競合製品の分析はどのように行うのでしょうか?競合製品分析の本質を素早く習得する方法を教えてくれる4つの要素と6つのコア方法論

競合製品の分析に取り組むとき、最初に頭に浮かぶのは、「どうやって競争するか」ということかもしれません。どうすれば競合他社を上回ることができるでしょうか?この競合分析から何がわかりましたか? また、矛盾した質問を自分に投げかけることもできます。私たちの製品が相手方の製品と似ている場合、私がそれをやっていて、他の人もそれをやっているのか、それとも私がそれをやりたいが、他の人はやりたくないのか、それとも私たちはそれをやっていないが、他の人はやっているのか? 多くの機能を追加しても、それがあまり役に立たない場合は、あまり意味がありません。したがって、競合製品の分析を行う前に、まずは自己認識、つまり自社製品をどのように理解し、位置付けるかということを認識する必要があります。次に、競合他社を分析する方法と競合製品分析レポートを作成する方法について検討します。 1. 競合製品の定義 まず、競合製品の定義について説明します。競合製品の定義には、次の 4 つのポイントが含まれます。 まず、競合製品の分類を理解する必要があります。分類をどのように行い、分類をどのように決定するのでしょうか?自社製品が中心であれば、自社製品よりも優れている競合製品が重要な競合製品として挙げられます。優れており、非常に競争力のある製品は、主要な競合製品としてリストされます。私の製品より劣る、または悪い製品は、一般的な競合製品としてリストされます。これを実行する目的は何ですか? 競合製品分析の関係を決定します。その後の競合製品分析プロセスでは、コア競合企業、重要な競合企業、一般的な競合企業の中で、どのモジュールを調査および分析するためにどれだけの労力を費やす必要があるかを決定する必要があります。この部分で競合相手の分類が十分に明確でない場合、その後の分析を実行することは不可能になります。 NetEase News と Tencent News を例に挙げると、どちらも中核的な競合相手であり、ほぼ同等です。しかし、ローカル APP や Tencent News クライアントなどの非常に低レベルのクライアントを使用して競合分析を行う場合、そのような分析が有効ではないことは明らかです。達成できない点が 2 つあります。1 つ目は、ユーザーの観点から見ると、両者は競合関係を構成していないことです。第二に、競合他社は規模やコンテンツの価値の面で私たちに何ら影響を与えていません。したがって、これら 2 つの観点から、このような競合他社に関する私の分析は、一般的な競合他社の分析として位置付けられるべきであり、それほど徹底的に研究する必要はありません。それは私への影響がほとんどなく、多くのものが私から借りているからです。この場合、NetEase News Client や Tencent News Client など、あなたと同等に強力な競合他社が分析で非常に大きな割合を占めることになります。これは、少しの詳細によって多くのユーザーが競合他社のユーザーになる可能性があるためです。したがって、競合相手の分類は非常に重要です。 2番目はインフラです。インフラ部分は主に3つのポイントに分かれます。 （１）情報アーキテクチャ情報アーキテクチャには、主にインターフェース階層とインターフェース UI レイアウトが含まれます。直感的な観点から言えば、ユーザーに何を表現したいのかを知らせるために、ポップアップインターフェイスを最小限にする必要があります。 （２）機能これには、競合製品の機能に関する包括的な理解と、自社製品の自己分析が必要です。独自の製品の機能に基づいて、いくつかの論理機能や有料機能など、詳細かつ最適化された機能が必要になります。たとえば、リチャージ機能には 2 つのチャネルがあり、1 つは IOS、もう 1 つは Android です。これらのリチャージチャネルは両方とも当社の製品に含まれています。再充電操作の動作は異なります。同じであれば問題ありません。異なる場合は、熟考する価値があります。製品 A の再充電チャネルがこのステップを追加または削減するのはなぜですか?製品 B が最初のステップを保持するのはなぜですか? このステップを保持する目的は何ですか?再充電の安全性についてユーザーに注意喚起することが問題なのでしょうか、それともユーザーに注意喚起することは不必要な手順なのでしょうか?実は、こうした小さな工夫こそが、ユーザーに当社の製品が思いやりがあって使いやすいと感じてもらい、使い続けてもらえるきっかけになっているのです。 （３）相互作用最終的な目標はインタラクションであるため、特定の機能の入り口から始めて機能の本体を分析する必要があります。入り口から始めて初めて、各製品の欠点を知ることができます。入場の定義をどのように理解すればよいでしょうか? 例を挙げてみましょう。たとえば、QQ メールボックスと 163 メールボックスを登録するとします。したがって、メールを登録するときには、いくつかの質問を設定する必要があります。そのうちのいくつかはオプションで、いくつかは必須です。必須の質問をいくつか設定すると非常に役立ちますが、オプションの質問をいくつか設定すると、登録がより効率的になります。したがって、基本的な入り口から、当社の製品には多くの違いがあることがおわかりいただけるでしょう。入り口と使用プロセス中に変化が起こります。 3番目は戦略分析です。戦略分析部分は3つのポイントに分けられます。 （１）製品の位置付けこれには、製品バージョンのプッシュ、バージョン応答、バージョン導入などが含まれます。この部分は理解するのが難しくないので、あまり説明しません。 （２）運用戦略：マーケティングやオペレーションの観点から、自社のブランドや活動、プロモーションをより多くのユーザーに知ってもらうにはどうしたらよいか、また、自社の活動はユーザーにどの程度の影響を与えることができるか。この影響は 2 つの点から生じます。1 つ目はそのメリットであり、2 つ目はその使用プロセスが快適で、エクスペリエンスが良好であるかどうかです。アクティビティ、再充電、アクティビティの観点から見ると、運用戦略は、ユーザーがこの競合製品を長時間使用することを望むかどうかです。私たちにとって、ユーザーがブランド価値とそのブランドの製品に共感してくれることは非常に重要です。 （３）収益モデル競合他社や競合製品を理解したい場合、まず競合他社がどのように料金を請求しているかを知る必要があります。彼らは投資家、広告主、またはユーザーからお金を要求しているのでしょうか? 自分が有料製品で相手が無料製品の場合、有料製品のユーザーのうち何人が料金を請求する価値があるか、また何人が料金を請求してもよいと考えているかについて、より配慮する必要があるかもしれません。有料版の方が良いと考えるユーザーもいるかもしれませんが、ほとんどのユーザーは無料版を選択する可能性が高いでしょう。ユーザーにお金を要求する製品であれば、悪質なポップアップや広告が多すぎることはあり得ません。また、私の収益モデルが市場拡大なのか、収益増加なのかは、競合製品の分析を行う際に知っておく必要があることです。 4番目は、開発の可能性です。開発の可能性とは、競合製品の開発の可能性だけを指すのではありません。競合製品を使用して、自社製品の現在のユーザー数や市場規模を判断することもできます。これは多次元の総合的な分析です。たとえば、現在製品を開発しており、そのユーザーの数は 200 万人だとします。そうすると、どれだけ努力しても市場規模が限られていると感じるかもしれません。しかし、競合他社がすでに 1,000 万または 2,000 万のユーザーを獲得していることがわかったら、自社製品がさらに進歩して競争できることがわかります。競合他社がプレートを非常に大きく製造していることは、間接的に、当社の製品でもプレートをそれほど大きく製造できることを示しています。上記は、競争力のある製品を定義する 4 つの主要要素です。 2. 競合製品分析の4つのポイント

まず、ユーザーが慣れている消費体験です。これは 2 つの側面から構成されるモジュールです。まず、ユーザーの習慣と消費体験を知る必要があります。この観点から、戦略的な競争分析を行う方が適しています。戦略的競争の目的は何ですか?私は自社製品を競合他社の製品よりも優れたものにするよう努めています。ユーザビリティの核心は、ユーザーが使いやすいと感じること、言い換えれば、ある時点でユーザーエクスペリエンスを刺激し、ユーザーが快適に使用できるようにすることです。このようにして、ユーザーは私たちの行動に適応し、自然に感情的なつながりを作り、私たちの製品を広めていきます。 2番目は、中核となる価値観です。主に、製品 A と製品 B にデザイン、詳細、配置の観点から価値を与えるなどの機能的な側面をカバーします。望ましい効果は、使用プロセス中に、製品の詳細がユーザーの立ち止まりを促し、最終的に製品を保持するきっかけとなることをユーザーに感じさせることです。これは製品競争の問題です。 3番目は機能分割です。この部分は、実際には主に製品にどのような機能が含まれているかについてです。本来の機能に基づいて、当社製品と競合他社製品の違いはどの程度でしょうか?たとえば、NetEase News アプリと Tencent News アプリの競合分析を行う場合、そのすべてのモジュールをテーブルにリストする必要がある場合があります。登録から誘導、変換、さらにはニュースの色、夜の設定、フォントの設定など、あらゆる設定まで。これらをリストアップした後、実際の最終的な目標は、機能的な観点から、コンテンツが大きな割合を占めるのか、それとも支払い、アクティビティ、表示、効果の最適化が大きな割合を占めるのかを分析することです。製品の機能が優れていれば、細かい部分の表示や最適化が不十分でも問題ないと考える傾向があります。しかし、コアユーザーは、こうした細かい点が非常に重要だと考えることが多いです。たとえば、競合他社との夜間モードの差により、夜間に一部のユーザーが製品から離れ、結果としてユーザー離れにつながる可能性があります。 4つ目は、ユーザーの収益性を高めるためのサービスの拡張です。ユーザーの収益性を高めるための拡張サービスは、主に 2 つの側面に反映されます。最初のポイントは顧客サービスです。つまり、私たちの顧客サービスは最終的にどれほど優れているのでしょうか?単に問題を解決するのではなく、ユーザーを 1 対 1 で辛抱強くガイドできるでしょうか? 2 番目のポイントは、当社の収益モデルが何であるかということです。サービスは製品に加えて提供されるものでしょうか、それとも製品に含まれているものでしょうか? 3. 競合製品の分析は誰が行うべきでしょうか?

ここまで述べてきましたが、まだ問題があると感じるかもしれません。それは何でしょうか?つまり、上司からこの仕事を任されたのですが、やり方がわかりません。自分でやるべきなのか、他の人に任せるべきなのかもわかりません。この問題は非常によく起こります。一般の従業員は次のような問題に遭遇する可能性があります: 競合他社のデータを持っていないのですが、どうしたらよいかわかりません。あるいは、私は単なるオペレーションやマーケティング担当者であり、このことは R&D や製品部門が行う必要がある、あるいはマーケティング部門が責任を負うべきだと考えています。もう 1 つの選択肢は、「私は雑用をする若手スペシャリストに過ぎず、このタスクは部門長が行う必要がある」と言うことです。誰がやるのでしょうか？あなたと私と彼の3人だけです。この観点から、製品開発の初期段階、中期段階、後期段階を問わず、当社の需要は増加します。こうした需要の増加は、研究開発の観点からの増加と、運用の観点からの増加という 2 つの側面から生じています。

製品の内面の美しさを狙った研究開発が進んでいます。内面の美しさとは何でしょうか？実際に製品が競合するコンテンツであり、ユーザーが直接見て体験できるコンテンツこそが、R&D本来の美しさです。運用の増加は製品の外見の美しさを目的としており、運用のデータ調査だけでなく、そのガイダンス、サービス、活動、さらには金銭的価値と通貨の新しい使用方法も含まれます。これらはすべて運用の外見の美しさに属します。内面の美しさと外面の美しさの両方が一定のレベルまで高まると、あなたの製品は間違いなく多くの競合製品、あるいは類似または同一の競合製品に遭遇するでしょう。分析が不明確なため、製品コンテンツは対象になりません。その後、どこから始めればいいのか、何をすればいいのか分からない盲点期間がいくつかあるでしょう。上記を、研究開発と運用で実行する必要があることの2つの部分に分けました。何をすべきかを知ることに加え、次に何をすべきでしょうか? 実践的：競合製品の分析方法を教える6つの方法 1. リソースをマスターする これは次の 3 つの側面から行うことができます。前述したように、競合分析を実行するために必要なコアデータの一部は、一般の従業員がアクセスできない可能性があります。 まず、競合製品に関する情報を積極的に収集する必要があります。この情報は、競合製品の分析を行う必要がある場合に必ずしも使用されるわけではありません。日々の業務の中で、時々目にする競合製品に関する情報を記録することができます。 次に、ネットワークを拡大します。日々の仕事やプライベートの友情の中で、業界内の友人をもっと作りましょう。このプロセス中に、競合他社のデータを直接入手できない場合は、友人に問い合わせを依頼することができます。このようにして得られたデータは、私が密室で収集したデータよりも説得力があります。 3番目に、会社の日常業務に注意を払います。競合会社の日々の状況に注目してください。競合企業の日常的な状況は、ポータル、 WeChatプラットフォーム、ユーザーからのフィードバックを通じて部分的に取得されます。大部分はフォーラムから来ています。今では多くの人がフォーラムは無意味だと考えていますが、実際にはフォーラムはユーザーと対話するための最も信頼できる方法です。このプロセスでは、実際に定着しているユーザーの数と、彼らがあなたにどれだけの支援を提供できるかがわかります。また、どのユーザーが利用できるかを調べたり、ユーザー調査を実施したりすることもできます。 2. リソースの把握このリソースの価値がよくわからない場合、またはリソースを動員できない場合は、この時点で、リソースを所有する人物と連絡を取り、断片化されたリソースを調整および統合する支援を依頼する必要があります。 3. 市場オペレーション研究 市場オペレーション研究には次の 6 つのポイントが含まれます。 まず、競合他社のマーケティング手法を知る必要があります。 次に、競合製品のトラフィック分析を実施します。トラフィック分析には 2 つのタイプがあります。1 つ目は帯域幅コスト、2 つ目は UV と PV です。 3 番目に、競合製品のユーザーコストを分析します。ユーザーコストは 2 つのポイントに過ぎません。1 つ目のポイントは、登録またはアクティブユーザーになるにはどれくらいの費用がかかるかということです。 2つ目のポイントは、無料ユーザーと有料ユーザーの比率です。 4番目に、競合製品の収益を見積もります。製品データフローを直接確認する方法がない場合でも、業界メディアや業界データ Web サイトのデータレポートに基づいて理解することができます。もちろん、これには長期的な蓄積が必要です。 5番目に、競合他社の利益モデルを分析します。もちろん、収益モデルをあまり包括的に分析することはできないかもしれませんが、それでもユーザー視点で体験し、運用視点で分析することはできます。 6番目に、競合他社の市場シェアを確認します。市場シェアは、完全に業界レポートに基づく必要があります。市場シェアと投資家シェアは、どちらも業界レポートを通じて取得できます。競合他社の公式サイトにも投資紹介が掲載されているので、競合他社が最近何をしているのか、投資の方向性は何かを知ることができます。 4. 競合他社の製品調査 まず、製品のダイナミクスを研究する必要があります。過去および現在のリリースに加え、今後のリリースのプレビューも含まれています。 次に、オブジェクトの配置についても検討する必要があります。代表的な機能は何ですか? また、その機能モジュールはどのように機能しますか? 3つ目に強調したいのは、誰もがユーザーの役割を演じて消費できることを心から願っているということです。実際にユーザーの役を演じてみなければ、自分よりも優れている点や、消費する価値がある点がわかりません。 4番目に、その機能分布を研究します。この点に関しては、ログを確認し、以前に製造中止になった製品や過去のバージョンの機能の一部を確認し、既存のバージョンや過去のバージョンと比較して、違いがどの程度大きいかを確認することができます。 5番目は、UIレイアウトの習慣です。ユーザーの使用習慣を研究し、ユーザーのこれまでの使用経験を尊重します。より代替的なものを作成すると、ユーザーの使用習慣に影響を与えます。 6番目は、競合製品の技術的なポイントです。競合製品を分析する場合、製品のアーキテクチャを検討し、技術的な観点から競合製品が直面する問題を回避し、現状でどのように革新を起こすかを検討する必要があります。システムに残っている特定のバグに対処し、ユーザーが遭遇する問題に対する適切な解決策を提供するために、いくつかの最適化と革新を行うことも可能です。 5. ユーザーオリエンテーション まず、口コミ調査を実施します。競合他社のフォーラムやWeChatにアクセスして、キーワードを検索し、公式メディアを確認することができます。ユーザーのふりをして、そのユーザーとチャットし、そのユーザーがどのようなフィードバックを寄せているかを確認することもできます。 次に、行動傾向を分析します。現在市場で入手可能なGoogleまたは Baidu インデックスを直接使用できます。さまざまなAPP ツールと検索ソフトウェアは無料なので、適度に使用する必要があります。これらのツールを通じて、合理的な分析を行うのに役立つ多くのユーザー実験データを取得できます。 6. 見落としがちな部分 まず、これまでも多くのコンテンツや開発を行ってきたかもしれませんが、大企業が行うすべてのことを必ず行う必要があることにも留意する必要があります。大企業の行動に間違いは絶対にありません。これが一つの側面です。第二に、将来の傾向に沿ったすべてのことを行わなければなりません。トレンドには 2 種類あり、1 つは確実でリスクのないトレンド、もう 1 つは非常にリスクの高いトレンドです。したがって、何かをする前に、いわゆるトレンドが幻想であるかどうかを判断するための特定のデータによる裏付けが必要です。 3つ目に、競合他社が備えている機能も備えていなければなりません。ただし、当社のユーザーは競合他社のユーザーとまったく同じではないため、一部の機能はユーザーに受け入れられない可能性があります。したがって、この領域も細分化して、盲目的に行うのではなくする必要があります。 4 番目に、これが私にとって必要だと判断した場合は、それを実行する必要があります。もちろん、そのような決定を下すには、業務と連携した研究が必要であり、そうでないと方向性が変わってしまう可能性が高くなります。これら 4 つのポイントは見落とされがちです。 競合他社の長所と短所を分析するにはどうすればよいでしょうか? 1. 競合他社の強みと弱みをどのように特定するか? （1）Excelテーブルを作成する

さらに、競合製品の長所と短所も知っておく必要があります。競合製品の長所と短所をどのように定義すればよいでしょうか?実際、最も簡単な方法を使用できます。 Excel テーブルを作成し、第 1 レベル、第 2 レベル、第 3 レベルの関数を段階的に記録できます。記録後は、正しいか間違っているかをマークするだけです。競合他社が備えている機能にはチェックマークを付け、競合他社が備えていない機能にはバツ印を付けます。こうすることで、当社製品と競合製品との違いがどれだけ大きいかをリストから直接確認できます。（２）バージョンリリースには何が含まれていますか？このバージョンには、新しいアクティビティ、新しいリソース、新しい画像、新しいゲームプレイ、新しい紹介、新しいコンテンツが含まれる可能性があります。競合他社はどのくらいの頻度で製品の新バージョンをリリースしていますか。また、競合他社のリリースは当社のリリースとどのように比較されますか。これは、公開されたコンテンツから直接見ることができる両者の間のギャップです。 （３）機能図のスクリーンショットを撮ります。実際、フローチャートは直接的でも明白でもないことから、競合他社の長所と短所を分析するためにフローチャートを作成する必要はありません。それどころか、私たちのもっと愚かな方法は、各機能図のスクリーンショットを撮り、スクリーンショットの機能を説明し、次に 2 つの比較製品の機能をまとめることです。 2 つの違いがどれだけ大きいかは簡単にわかります。フローチャートが推奨されないのはなぜですか?論理的に言えば問題はありませんが、ユーザーが見ているのは論理的な問題ではなく、パフォーマンスの機能です。機能的なパフォーマンスとロジックは異なるものです。 2. あなたの長所と短所

多くのことを学んだ後、自社製品と競合製品の長所と短所、そしてどちらに多くの欠点があり、どちらに多くの利点があるかがわかります。同時に、自己検査も行う必要があります。自己検査の目的は何ですか?当社では、自社の強みと弱みを分析し、ターゲット層、ユーザーの位置付け、インタラクション方法、コア機能と競合他社のそれらとの違いがどの程度大きいかを調べます。製品の観点からの自己検査が完了したら、開発の観点から製品のアーキテクチャも検査する必要があります。情報アーキテクチャ、通信プロトコル、運用戦略を含め、当社と競合他社との類似点と相違点は何でしょうか? この時点で、双方の製品の長所と短所が十分に発揮されました。この時点で、ユーザーとそのニーズ、製品の長所と短所、何が欠けているか、それをどのように変更するかを分析できます。修正の過程で、多数のギャップとその機能が存在するという大きな問題も発見されました。ここのギャップは何を意味するのでしょうか?ここでのギャップは、特定のニーズを満たすために使用することも、特定の機能に使用して特定の心理的価値を実現することもできます。すべての製品デザインが完全で、100% 豊かで完璧であることを保証できないため、必ず何らかの欠陥が存在します。したがって、新しい機能を追加したり、既存の機能を調整したりする機会があります。これはギャップ需要の理論であり、私たちの研究でまとめたものです。非常に有用であり、学ぶべき点があると思います。 3. 競合製品を正確に復元する 最後のステップは、競合製品を復元することです。競合他社の戦略的ポジショニングを明確に説明できない可能性があります。しかし、他の 3 つのポイントは完全に、そして高精度に復元する必要があります。つまり、製品の競争、ユーザー/利益、製品の範囲です。この方法でのみ、データと分析を通じて競合製品の利点を知ることができます。しかし、結局まだ大きな問題が残っています。リソース、最適化、分析方法が異なり、目的や分析の焦点も異なるため、競合他社や自社の長所と短所を柔軟に分析できず、結論をランダムに出すだけになります。このような分析レポートは絶対に受け入れられません。間違った結論を導き出すくらいなら、競合製品レポートは書かないほうがいいでしょう。これが基本原則です。なぜなら、間違った結論を出してしまうと、製品に影響を及ぼし、場合によっては会社自体が消滅してしまう可能性があるからです。したがって、確信が持てないときは、結論を急がないでください。あなた自身の個人的な主観的意識を加えることはできますが、あなたの個人的な主観的意識は競合製品に対する理解に基づく必要があります。誰もが結論を急ぐなら、どの会社もあなたを雇おうとはしないでしょう。たとえ今この報告書を書いたとしても、会社はあなたの人格に依然として疑問を抱くでしょう。したがって、結論を推測するよりも結論を出さないほうがよいのですが、これは非常にタブーです。上記は競合製品の分析についての私の共有です。皆様が優れた競合製品分析を行い、より良い製品を開発できることを願っています。

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この記事の著者@赵毅は(Qinggua Media)によって編集および出版されています。転載の際は著者情報と出典を明記してください。

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