流行中に広告予算を削減すべきでしょうか?そんなはずはない！

以前、「この流行は広告業界にどのような影響を与えるのか？」という記事を書きました。 」と題した記事を発表し、業界で議論を巻き起こした。確かに、この流行は多くの広告会社に影響を与えています。これは主に、多くの企業が消費者需要の低下に対応してマーケティング予算を削減し、重要な製品の発売を延期したためです。数日前、ある広告会社のゼネラルマネージャーが、この流行によりほとんどのクライアントの第 1 四半期の計画が中止または延期になったと私に話しました。

流行病に直面して、多くの政党が予算を削減し、マーケティング活動を縮小することを選択した。しかし、この動作は正しいのでしょうか?必ずしもそうではありません。

1. 不況時の第一の対応は予算削減だが、必ずしも正しい対応ではない

広告の歴史を振り返ると、経済不況が起こると、多くのブランドが最初に取る反応は、マーケティング予算を削減することです。これは人間の直感と一致しており、非常に簡単な決断です。

とてもわかりやすいです。不況時にマーケティング予算を維持または増額する決定を下す場合は、合理的に考える必要があります。不確実な状況下でマーケティング費用に投資することで得られる可能性のある利益を計算し、関連するリスクを評価し、より長い期間にわたってその影響を評価する必要があります。これには、自分の主張を裏付けるためにさまざまなデータ、計画、評価などを準備する必要があり、多くの脳細胞を消費することになります。

マーケティング費用を削減する決断をする場合、あまり考える必要はありません。不況時には、1 ペニーの削減で会社が 1 ペニー節約できるからです。

著者のダニエル・カーネマンは、「ファスト＆スロー」の中で、人間の思考パターンを 2 つのタイプに分類しています。1つはファスト思考、つまり無意識で高速、脳をあまり集中させない思考です。 2 つ目は、スロー シンキングです。つまり、より多くの脳力を消費し、抽象的な思考を必要とする思考です。これら 2 つのタイプの思考は、前述の直感的思考と合理的思考に対応します。

人間の脳は怠惰な傾向があるため、意思決定を行う際に直感的な思考に簡単に影響されるのは普通のことですが、そのような意思決定は間違っていることがよくあります。簡単な例を挙げると、下の図はミュラー・リヤー錯視です。直感的には上の線分の方が長いと感じますが、理論的に検討すると、2 つの線分は実際には同じ長さであることがわかります。

不況時に予算を削減することは直感的な考え方であり、企業のコスト削減につながりますが、この行動によってブランドの露出度が低下し、消費者のブランドに対する記憶が薄れ、不況後にブランドが優位に立つ機会を失う可能性があるため、先見の明のある決定とは言えません。後者については、合理的な思考が必要です。

データによれば、人間の意思決定の 90% 以上は直感によって行われ、合理性によって行われる意思決定は 10% 未満であることが証明されています。パンデミックの最中にマーケティング予算を削減しないと言い張った人たちは、合理的な10%に属すると思います。本質的には、これが短期的な利益と長期的な利益の違いです。

2.不況時に予算を削減しない企業は市場でより良い業績を上げる

ミネソタ大学の元経済学教授、ローランド・ワイルは、1927 年 4 月のハーバード・ビジネス・ウィーク誌に、1923 年の米国不況時に広告費を維持した企業と予算を削減した企業を比較した記事を発表しました。これは、このテーマに関する最も初期の研究の 1 つでした。

それ以来、このテーマは多くの人々によって研究され、その研究結果は一貫しています。つまり、企業が不況時に予算を削減すると、その期間とその後の回復期の業績は悪化するということです。

1973年に石油危機が勃発し、米国経済は大きな打撃を受けました。American Business Magazineは、データ調査を用いて、その後2年間の経済不況中に広告を削減した企業間の売上高の差を示しました。

出典: アメリカンビジネスマガジン

上の図からわかるように、 2年連続で予算を削減した企業は1975年に業績が低下しましたが、予算を削減しなかった企業は業績が向上しました。 1977年までに、広告費を削減しなかった企業の業績は石油危機前に比べてほぼ2倍になったのに対し、広告費を削減した企業の業績は50％増にとどまり、わずか4、5年で両者の差は広がった。

米国も 1990 年から 1991 年にかけて不況を経験しました。調査の結果、Management Review 誌は、市場シェアが大幅に伸びた企業はマーケティング予算とマーケティング人員を増やした企業であることがわかりました。

2008 年の米国金融危機の際、ポール ダイソンは「不況時に広告費を削減すると回復が遅れる」という記事を発表しました。記事の中でダイソンは、不況時に広告予算を削減した企業が 1 年以内に不況前の売上レベルに戻したい場合、回復期に広告予算を約 60% 増やす必要があることを実証しました。つまり、不況中に広告予算を 1 ドル削減した場合、不況が終わった後に不況前のレベルに戻すには、予算を 1.60 ドル増やす必要があります。

アメリカのマーケティングの歴史は、不況時に予算を削減するのは賢明な行動ではないことを示しています。あなたがもっと心配するかもしれないもう一つの質問があります。

この流行の期間中、多くの企業の工場は稼働できず、生産能力が制限されています。この時期にマーケティングや広告の予算を削減すべきでしょうか?少なくとも削減しすぎないようにすべきだと思います。工場の閉鎖期間はそれほど長くなく、多くの工場がすでに次々と操業を再開しており、疫病が緩和されれば生産能力が急速に増加するため、このとき閉鎖期間中に出稿した広告が役割を果たすでしょう。

オグルヴィも同様の例を挙げた。第二次世界大戦中、英国政府はブランド名でのマーガリンの販売を禁止しており、当時、ほとんどのクリームブランドにとって広告を続けるのは費用対効果が悪かった可能性があります。しかし、ユニリーバは、そのブランドが当時市場にまったく存在していなかったにもかかわらず、クリームブランドの 1 つを宣伝し続けることを選択しました。しかし、戦後、ブランドは復活し、ユニリーバのクリームブランドが一躍トップブランドとなった。

パート3: 不況時に予算を削減すべきでない理由

上記の複数のデータと調査により、不況時に広告およびマーケティング予算を維持または増加させる企業は、長期的にはより良い成長とより高い市場シェアを達成することが証明されています。合理的に考えれば、答えにたどり着くのは難しくありません。

• 消費者のブランドに対する良い印象を維持し続けます。心理学者のザジョンクはかつて、人々が何かに頻繁に接触するほど、それをより肯定的に捉え、より幸せな気分になることを実験で実証しました。これは、有名な消費者ブランドが一年中継続的に広告を出す理由でもあります。パンデミックの間、多くのブランドが広告やマーケティングを中止しました。しかし、あなたのブランドがこの時期にも通常通り広告やマーケティングを行っていれば、消費者はあなたに対してより深く、より良い印象を持つでしょう。広告やマーケティングを中止した企業の場合、消費者のブランドに対する親近感や好感度は確実に増減します。流行が終息した後、消費者が商品を購入するときに最初に考えるのはあなたのブランドです。

• マーケティングコストが削減されます。当然のことながら、不況時にはほとんどの企業が広告予算を削減するため広告の需要は低下し、オンラインとオフラインの両方でほとんどの広告の料金が削減されます。現時点では、適切なチャネルを見つけることができれば、支出を減らして広告やマーケティングを増やすことと同じことになります。

• 敵が撤退すると我々は前進し、半分の労力で2倍の結果を達成します。市場が活況を呈している年には、ブランド間の競争が激しくなることが多く、当然、広告やマーケティングの競争も激しくなります。ブランド間の市場シェアをめぐる戦いは消耗戦のようなものです。競合他社から市場の小さな部分を奪うだけでも多大な努力が必要です。不況の年には、ブランド間の競争が大幅に減少します。このとき、ほとんどの競合他社がマーケティングをあきらめている一方で、自社がまだマーケティングを維持している場合、相手の市場を奪取するのは簡単です。この流行により、毎年恒例のMWCカンファレンスが中止となり、多くの携帯電話ブランドも新製品の発売とマーケティングを中止しました。ここで私はXiaomiの決断を称賛したい。Xiaomi 10は、この期間中に計画どおりに主力携帯電話をオンラインでリリースし、オンライン広告を実施することを選択した。明らかに、さまざまなブランドが次々と新しいスマートフォンをリリースし、市場で激しい競争を繰り広げた過去数年と比較すると、今年のXiaomi 10ははるかに少ない競争に直面しています。Xiaomi 10が得た露出効果は、パンデミック中に最大になるはずです。事実が証明しているように、Xiaomi 10の価格は4,000近くと高いにもかかわらず、発売後は入手が困難になっています。

• 才能ある人材の維持に役立ちます。ブランド広告は従業員の誇りを高めることができます。ほとんどの人は無名の会社で働くことを望みません。不況時に広告を維持することは、その企業の魅力と先見性を反映しています。優秀でプロフェッショナルなマーケティング担当者は、不況時に予算を削減するブランドのために働きたいとは絶対に思わないでしょう。

著者の白維良氏は著書『ディテールマーケティング』の中で、SARSの時期の例を次のように語っています。SARSが全国に広がったとき、ある企業が自主的に著者を探し出し、人々が買い物に出かけることを恐れているため、計画・準備していたイベントを延期すると言いました。

筆者は、イベントの延期に3つの理由から反対している。第一に、買い物に出かける人は減っているが、自宅でテレビを見る人が増えている。第二に、SARS危機が深刻化するにつれ、他社は広告費を削減し、テレビや雑誌の広告スペースの価格が下がる。第三に、競合他社が沈黙すれば、顧客は企業のメッセージをより明確に聞くことができる。 SARS危機は、競合他社がマーケティング費用を削減する一方で、前例のない低コストで自社ブランドを構築する機会を彼らに与えた。

4 ：流行中はプロモーションだけしてブランディングをしなくても大丈夫ですか？

不況時には広告予算を削減すべきではないし、ブランドのために本来意図されていた投資をプロモーションに転用すべきでもない。

多くの企業は景気後退時には広告予算を削減しますが、売上の急激な落ち込みを恐れて、広告予算の削減と同様にプロモーション活動を増やすことで直接的な収益を増やすことができ、それがすぐに会社の財務に反映されるため、プロモーション活動を増やすことがよくあります。しかし、この決定も合理的なものではなく、直感的なものなのです。

プロモーションは短期的には売上を伸ばすことができますが、デメリットも明らかです。まず、不況時に値下げすると、市場に「あなたの製品は高すぎる。不況後にはあなたの製品は価格に見合う価値がない」というシグナルが送られます。一度消費者に低価格という印象を与えてしまうと、その商品のブランド力を高めることは非常に難しくなります。

第二に、短期的なプロモーションでは消費者の支持を得ることはできません。セール中だからという理由だけでブランド製品を購入する人は、通常、ブランドに対する忠誠心を持ちません。エレンバーガー教授はこの行動について次のようにコメントしています。「値下げは人々をあるブランドを試すように誘いますが、何もなかったかのようにすぐに慣れ親しんだブランドに戻ってしまいます。 」

短期的なプロモーションは一時的に売上を伸ばすことができるが、長期的にはブランドこそが企業にとって安定した売上を生み出す原動力となる。景気が落ち込んだときに広告費を引き上げ、短期的なプロモーション活動に投資するのは近視眼的だ。

5. 予算は削減するのではなく、動的に変更する必要がある

不況時にブランドが広告やマーケティング予算を維持、もしくは増やすことは正しいが、やみくもに広告を出し、マーケティングを行うのではなく、不況の特性を踏まえて、より意味のあるマーケティング活動を行うべきである。以下の点が参考になるだろう。

• 消費者行動の変化を研究し、効果的なメディア戦略とマーケティングミックスを開発します。この流行の間、消費者が外出する頻度が明らかに減ったため、屋外、バス、地下鉄などの広告の価値もそれに応じて低下しました。しかし、ゲーム、ショートビデオ、ライブ放送、オンライン教育、生鮮食品の電子商取引などのアプリの活動が増加しました。マーケティングについては、もちろん、消費者がいるところにマーケティングを行う必要があります。したがって、マーケティング担当者は消費者行動の変化に応じて広告の科学的根拠を構築する必要があります。

• プロモーションのために盲目的に価格を下げないでください。これはすでに述べたとおりです。過度な値下げやプロモーションは、消費者に製品が価格に見合わないと思わせ、ブランドの魅力を低下させ、忠実な消費者を引き付けることが難しくなります。ブランドの信用を維持し、ユーザーへの優れたケアと運営を提供すれば、不況が終われば、ユーザーは戻ってくるでしょう。

• ソーシャルイベントに参加して、消費者のブランドに対する好感度を高めます。ビジネスの目的は、もちろん商業的な成功ですが、公開イベントはビジネスの社会的価値を反映する重要な瞬間となることがよくあります。この時期に、（故意ではなく）誠意を持って、自分の能力を最大限に発揮して社会活動に参加することは、消費者に好意をもたらし、消費者の心の中でのブランドイメージを高めることになり、それ自体がコミュニケーションの一形態となります。大手インターネット企業からの寄付、Hema Freshと他のケータリング会社との共同従業員プログラム、イタリア中国青年連合が始めた差別反対活動はすべて、参加の良い形です。

VI: 結論: 近視眼的になるのではなく、遠視眼的になる

心理学の歴史上、ウォルター・ミッシャーと彼の学生が4歳の子供たちを残酷なジレンマに陥れた有名な実験があります。子どもたちは、常に手に入る小さなご褒美（オレオ クッキー）か、厳しい環境で 15 分間待った後にもらえる大きなご褒美（クッキー 2 枚）のどちらかを選ぶことができました。

魅力的な報酬から注意をそらすことができたため、15分間のテストに無事に乗り切った子供もいました。

今から10年後、15年後には、誘惑に抵抗した子供たちと抵抗しなかった子供たちの間には大きな違いが生まれるでしょう。誘惑に抵抗した子供たちは、認知タスク、特に注意を効率的に再配分する能力をよりよく制御できました。若いうちは薬物に依存する可能性は低くなります。知能においても大きな差が明らかになった。4歳のときに自制心が強かった子どもは、知能テストでより高い得点をあげた。

私の意見では、景気後退時に広告予算を削減することは、即時の誘惑の一例です。即時の利益を得るために予算を大幅に削減することは、ご褒美としてすぐにオレオ クッキーをもらうようなものです。この誘惑に抵抗しながらも、戦略的かつ計画的に広告とマーケティングを行うことは、即時の誘惑に耐えて最終的により多くのご褒美を得る子供たちのようなものです。彼らは最終的に消費者の心をつかむでしょう。

人間が他の動物と異なるのは、人間がより遠くを見ることができることです。

最後に、広告の歴史に関する短い話をして終わりたいと思います。

カリフォルニアへの列車旅行の際、友人がリグレーのチューインガムの会長リグレー氏に尋ねた。

「すでに大きな市場シェアを獲得しているのに、なぜチューインガムの宣伝を続けるのですか？」

「この列車はどれくらいの速さで走るか知っていますか？」リグレーは尋ねた。

「時速140～150キロくらいかな」と友人は答えた。

「そうだな」リグレーは言った。「エンジンを放したらどうなるだろう？」

著者: Xunkong2009

出典: Xunkong のマーケティング啓示 (ID: xunkong2005)