業には、外部から突破するのが難しい障壁があります。新鮮な人材が企業に入りにくく、企業の「新陳代謝」も非常に遅いです。内部関係は複雑で、対立を解決するのは困難です。不注意な行動が企業全体を崩壊させる可能性があります。ダスラー兄弟の60年にわたる確執はその典型だ。もし二人の兄弟が仲たがいしていなかったら、おそらくアディダスが今頃スポーツシューズ市場を独占していただろう。

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著者: No Question West East

出典: No Question West East