アプリの運営とプロモーション：ユーザー中心ではないので、偽のユーザー要求に注意してください。

2014年以降、中国で「インターネット思考」が台頭するにつれ、先見の明のある企業はユーザーのニーズが多様化していることに気づき始めました。ロングテールの流通、無限の極端さ、急速な反復に直面して、私たち自身の製品はユーザーの間でますます人気がなくなってきています。

企業は圧力を受け、再び「ユーザーは神様」と叫ばざるを得ないが、これは産業経済時代に叫んだスローガンと実質的に何ら変わりはなく、その行動に特別な点はない。運が良ければ、個々の企業が散発的に「ユーザーニーズの盲点」を発見し、それに応じて製品を調整することも可能になるだろう。しかし、ユーザーのニーズを理解するために、上司が現場に赴くといった偶然の出来事に頼り続けるだけでは、インターネット時代のビジネスロジックに適合した「ユーザー中心の組織」とは言えません。

ユーザー中心の組織

真のユーザー中心の組織とは何でしょうか?これは、企業のすべての活動がユーザーのニーズに基づいて開始されることを意味します。張瑞敏氏の言葉を借りれば、「ユーザーとのやり取りを前提としない制作は中止すべきだ」。ユーザーの需要を得ずにやみくもに生産すると在庫になってしまう可能性があるからです。任正非氏の言葉を借りれば、企業は「エンドツーエンド」の配信、つまりユーザー側からの需要を獲得し、ユーザー側への配信を組織化することを目指すべきです。

このアイデアは非常に合理的に思えますが、ほとんどの企業はこれを採用しません。従来の企業は、トップダウンで製品を「設計」し、その製品がどのようなユーザーを持つかを想像することを好みます。どのような製品を設計するかは、企業が持つリソースによって異なります。もっと鮮明に言えば、手にハンマーを持っていると、あらゆるものが釘であると想像するでしょう。産業経済的な考え方を持つリーダーたちは、インターネット時代に繰り返し間違いを犯しており、私たちがかつて信じていたビジネスエリート主義に疑問を抱かせています。

ユーザー中心の組織には 2 つの特徴があります。

まず、前線に沿って砲撃の音が聞こえた。

第二に、前線は砲撃を指揮できる。

これら 2 つの特性は、官僚制度では実現不可能です。真にユーザー中心の組織では、意思決定権は上級管理職ではなく、ユーザーとやりとりできる最前線の担当者にあります。企業が本当にユーザー中心の組織に変革したいのであれば、官僚主義を打破しなければなりません。これが現実です。

改革がうまくいかない理由

官僚主義を打ち破るという課題は非常に大きく、ほとんどの企業は依然として官僚主義の論理に沿って「改善」することを好みます。その結果、企業はユーザーの真のニーズを探るために官僚機構内にいくつかの機能を設置しましたが、結果は満足できるものではありませんでした。インターネット時代に、この非効率的なやり取りの方法は絶望的な状況にさえ追い込まれています。

Cエンド（個人）ユーザーに対しては、従来のマーケティング部門がアンケートなどを通じてユーザーを直接調査する一方で、流通チャネルをコントロールすることで一体的な関係を形成し、小売や流通がエンドユーザーのニーズを伝えられるようにしています。しかし、このようなやり方はますます深刻な問題を引き起こしています。アンケートを直接配布したり、フィードバックを伝達したりすること自体に強い前提意識があり、実際のニーズが満たされるかどうかは保証できません。フォードには、「もし私が人々に何が欲しいか尋ねていたら、彼らはもっと速い馬が欲しいと答えただろう」という有名な言葉がある。この言葉の意味するところは、この方法では人々の自動車に対する需要が決して明らかにならないということだ。

B 側 (企業) ユーザーの場合、強力なマーケティング部門がユーザーとのやり取り、統合された関係の形成、高品質の需要パッケージの出力を担当し、それが企業が生産とサービスを組織するための基盤となります。しかし、現実は営業部門がマーケティング部門を引きずり回し、マーケティング部門は受注獲得のために営業部門と協力する物流部門と化しています。この近視眼的なアプローチでは、少数のトップセールスだけに基づいて注文が行われます。

ユーザーと企業の関係は非常に脆弱です。スーパーセールスマンがいなくなると、当然注文もなくなります。実際、マーケティング部門は道路の建設に責任を持ち、営業部門はスポーツカーの運転に責任を持っています。道路がしっかり整備されていれば、運転技術が悪くても問題ありません。しかし、道路が良くなければ、運転技術がどれだけ優れていても、それを十分に生かすことはできません。運転技術で道路区間をかろうじて制御できたとしても、それはドライバーの能力の問題です。優れたドライバーがいなくなったら、すべてはゼロに戻ります。

一歩引いて考えてみると、B エンド ユーザーを相手にする企業に、ユーザーとのやり取りを統括する強力なマーケティング部門があったとしても、罠に陥るのは簡単です。 ZTEは中国最大の携帯電話メーカーであり、現在の主流の携帯電話ブランドの多くよりも長くこの分野に携わってきました。しかし、通信事業者にカスタマイズされた携帯電話を長年提供してきたため（集中調達の誘惑）、エンドユーザーと直接向き合うことができず、市場感覚が欠如していました。もう一つの例はBOEだ。同社は技術面で絶対的な優位性を持ち、多くの電子製品メーカーに部品を供給している半導体ディスプレイ大手だ。しかし、同社の困ったところは、メーカーのニーズを導くのが難しいことだ。協力関係を維持するには、メーカーに従うことしかできない。 C エンドのユーザー要求は常に変化していますが、これらのタイプの企業は B エンドの遺伝子によってユーザーから遠ざかっており、そのような変化を感知することが困難です。

したがって、A to B 企業であろうと、A to C 企業であろうと、依然として「自分を第一に」してユーザーのニーズを推測し、ユーザーを自社の思考枠組みに当てはめようとすると、ユーザーの真のニーズを決して得ることはできません。 Bエンドユーザーから孤立し、端末にリーチできない企業は、Cエンドのマーケット感覚を失っています。本質的には、（Cエンドユーザーにリーチできない）立場のせいではなく、ユーザーニーズの発掘よりも「モノを売る」ことに注力しているからです。

ユーザーインタラクションインターフェースを構築する

では、どうすれば謙虚になってユーザーを誘導するのをやめ、実利主義を捨てて商品を売ることだけを追求するのではなく、「インタラクティブなユーザー」インターフェースを構築できるのでしょうか。

最初のステップは、ユーザーのファンになること（ユーザーを尊敬すること）です。

高圧的な態度で質問するのではなく、注意深く聞いて観察してください。企業が実際のユーザーと接触する条件を備えていない場合、いわゆる「サンプリング」を採用してはならず、サンプルに設定された状況でユーザーの役割を演じさせてはなりません。なぜなら、どのように設計しても、ユーザーの心理をシミュレートすることはできず、得られる結果は当然間違ったものになるからです。

典型的なシナリオは、企業がユーザーに「これをやったらどう思いますか？」と尋ねることです。ユーザーは多くの場合、「それは素晴らしい」と答えます。しかし、現実には、企業が提供するものには使用シナリオがないことに気付くでしょう。

著者はかつて、建設インターネットに携わる企業に製品開発を指導したことがあります。彼らは、移民労働者が仕事を見つけ、建設会社が人材を見つけるのを支援するプラットフォームを確立したいと考えていました。調査のために建設現場に入ったとき、彼らは出稼ぎ労働者（ユーザー）に「滴滴出行タクシーのように、仕事を見つけるのに役立つアプリがあったら、使ってみたいですか？」と尋ねた。出稼ぎ労働者は当然「それは素晴らしい」と答えた。しかし現実に戻ると、出稼ぎ労働者は依然としてオフラインの人間関係を通じて仕事を紹介しており、仕事が見つからないと心配することは決してない。

この時点で、企業は「ユーザーのニーズの痕跡」を探す必要があります。たとえば、一部のインターネット企業は、テストユーザーに通知せずにアプリのデモ版を使用させ、どのデザインがユーザーを誤解させる可能性があるかを調べるためにビデオ監視を実施します。例えば、Thunderゲーミングノートパソコンを設計する際、同社はJD.comとTmallで同様の製品に関する3万件以上のユーザー苦情を注意深く読み、分析し、実際のユーザーニーズを発見しました。

2 番目のステップは、ユーザーの友達 (ユーザーのような人) になることです。

プラハラードは『消費者王朝』の中で、2000 年以降、企業の競争力は消費者と消費者コミュニティから生まれると述べています。つまり、ユーザーの真のニーズを獲得するためには、企業はコミュニティを構築し、ユーザーと一体となった関係を築く必要があるのです。この時点で、ユーザーは企業の資産となり、企業はユーザーの生涯価値を獲得できるようになります。

実際、ユーザーと同一人物でなければ、ユーザーの友達になることは難しいです。サンダーで実際にユーザーと交流し、ニーズを理解するのは、1985年以降に生まれた3人です。彼ら自身もゲームファンなので、ゲームファンと同じ文脈でコミュニケーションをとることができます。

3つ目のステップは、ユーザーの一員になる（ユーザーとのコミュニティを構築する）、つまり、データを通じてユーザーニーズの変化を察知することです。

この時点では、ユーザーは誰かに監視されているとは感じませんが、自分のニーズは完全に企業の管理下にあります。たとえば、ユーザーが電子商取引アプリを使用すると、そのデータがプラットフォーム上に蓄積され、企業がユーザーの好みを推測し、ユーザーが積極的に検索しなくても、対応する商品をプッシュできるようになります。たとえば、機器を販売する会社が製品にセンサーを搭載するとします。データから製品の有効期限が明日切れることがわかったら、スペアパーツは今日中に届きます。ユーザーは事前に商品を調整したり在庫を準備したりする必要はありません。

3種類のインタラクションエラーに注意

しかし、ユーザーのニーズは無限ですが、企業のリソースは限られています。企業のリソースを動員して、ユーザーのコアニーズを最大限に満たす方法は科学です。

需要の規模

一部のユーザーニーズは現実的ですが、一般的なニーズではないか、ビジネスモデルをサポートするほど規模が大きくありません。したがって、企業は一部のユーザーのニーズに左右されることを警戒し、広大な市場空間を想定する必要があります。このようにして無数のアプリが登場しました。正しいアプローチは、ユーザー インタラクションをより大規模に実施することです。インタラクションに参加する人が増えるほど、需要の「効果的な規模」があるかどうかがわかります。

欲求の階層

一部のユーザーニーズは共通していますが、不可欠というわけではありません。もっと直感的に言えば、これらの要求は「痛い点」ではなく「痒い点」です。何昌氏と馬佳佳氏は、巧みなトリックでユーザーを笑わせ、さらにはそれをネットワーク全体に広めることができますが、ユーザーに購入を継続させることはできません。本質的には、これは彼らが「痛みのポイント」ではなく「かゆいところ」を突いているためです。

現実には、「かゆいところ」を満たすことによってもたらされる経験は限界効用が減少するのに対し、「痛いところ」を満たすことによってもたらされる経験は限界効用が少なくとも不変である。黄太極さんは美人の女上司にメルセデス・ベンツを運転してパンケーキを玄関まで届けるよう頼むことができ、ユーザーは思わず微博に投稿した。しかし、同じことが二度目に起こった場合、ユーザーは大いに失望することになる。したがって、もっと予想外のトリックを考え出さなければなりませんが、企業はどのようにしてそれほど多くの「巧妙なトリック」を使用できるのでしょうか?賢くなろうとあれこれ考えるのではなく、本当に良い製品を作ってみませんか?入出力比率の観点から見ると、後者の方が明らかにコスト効率が優れています。

需要実現の可能性

ユーザーの要求はさまざまです。要求が非常に高く、高額なプレミアムを支払う意思のあるユーザーもいれば、要求が非常に低く、低価格を希望するユーザーもいます。表面的には、これは差別化と低コスト製品のどちらかを選択するという問題ですが、現実はより複雑であることが多く、どのタイプのユーザーのニーズをターゲットにするかは単純な二者択一ではありません。

従来の S (構造、ストラクチャー) -C (行動、振る舞い) -P (パフォーマンス) パラダイムは、市場構造の観点から企業が「トラック」を選択する方法をより分析しますが、デフォルトのユーザーニーズは比較的標準化されており、インターネット時代の複雑なユーザーニーズを効果的に分解して適切な「トラック」を選択することができません。したがって、トラックを選択する決定は次の手順に従う必要があると思います。

1. 大まかな方向性を定める - ユーザーに共通するニーズや問題点は何でしょうか?

2. リソース プールのインベントリを確認します。この方向にどれだけのリソースを割り当てることができますか?

3. ユーザー グループの検索 - 有料リソースで対応できるユーザー セグメントのタイプはどれですか?

4. 「堀」を計画する - 獲得できるユーザー グループの種類ごとに、利用可能なリソースを構成することで、どのくらいの幅の「堀」を構築できるか (代替不可能な独自のエクスペリエンスを提供する)?

5. 戦略的な柱を選択 - 自社と競合他社の要因を考慮し、戦略的な「成長の柱」を形成し、最大の市場スペースを獲得するためにどの特定のユーザー グループを選択しますか?

「心と心」が根底にある交差点

最後に、最も基本的な質問に戻りましょう。ユーザーと対話する必要があるでしょうか?

スティーブ・ジョブズが神になって以来、多くの人が彼の真似を楽しんでいます。彼らは「ユーザーは製品を理解していない、理解しているのは私だけだ」という粗雑な「製品観」を信じているのです。その結果、「ユーザーをよそよそしく見下す」ことがトレンドとなり、すべてのプロダクトマネージャーは神レベルの製品を使ってユーザーを教育し、面と向かって平手打ちすることを望んでいます。

しかし、ジョブズがユーザーのニーズに注意を払っていないわけではなく、ユーザーのニーズに対処する際に独自の論理を持っているということです。また、ユーザーと対話していないわけではなく、自らをスーパーユーザーと化しているということです。いわゆるスーパーユーザーとは、ユーザーのニーズを極限まで追求し、それを標準とするユーザーです。例えば、社内アプリを審査する際、3回のクリックで気に入ったものが見つからなければ削除される。この厳しさに、Appleのプロダクトマネージャーたちは戦々恐々としている。

ジョブズがそれほど要求が厳しかったのは、彼が「無人地帯のリーダー」だったからだ。彼は一方では、未知の領域に踏み込む勇気があり、破壊的な製品を作る情熱を持っています。他方では、破壊的な製品を作るのに十分な時間とリソースも持っています。後者は偶然の問題であり、選択することはできません。一方、前者は選択と人生哲学から生まれる粘り強さです。彼は製品哲学を使って適切なユーザーを見つけようとしています。この哲学がもしも時代に普遍的に当てはまるものならば、それは神レベルの製品になるでしょう。

もう一つの例は、シンプルでかっこいいのにファンが多い無印良品です。このような製品は、ユーザーとのやり取りを必要としません。ユーザーは製品を見ると、知ったかぶりして微笑むでしょう。機能そのものを超え、ユーザーはこの製品が「自分のことを理解してくれている」と感じます。これが製品の人間主義的な精神であり、企業とユーザーの間の「根本的な交差点」です。

スティーブ・ジョブズを真似するプロダクトの第一人者はたくさんいますが、その中で本当に一貫した人生哲学を持っている人は何人いるでしょうか?実利主義的な製品マネージャーがユーザーの要求を理解しようと全力を尽くすと、常に一歩遅れをとることになります。なぜなら、彼らは常にターゲットユーザーと友達であるふりをし、常に彼らの要求に応えようとし、決して要点に到達しないからです。だから、ユーザーの心を掴むことは決してないだろう。

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この記事は@慕胜由 (Qinggua Media) によって編集され、公開されました。転載の際は著者情報と出典を明記してください。サイトマップ