李 嬌手: 交通渋滞は避けられないが、イノベーションは避けられない!

前回の記事で、 Li Jiaoshou 氏は、ほとんどの企業が不満を抱いている「なぜマーケティングが難しくなったのか」という問題を分析しました。

「ユーザーの注目を集めることが難しくなってきている」「トラフィックが高価になってきている」「スポークスマンが以前ほど効果的ではない」と感じるのはなぜでしょうか。

非常に重要な理由は、ほとんどの人が「価値を創造する」仕事ではなく「価値を獲得する」仕事をしているということです。

「価値獲得」の仕事とは、既存のリソースを継続的に獲得するための方法を見つけることであり、「価値創造」の仕事とは、リソースの使用方法を変えて新しい価値を生み出すことです。

マーケティング フォーラムの開催を例に挙げてみましょう。いわゆる「価値獲得」作業とは、有名人を招待する方法、より可能性の高い会場を借りる方法、より大きなメディアを見つける方法、より豪華な照明を手配する方法などを常に模索することです。これらのほとんどは、実際の「アイデア」を必要としません。彼らは、すでに不足している既存のリソース (有名人の時間など) をめぐって、他の同様のフォーラムと競争しているだけです。

「価値創造」の作業では、固有のニーズを見つけ、人々が参加したくなるようなミッションを設計し、他の人々がフォーラムに参加する理由を再考するなど、リソースの使用方法を再編成する必要があります。

マーケティングが難しくなった理由は、リソースの流れが加速する（誰もがさまざまなリソースに平等にアクセスできる）につれて、価値を獲得する作業の重要性が低下し、価値を創造する作業の重要性が高まったためです。後者ははるかに難しく、新しい異なるアイデアを思いつくために頭を悩ませる必要があります。

では、どうやって価値を創造するのでしょうか?

マーケティング活動では、市場にどれだけの消費者がいるか、競合他社の行動を見て、関連する事例をいくつか集めなさい、といったアドバイスをよく耳にしますが、私たちは「自分の考えや行動を見る」という点を無視しています。

はい、「価値創造」の問題を解決するには、外に目を向ける（情報や知識を集めるなど）のではなく、内に目を向けて、自分がどのように考えているかを研究する必要があります。

自分自身の思考プロセスについて内省してみると、ほとんどの場合、上を向いて「価値を創造する」のではなく、日常的な「価値獲得」の仕事に行き詰まっているのは、賢くないからでも知識が足りないからでもなく、脳の生来の罠によって思考が制限されているからだということが分かります。

ここでは、価値創造を制限する一般的な思考の罠と、それに対応する解決策をいくつか紹介します。

1. 固定カテゴリー思考 – カテゴリーの融合
2. 低レベルの思考 - 説明のレベルを上げる
3. リンク限定思考 - 全リンク思考
4. デフォルトの行動を想定する - 黄金律の再考

レストランにはファーストフードとフルコースの2種類があります。過去には、ファーストフードはより便利になることを目指し、フォーマルなレストランはよりフォーマルになることを目指していました。

しかし、この「固定された分類」は実際には破られる可能性があり、過去 10 年ほどの間に、ケータリング業界では、ファーストフードの形式化と正式な食事のファーストフード化という 2 つの重要な傾向が生まれています。

• ファーストフードが普通の食事に- かつて、ファーストフード（KFCや肉家坡など）は、中国人が「普通の食事」として理解するものとはかけ離れていました。食べてみると、普通の食事ではないと感じられたため、煮込みチキンライスなど、ファーストフードを「普通の食事」に近づける方法が生まれました。

• 正食のファストフード化- かつての正食は、提供が遅すぎたり、量が多すぎたりと不便であったため、外坡家や緑茶のように、少量で素早く提供するファストフードのような正食の作り方が生まれました。

これが私が価値創造の第一の方法と呼んでいるものです。固定されたカテゴリーを打ち破ることです。

これは、より多くのリソースを獲得する（価値獲得）ことによって達成されるのではなく、既存のリソースの使用方法を再構築することによって達成されます。つまり、これまで固定された分類として理解されてきたものが、相互統合を通じて新しい価値を生み出すことができるのです。

例えば、私が昨年提唱した「メディアの製品化と商品のメディア化」という概念も、「統合カテゴリー」の考え方を活用しました。

ほとんどの企業は、対外的な行動を「製品」と「マーケティング」に分けます。製品は顧客にとっての価値を創造する役割を担い、マーケティングは価値（つまりメディア価値）を提供する役割を担います。

しかし、実際には、これら 2 つのカテゴリも統合する必要があります。

• メディアの商品化- たとえば、ある企業のWeChatセルフメディアは、多くの人がそれを単純なマーケティング手法とみなしているため、一日中広告を投稿し、ファンがそれを見るのを嫌がる原因になっています。実際、セルフメディアを行うにはプロダクト思考を使うべきです。これはマーケティング手法ではなく、製品そのものです（ただし、コンテンツ製品です）。これらのコンテンツが継続的に満たすべきニーズを設計する必要があります（たとえば、ヘルスケアセルフメディアも、ヘルスケア製品と同様に、人々をより健康にするというニーズを満たすことができます）。

• メディアの商品化- 自社のメディア（自社メディアなど）を商品として考えるため、商品自体もメディアとして考え、商品自体が自社のメディアとなるようにする。例えば、Weiquan Juice はボトルを情報を伝える媒体に変えています。

ほとんどの人は、固定されたカテゴリーは変更できないと考えています。まるで、レストランはファーストフードとフォーマルな食事に分かれ、人は男性と女性に分かれ、場所は家とオフィスに分かれているなど、子供の頃から教えられてきたカテゴリーはこうあるべきだと言っているかのようです...

しかし実際には、分類は人が頭の中で考え出したものであり、固定されたものではありません。

たとえば、数百年前の古代人の分類論理を見ると、とても面白いと思うはずです。

同様に、未来の観点から現在を見ると、現在の分類はすべてばかげている可能性があり、早急に解体する必要があるかもしれません。

必要なのは、これらのカテゴリーを再考し、それらを統合する方法を見つけることです。

方法は非常に簡単です。自分の業界には「XX には 2 つのタイプがある」といった言い回しがあるか、現在どのような統合のトレンドが生まれているかを調べるだけです。

思いついたものをいくつか挙げます。

（１）代表的なビジネスモデルは2Bビジネスと2Cビジネスである

つまり、2 つの傾向があります。

• 2B2C - 元々の B エンド ビジネスが C エンドに販売され始めました。Alibaba Cloud、Qualcomm、Ant Financial などの企業は、当時の Intel と同様に、消費者を利用して購入者をコントロールしながら C エンドで広告を出し始めました。

• 2C2B – もともと C エンドをターゲットにしていた製品やサービスが、まずは B エンドを通じて宣伝され始めます。たとえば、 O2Oサービスの中には、常に広告を出すのではなく、数万人の従業員を抱える大企業の人事部に依頼して、すぐに宣伝できる従業員特典に変えたほうがよいと気付いた人も多いでしょう。

（２）自宅とオフィスの２つの場所がある

つまり、2 つの傾向があります。

• 在宅勤務- フリーランサーがますます増え、在宅勤務をする人も増えているため、在宅勤務の環境を改善する製品の市場が生まれています。
• オフィスを自宅のように- 残業狂いの企業が増えるにつれ、仕事そのものをライフスタイルと考える人が増え、オフィスに自宅のような環境（ベッドの提供も含む）を提供する企業が増えています。

（３）シナリオには仮想と現実の２つがある

かつては、物事は仮想的なもの（インターネットなど）か、現実のもの（自分の目で見たショッピングモールなど）のどちらかでした。

つまり、現在 2 つの傾向があります。

• バーチャルリアリティ（ VRテクノロジーとも呼ばれる）は、映画やゲームなどをよりリアルにします。
• 現実仮想化（ ARテクノロジーと呼んでいます）により、仮想情報を現実に提示できるようになります。

（追記：以前、ARとVRの違いを聞かれたのですが、私は、ARは仮想性をよりリアルにすること、VRは現実をより仮想的にすることだと答えました。将来的には、何が仮想性で何が現実なのかわからなくなるでしょう）

（４）エンターテインメント業界にもドラマとリアリティの２つのカテゴリーがある

ドラマはあなたが見るためにスクリーン上で演じられ、現実はあなたの実際の人生です。

この場合、一般的に 2 つの傾向があります。

• ドラマのリアリティ- 「ランニングマン」や陸羽の新番組「ビッグショットワンデイ」（王建林が1億元の目標を提案した番組）など、多数のリアリティ番組の登場により、ドラマはより現実に近いものになった。
• 現実のドラマ化- 多数のライブ放送プラットフォームの出現により、一般人の実際の生活はドラマのようになりました。たとえば、Huajiao Yingkeで自分の生活をライブ放送して、他の人に視聴してもらえます。

（５）ホワイトカラー労働者が午後に休みを取る場合、運動するかゲームをするかの２つの選択肢がある。

当然、2つの傾向があります。

• モーションベースのゲーム- Xbox の Kinect のように、画面の前で走ったりジャンプしたりできる、オリジナルのゲームをリアルにモーション対応にします。
• スポーツのゲーム化- ランニングなどの本来のスポーツにゲームの楽しさを持たせます。例えば、Zubao APP では、ランニングで「土地を一周」することができ、携帯電話で自分が一周した土地の量を確認できるため、ゲーム効果があります。

（６）職場の人たちは、旅行のためにここに来ているのでしょうか、それとも研修のために来ているのでしょうか？

• 旅のトレーニング的な性質、たとえば近年人気となっている起業家向けのシリコンバレー訪問学者プログラムは、旅にトレーニングの属性を与えます。
• したがって、その逆もまた真実であると思います。つまり、トレーニングは旅を重視するべきです。 2週間前に発表した「李嬌手14日間変革プラン」は、完全な旅の感覚を作り出すために設計されました。1日目と2日目のさまざまな組み合わせを通じて、オンライン受講生は完全な学習、トレーニング、タスク体験を形成できます。

このように書き続けると終わりがないので、残りはご自身で考えてください。あなたの業界の元々の分類は何ですか、そしてこれらの分類の間には統合の傾向がありますか?そうであれば、逆統合（例えば、他社がゲームをスポーツに変え、あなたがスポーツをゲームに変える）を行うことで、新たな価値創造の機会を発見することができます。

また、マーケティングに関するディスカッションに参加すると、次のように言う人もいます。

「どこに広告を出せばいいでしょうか？地上マーケティングにはどの地域が適していますか？どのスポークスマンがコンバージョン率の向上に役立ちますか？」

つまり、目の前の問題を見ると、特定の表面的なローカルな特徴（マーケティング プロセス全体のローカルな部分である、地上プロモーションがどのコミュニティで行われているかなど）について考えることになりますが、これが物事の「低い解釈レベル」です。

別のグループの人たちは次のように議論しました。

「現在、私たちが直面しているマーケティング上の問題は何でしょうか？それは、私たちの知名度が十分でないからでしょうか、それとも消費者が私たちを十分に信頼していないからでしょうか？」

「私たちは消費者のどのようなニーズを満たしているのか、そして、どうすれば消費者にそのニーズにお金を払ってもらえるのか？」

「戦略的ポジショニングをさらに一致させるために、他に何をする必要がありますか? これには広告がどのような役割を果たすのでしょうか?」

「そのためには、広告をどのようにデザインし、どこに配置すれば、この役割をうまく果たせるのでしょうか？」

これは、目の前の問題を見るときに、抽象的、本質的、全体的な特性（消費者が満たす必要があるものなど、非常に抽象的で目に見えないもの）について考えることを意味し、これが物事の「高度な解釈レベル」です。

多くの人が日々の決まりきった行動に囚われてしまう重要な理由の一つは、目の前の物事を常に低いレベルの解釈で見ていることです。

ポスター広告が目の前に置かれると、ポスターが実際にユーザーの意思決定にどのように影響するかについて、より抽象的な消費者や戦略的な観点から考えるのではなく、ポスターが創造的であるかどうか、テキストが美しいかどうかだけを考慮します。

ピザが目の前に置かれると、彼はピザのローカルで特定の特徴だけを見るので、「ピザはただの肉の入ったパンだ」と言うでしょう。ピザについて全体的、抽象的、マクロ的な視点（イタリア人がピザを好む理由など）から考えることはありません。

本当の意味で「価値を創造する」ためには、目の前の物事をただ見つめるのではなく、目の前の物事に対する「説明力」を高め、目の前の物事の「なぜ」を見つめ直すことが必要です。

たとえば、過去に人形を改良する際、人々は人形そのものに焦点を当て、人形をより美しく、より良く作ろうとしましたが、「ユーザーがなぜ人形を必要とするのか」を再考することはありませんでした（これは高度な説明です）。

しかしその後、ある人形メーカーが、女の子たちは人形が好きで、彼女たちが本当に望んでいるのは、自分と同じ性格の遊び相手を見つけることではなく、大人になった自分を見ることだということを発見しました。そこで、ある会社が革新を起こし、大人の女性のスタイルの人形を発明しました。

これはバービーです。

たとえば、多くのブランドは、裕福になった後にスポークスマンを探すので、誰もがより有名でよく知られているスポークスマンを見つけるために競争しますが、ほとんどの人は「スポークスマン」の部分自体にのみ焦点を当て、どのように有名になるか、どのように価格を下げるか、どのようにトーンを合わせるかなどを考えます（説明レベルが低い）。「なぜスポークスマンが必要なのか？スポークスマンは他にどのような役割を果たせるのか？」という高レベルの説明の質問を再考する代わりに。

このような高レベルの説明の問題を再考すると、より多くのアイデアがあることに気付くでしょう。たとえば、Amap は、スポークスマン (Lin Chiling) の声をオーディオ ナビゲーションに録音することで、スポークスマンが「ブランドの承認」を超える価値を持つことを発見しました。

そのため、目の前のものを見るとき、目に見える部分だけでなく、その物自体に注目するだけでなく、なぜそれが作られるのか、製品や動作、何のために作られているのかに注目すると、よりユニークなアイデアが生まれやすくなります。

多くの場合、価値創造に関する私たちの考えは限られています。それは、製品を、特定の役割を果たすというユーザーのミッションの一部ではなく、全体として捉えているためです。

あなたがフィットネス指導ビデオを専門にしていると仮定すると、人気を得るのはそれほど簡単ではなく、ユーザーへの実際の影響は限られていることに間違いなく気づくでしょう。あなたにとっては、ユーザーは次のように見えるため、その理由を理解するのは難しいかもしれません。

このような考え方の背後にある論理は、フィットネス指導ビデオを制作し、それをユーザーに宣伝するというものです。

しかし、Li Jiaoshou 氏はユーザーの視点について何度も話しており、ユーザーの視点から分析すると、実際のロジックはこれであることがわかります。つまり、制作したビデオは、ユーザーがタスクを完了するための作業の一部にすぎません。

ユーザーが「フィットネス」タスクを完了するには、複数のリンクが同時に存在する必要があります。たとえば、モチベーションの源が必要であり、フィットネス プランが策定され、ビデオやその他の指導方法があり、ユーザーが自分で実行し、フィードバックが得られる必要があります。

他の面が不十分で、単に「フィットネス動画」を提供するだけでは、実際の市場価値は高くなりません。 (ユーザーは継続的なモチベーションやフィードバックがなく、自分で計画を立てるのが面倒なので、単にそれを続けることができません)

そこで、後にKEEPなどのアプリソフトウェアがこの課題を解決しました。KEEPなどのアプリは、人々のモチベーションを高めたり（美しい体の写真の誘惑など）、フィットネス計画を支援したり、ビデオを提供したり、フィードバックを提供したりすることで、完全なフィットネスチェーンを形成します。

何かの成功は一連のリンクの集合体で成り立っていることは周知の事実です。他のリンクに限界がある場合、1 つのリンクへの投資はほとんど意味がありません。例えば、作物が食物を育てるためには、水、空気、土、肥料などが必要です。しかし、水のない環境で作物に肥料を与えても、いくら肥料を与えても意味がありません。

同様に、自分自身の視点から立って自分だけが唯一の部分であると考えるのではなく、製品をユーザーのタスクの一部として見る必要があります。

限定的なリンクの考え方を打ち破り、消費者がタスクを解決するプロセス全体を考慮すると、価値創造の余地が広がります。

たとえば、14 日間の変更プランを設計していたとき、私は次のような問題についても考えていました。トレーニング コースが効果的でないのは、コースの内容に問題があるからではなく、他の側面 (トレーニング、フィードバックなど) に問題があるためです。そのため、私はコースの内容そのものよりも、トレーニングの質問の設計に力を入れました。

多くの場合、価値創造についての私たちの考えは、たとえその存在の根拠がずっと前に消えてしまったとしても、長い間、既存のものをデフォルトの黄金律とみなしてきたために、限られています。

たとえば、オンライン ゲーム業界では、ビジネス モデルはほとんどの場合非常に明白です。つまり、誰もが無料でゲームをプレイできるようにし、ゲーム内にしきい値を設定して、一部のユーザーにゲーム内購入を促します。

すると、ゲーム内に「王子様と一緒に勉強する」（一般プレイヤーが人民元プレイヤーと一緒にプレイする）雰囲気が徐々に形成されていった。

しかし、昨年発売されたオーバーウォッチはこの黄金律を破り、ゲームを使用するには誰もが198元を支払う必要があり、ゲームに入った後のアプリ内購入は比較的少なかった（アプリ内購入は公平性に影響を与えない）ため、多くの人に歓迎された。

なぜオーバーウォッチはこの黄金律を破ることができるのでしょうか?

実は、この黄金律は時代の変化とともに長い間不合理なものとなってきましたが、ほとんどの人は依然として「存在するものは合理的である」という仮定を受け入れていることが非常に重要な理由です。

オンラインゲームの歴史を振り返ってみると、もともとゲームにはお金（ゲームカードの購入）が必要だったため、ゲームの敷居が上がり、多くのプレイヤーがプレイできなくなっていたことがわかります。

その後、シャンダの陳天橋氏は、ゲームは無料でもアプリ内購入には料金を課すという「冷酷なトリック」を考案した。一部の一般プレイヤーのゲーム体験を低下させることで（より装備の整った RMB プレイヤーにいじめられる）、より多くの人が参加してゲームをプレイできるようになり、ゲームの「無料モデル」が普及するようになります。

その結果、国内のゲーム会社が競って模倣し、現在の状況に至ったのです。

しかし、消費のアップグレード傾向の出現により、当時このモデルを合理的にしていた「仮定」は徐々に当てはまらなくなってきています。今日の多くの消費者の目には、お金はもはや最大のコストではありません。

ゲームプレイヤーはどんどん裕福になってきています。彼らにとって、お金はもはや最大のコストではありません（そのため、多くの人がゲーム購入の初期コストを負担できます）。それどころか、彼らはお金よりもゲームの公平性を重視しています。

これは、一般プレイヤーがゲームに参加できるようにするために公平性を犠牲にするモデルが縮小される可能性がある一方で、オーバーウォッチでは誰もが公平性のためにお金を払うことができることを意味します。

そのため、どんな業界にも深く入り込んでいくと、長年当然のこととされてきたルール（ソフトウェアは無料である必要がある、電子商取引ではスピードに重点を置く必要があるなど）がいくつか見つかります。これらのルールは、当時は特定の理由があって存在していたものであり、これらの理由が減ると、元のルールは破られるものになりました。

これにより価値創造の機会が生まれます。

多くの人が常にルールに従う理由は、存在するものはすべて合理的であると想定し、これらの黄金律を確立するための前提条件を忘れているからです。

ですから、落ち着いて、あなたが属している業界について考えてみてください。誰もが声高に叫んでいるが、実際にはその確立の前提をずっと前に失ってしまったルールとは何でしょうか。

多くの場合、「価値を創造」できないのは、関連する情報や資料が不足しているからではなく、よくある落とし穴によって思考が制限されているからです。

たとえば、固定された分類、説明レベルの低さ、限定されたリンク、デフォルトの仮定などです。

独自の価値を生み出したいなら、もう一度出発点に立ち、考え方を考えなければなりません。