不動産業務はこうやって実践すべき！

「大経営」という概念は不動産業界では目新しいものではありませんが、私個人としては、経営管理は会社の段階や自社の資源に応じて採用する異なる管理方法にすぎず、大小の区別はない、と常に信じています。また、当社の不動産経営者が、存在感を「磨く」一方で、地に足をつけ、仕事をしっかり行い、会社の発展に真に貢献し、力を発揮してくれることを願っています。上記は、私が常に自分に言い聞かせていることでもあります（不快な表現でしたらご容赦ください）。

運用を実際にどのように実装するかは、多くの友人にとって関心のあるトピックです。段階的に効果的な実施を実現するための秘訣はないと思います。計画管理、貨物価値管理、利益管理、キャッシュフロー管理、全体的な意思決定から始める必要があります。以下では、それぞれの側面においてより重要な点のいくつかのみを取り上げ、説明します。

プログラム管理

計画管理は、運用管理の最も基本的な方法論です。

プロジェクト管理について話すとき、最初に思い浮かぶのは、建設の最初の数か月と標準建設期間です。

しかし、実行ということであれば、まずはシステムの設定が必要であり、計画管理システムの構築は4つの側面から検討する必要があります。

1. 数量と等級

数量：これは、パノラマプランのノードの数を指します。60〜80が適切です。一部の企業では、数百または数千のノードがあり、地域に記入してグループに報告することを要求し、情報システムにアクセスすることを要求します。一部の友人は、「1,000ノードのテンプレートを作成して記入させました」と言うかもしれません。具体的な管理は地域自体に任されていますが、この操作によって発生する問題について考えたことがありますか？

1. 数百のノードを完全に配置するには、全員が出席している場合に限り、丸一日かかります。

2.配置後、ノードが密集しすぎるため、午前中に配置しても午後には枯渇します。枯渇した後は、再撮影する必要があります。情報化中に点灯しているライトが多すぎる場合は、キャンセルして説明する必要があるためです。

3. 基本的にすべてのラインが連携してノードを配置し、ポイントを調整します。 1 週間は 7 日間しかないため、これに 1 ～ 2 日を費やすことになります。

管理が洗練されていて、テンプレートもすべて完備していて、システムも完璧に思えたのですが、1点見落としていました。それは、この製品はまず第一に使いやすさを重視しており、見た目は二の次だということです。

その結果、グループ管理が深すぎ、地域管理が深すぎ、最前線のスタッフは戦うのではなく、テンプレートの美しさを追求しようと努力することになります。

グレーディング:グレーディングは 3 つの方向を指します。1 つ目はグループと領域の分類、2 つ目はノードの重要度の分類、3 つ目はノードの範囲を指します。

最初の方向は、グループがどのノードを管理し、リージョンがどのノードを管理するかです。一般的な原則は、グループがマイルストーンと最初のレベルを管理し、リージョンが 2 番目のレベルを管理することです。グループは 20 ～ 30% を管理し、リージョンは 70 ～ 80% を管理します。

2 番目の方向は、重要度の区別です。マイルストーン、第 1 レベル、第 2 レベルの文字記述を区別することに加えて、重要度をさらに反映する必要があります。ノードの重要性は、単に数に応じて完了率をカウントするだけでは十分に反映されないため、各ノードにその重要度に基づいてスコアを割り当てることができます。たとえば、計画承認やオープンなどの重要なノードは 10 ポイントに設定され、次に重要な建設規制や着工などのノードは 3 ポイントに設定されます。完了率は、実際の合計スコアを標準の合計スコアで割ったものです。

3 番目の方向は、各ステージのカバレッジ レベルを確認することです。たとえば、私たちは通常、最初のオープニングの前のノードにのみ注目します。この段階のノードは比較的密集しています。オープニングの後は、あまり注目されないことが多く、ノードの数も少なくなります。

オープニングは良いのに、語り口が下手だったり、オープニングは明るく晴れやかだったのに、語り口が観客に汗をかかせたりするのはこのためです。出荷完了後の追跡や管理が不十分で、配送が遅れることもあります。

ノードを設定するときは、各段階でのノードのカバレッジに注意する必要があります。

2. 統計基準の完成

先ほど、重要度に応じてポイントが設定されていることを説明しましたので、そのポイントを使用して計画達成率を計算することができます。その方法は次のようになります。

管理を手伝ってくれる人を動員し、各ラインの参加を強化します。計画管理は、運用ラインの 1 つの部門の責任ではありません。

例えば：

展示エリア審査スコアによって、展示エリア開発ノードの最終スコアが決定されます。

無効なコストの発生により、施工図完了ノードの最終スコアが決まります。

配達満足度によって配達ノードの最終スコアが決まります。

要約: スピードと品質の両方を実現する必要があります。

3. インセンティブと評価

計画部分では、最も一般的に使用され、実装が最も簡単な 2 つは、ノード賞と完了率ランキングの報酬とペナルティです。これら 2 つの項目により、プロジェクトはノードに十分な注意を払うことができます。

罰則のもう 1 つの方法は、ノードの遅延によりパフォーマンスを減点することです。この方法を実施するには、従業員に比較的高い賃金を支払うという前提条件があります。したがって、どの方法を使用するか、それが穏やかなものか過激なものかは、会社の文化によって異なります。

要約: 上限 + 評価、または下限 + インセンティブ、選択を検討してください。

4. 最適化と改善

どのようなシステムでも、運用は、策定、実行、フィードバック、最適化、修正、再実行という閉ループを経る必要があります。しかし、ほとんどの企業は策定と実行のみを行っており、フィードバックと最適化はややおざなりであったり、思いつきで行われたりする傾向があります。

さまざまな側面から一つずつ紹介していきましょう。

定式化：今のところこれについては心配しないでください。まずはそれがあり、それからより良くなる方が良いです。システムや制度を作りたいときは、ベンチマークとなる不動産会社からそれを取り、複雑な側面を取り除き、最初に実装します。たとえば、最も基本的な計画管理は、先ほど述べたもので、パノラマプラン、標準工期、ポイントの割り当て、完了時の統計、賞罰などがあります。

実行:実行レベルでは通常3つのことを行う必要があります

まずは、自社の戦略に合わせて、進出予定都市の発展スピードを調査することです。

2つ目は、会社が土地を取得した後、その計画を報告し、所在地の都市の開発速度と比較することです。最初のプロジェクトはトップ5を参照でき、2番目のプロジェクトはトップ3に対してベンチマークを開始できます。

3 つ目: 各地域または都市の企業について、どのノードが頻繁に遅延するか (頻度)、どのノードの遅延時間が最も長いか (時間ディメンション)、どのノードが頻繁に進められるか (頻度)、どのノードの進み時間が最も長いか (時間ディメンション) などのデータを分析します。

このステップでは、それが会社の外部的な理由なのか内部的な理由なのかをさらに分析できます。外部原因であれば、その経験を総括し、次回プロジェクトの改善に努めるべきです。内部原因であれば、特定のラインの管理の問題なのか、会社のシステムの問題なのか、製品管理の問題なのかを具体的に分析すべきです。これは、会社全体のシステム構築や基礎スキルの向上へのさらなる展開です。

フィードバックと最適化：上記のすべての要約と分析は、経営陣にフィードバックして特別な議論を行う必要があります。フィードバックはボトムアップで、改革はトップダウンです。現場の声に耳を傾け、聞いた後にフィードバックを提供する必要があります。これは非常に重要です。

上記の手順を完了すると、好循環が形成され、システムが活性化されます。

貨物価値管理

貨物価値管理は、地点から地上までのプロセスである運用管理のアップグレードです。

企画とは先を理解することであり、商品の価値とは反対側の解釈です。

計画管理の最終目標は、迅速な納品を確実にすることであり、納品後は供給と販売のバランス管理です。

貨物価値管理は非常に幅広いテーマですが、ここでは3つの点についてお話しします。

1. 商品価値の最大化

商品の価値を最大化するにはどうすればよいでしょうか。デザイナーに複数のソリューションを提示し、それらを比較して最大のバージョンを選択するように依頼することがよくありますか。しかし、ここでの操作は何を行うのでしょうか。

土地対品質比率の指標を、この都市の競合他社や過去のプロジェクトと比較して、ギャップを見つけてください。ここで、ほとんどの人が行っていない点を指摘したいと思います。それは、土地を取得した後、または土地を取得する前に、市場に物件を視察に行く必要があるということです。これは、Web サイトで見るものとはまったく異なります。つまり、通常は現地調査チームがありますが、市場調査に参加するのはマーケティング部門のみです。実際、将来、測定やより正確な位置付けが必要な場合は、マーケティングが主導し、設計、コスト、運用、エンジニアリングなどが参加する現地調査チームも必要です。

また、重要な点は、商品の価値が最大化された後、商品の価値と倉庫、駐車場、住居などの構成との関係が必ずしも最良であるとは限らないことです。すぐに売れる商品の価値こそが、商品の価値を最大化することです。

2. グループ貨物価値構造

グループ全体の住宅総額（地域合計額）の構成については、特に現時点ではエリアセグメントの構成に特に注意を払う必要があると個人的には感じています。

不確実な環境下では、商品自体を考える際に、流動性や収益化能力も考慮する必要があります。市場が反転すると、小規模なアパートは収益化が比較的容易であり、値引きされたとしても、総額の高い住宅は値引き後も依然として非常に高価です。

III. 能力と情報化

実際、計画管理システムであれ、貨物価値管理であれ、オンラインとオフラインの基準を一致させることが最良の状態です。ここでの主な表現は、情報化を利用して作業効率と意思決定効率を高めることです。したがって、システムを導入する前に、ソフトウェア会社に確認して、情報化会社の標準化バージョンと現在オフラインで使用しているバージョンの違い、および二次開発を伴う場合のコストと時間について調べる必要があります。

能力の問題は、情報化構築の過程でよく見られる問題であり、最も見落とされやすい問題でもあります。情報化は、私たちに大きな管理権限を与えます。情報化は、内部摩擦や作業の重複に対する解決策を最大限にすることができます。情報化は、人員構造の変化も引き起こします。同時に、情報化は継続的な投資のプロセスでもあります。

4. 協力プロジェクトの価値

管理プロセスでは、各企業の能力が異なっていることがわかります。協力プロジェクトが増えるにつれて、この面での矛盾がますます顕著になり、リアルタイムで情報を更新できず、データが複数回入力されることになります。

現在、不動産側での通常の解決策は、協力協定に署名する前に、お互いの協力方法を明確にすることです。同時に、社内スタッフも協力プロジェクトに配置され、同時にデータを入力しています。しかし、これも大きな内部摩擦を引き起こし、顧客データのプライバシーに関係します。多くの場合、この分野での協力はあまり良くありません。

実際のところ、私たちは情報ソフトウェア企業がこの点に関して、つまり、相手方の情報を入手せずに協力プロジェクトデータの相互運用性を確保する方法に関して解決策を提供してくれることを期待しています。

5. 供給管理と販売

こうなると、柔軟な運用や在庫売上高比率といった言葉が思い浮かびますが、どのような比率が健全なのか、すぐに疑問に思うでしょう。

ここで言いたいのは、在庫売上高比率はグループ レベル、地域、都市、プロジェクト レベルから見ることができますが、特定の比率を追求しないでください。これは、12 を超える要因によって左右されるこの値を設定したり議論したりしても実際には意味がないためです。

それで、私たちに何ができるでしょうか?

1) 臨時展示場、デモエリアの開設、初公開などの状況を中心に、各段階の顧客集積状況を動的に追跡します。人気が継続している場合は、特別な話し合いを組織して、市場とその後の供給のリズムを再評価します。これはマーケティングとエンジニアリングの交差点です。

2) 実は、今、急速な回転率についてよく言われています。つまり、市場は好調で、誰もが急速な発展に熱心で、よく話しているのです。しかし、市場が良くなければ、急速な発展は妨げられます。つまり、顧客の集積と売上が理想的でないとき、サプライサイドマネジメントは何ができるでしょうか？

—供給側では、その後の立ち上げリズムと建設リズムを調整します。立ち上げ速度を遅くすることは実際には難しいですが、評価を通じて速度を調整することができます。つまり、評価を遅くすることです。評価の方向性が変わったため、プロジェクトの速度も適切に遅くなります。

- 在庫面では、グループ全体の保有在庫の棚卸しを行い、異なるプロジェクト、異なる業態、異なるマンションタイプごとに、値下げによる代金回収の迅速化、全国的なマーケティングなど、異なる販売対策を策定します。一方では販売を加速し、代金回収を確実にし、他方では後続のプロジェクトに経験と基礎を提供し、将来的にはこの業態とこのマンションタイプの割合を減らし、市場の「緊急ニーズ」製品に戻ります。

—マーケティング面では、全体像を把握し、価格の見直しを推進し、マーケティング費用を増やします。

利益管理

利益管理には、方向、速度、品質の選択が含まれます。

収益重視型プロジェクト、フロー重視型プロジェクト、バランス型プロジェクトという言葉をよく耳にしますが、これらは検討中にまとめられ、分類されたもので、土地の取得や位置付けの判断の根拠としてフロントエンドに置くには不適切だと思います。フロントエンドに置くこと自体が誤った命題です。

お金を稼ぐことが目的ではないプロジェクトはどれですか?流量を必要としないプロジェクトはどれですか?バランスを取る必要がないプロジェクトはどれですか?

今の環境下では、流動性が良ければ、ついでに儲ければいい、儲からないなら、ブランドを構築して規模を拡大して儲ければいい、という一つの考え方を維持すれば十分だと思います。これも「利益」を表現する方法の一つです。利益は帳簿上の数字だけではありません。

そこで利益の運用管理は3つの段階に重点を置くべきだと考えます。

キャッシュフロー管理

キャッシュフロー管理は合理化され、かつ正確でなければなりません。

キャッシュフローの管理と最適化にも多くの側面が関係しますが、ここでは主に現場管理の業務を分析します。

プルスルー機構:

保証メカニズム:

キャッシュフロー管理には、現在の特定のプロジェクトと、キャッシュフローを最適化するための将来の計画が含まれます。どちらも非常に重要であり、現在に限定されるべきではありません。

グローバルビジネス意思決定メカニズム

世界的な意思決定メカニズムは事実に基づき、タイムリーなものでなければなりません。

根拠:意思決定とは、企業の特定の開発目標を達成するために、経営者が十分な市場情報に基づいて行動計画を選択し、それを実行するプロセスです。

時間制限:アクション プランの選択と実装プロセスには時間的制約があり、タイムリーに決定を行う必要があります。

組織の決定か個人の決定か

意思決定メカニズムには、静的意思決定システムと動的意思決定システムが含まれます。

静的な会議には、土地取得後のプログラムレビュー会議、キックオフ会議、オープニング価格設定会議、その他の固定された会議の意思決定メカニズムなど、さまざまな種類の会議が含まれます。

動的とは、何かが起こったために意思決定メカニズムを起動する必要があることを意味します。

私たちに欠けているのは、動的な意思決定メカニズムです。これは成功の鍵ではありませんが、誰もが静的で固定された意思決定方法に注目しています。逆に、比較的完全な動的なトリガー意思決定メカニズムにより、管理がより効率的になり、より科学的になり、成功率が高くなります。これは、差別化された経営によって一部の企業が成功する理由でもあります。

著者: ミ・シャオシア

出典: 米小夏