「スーパーユーザー」になるためのヒントと戦略！

インターネット上の無料のごちそうは過去のものになりつつあります。ユーザーの忍耐、注意力、洞察力、さらには優越感までもが、すべてパッケージ化され、「メンバーシップ」という明確な値札の付いたバスケットに入れられています。

当然のことながら、増分市場をめぐる戦いがますます激しくなるにつれ、人々はすでに持っているチップに対してより慎重にならなければなりません。インターネットに限らないとしても、結局のところ、「混雑」に対する不安はオンラインからオフラインへと広がっている。ショッピングモールやスーパーマーケットから、会社の階下にある角にあるかたつむりの麺屋まで、ユーザーと交流する機会を放棄するビジネスはない。QRコードが表示されるとすぐに、店員は期待に満ちた表情を浮かべる。「会員カードを申し込みませんか？」

さらに、すでに成功例もあります。

2018年4月、アメリカの電子商取引大手アマゾンは、全世界のアマゾンプライム会員数が1億人を超えたことを初めて発表した。年会費99ドル、月会費12.99ドルのアマゾンの年会費収入だけで99億ドルに達する。

もう一つの興味深い例は、チャーリー・マンガーが熱烈に宣伝している会員制スーパーマーケット、コストコです。現在、コストコの時価総額は 1,060 億ドルで、アメリカの世帯のほぼ 90% が会員であり、その浸透率は驚異的です。

これら海外2社の「有料会員」モデルについては、これまで多くの議論がなされてきた。現地企業や起業家にとって、前者の「会員更新率90％以上」は、ためらうことなく学ぶべき優れた見本となるだろう。本稿では、現地電子商取引の「有料会員」の新たな模索について論じる。簡単に線を引いて二つに分けることができる。一つは、アリババの88VIPやJD.comが立ち上げたJD PLUSなど、Amazon Primeに続く大規模プラットフォームの有料会員ビジネス。もう一つは、コストコを参考にしたエントリー型の会員制Eコマースだ。

1. 支払いは閾値である

地元の電子商取引企業は、アマゾンより10年遅れて有料会員制の実験を始めました。

JD.comがJD PLUSの立ち上げを主導したのは2015年になってからで、すぐに1,000万人のアクティブ会員を獲得し、「最大の電子商取引会員システム」を自称した。お隣のアリババはもっと慎重だ。今年8月8日に「88VIP」1周年を迎える。両社のこれまでの「会員制」に関する試みは、タオバオV1～V6、天猫T1～T4、そしてあまり馴染みのないAPASS （アリババブラックカードクラブ） 、そして現在まで続くJDの金メダルや銀メダルなど、ユーザーが活動や貢献に応じて特典と引き換える無料会員制がほとんどでした。

「会員制の本質は、忠実なユーザーを維持し、浮動ユーザーを獲得することです。」インターネット全体が比較的安定した株式時代へと進むにつれて、会員制は明らかにユーザーの粘着性を高め、株式価値を活用するためのソリューションとなっています。

しかし、多くのコンテンツ プラットフォームの有料会員とは異なり、小売業界の有料会員は、消費者に「2 度の支払い」を求めます。1 度目は会員資格とそれに伴う権利と利益に対して、2 度目は商品の所有権に対して支払うことになります。

無料メンバーシップから有料メンバーシップにアップグレードするには、追加の支払いが必要であり、これが「しきい値」となります。

企業にとって、この「閾値」に書かれた最初の質問は、「なぜこれを行うのか？」、つまり、ある時点での企業の優位性が、有料ビジネスを支えるのに十分であるかどうかです。

2005年、アマゾンは書籍を主な事業とするオンラインモールに過ぎませんでした。当時開始されたアマゾンプライムの中心的な特典は、年会費79ドルで会員に2日間の無料速達サービスを提供することでした。明らかに、同社の中核能力は物流にあります。

これは当然のこととして受け止められる決定ではありません。大きな背景としては、当時のアメリカのほとんどの電子商取引企業では、物流に費やされる平均時間が 3 ～ 7 日だったことです。

「発送日」はアマゾンの注文情報の中で目立つ項目です。「発送情報」と比較すると、前者は消費者の期待にもっとよく応えることができます。そのため、配送コストを削減し、注文の配送を迅速に完了し、配送サービスの品質を向上させることは、常に重要な目標となっています。そのため、アマゾンは1998年（会社設立から3年後）から物流配送センターの設立に多額の投資を行ってきました。同時に、Kozmo.comなどの宅配会社との協力により、注文の配送を効率的に完了できるようになりました。

こうした数年にわたる大きな一歩により、Amazon は会員制ビジネスを展開する道が開かれ、電子商取引がうまくいっていなかった時代に同社をユニークな存在にした。

当然のことながら、国内の電子商取引企業が有料電子商取引に取り組むことを決定し始めると、彼らもこの問題に直面することになります。

JD.com は前身の Amazon の道をたどっているようだ。 2015年、JD Logisticsは専門化と規模拡大の両面で飛躍的な進歩を遂げ、アジアNo.1の構築を通じて、自社の顧客対応の迅速性とサービス基準を世界基準の1つにすることに成功しました。明らかに、先人たちと同様に、長期的かつ大規模な物流への投資がJDにこのハードルを乗り越える勇気を与えました。

JD PLUSの責任者である孟春輝氏は胡秀氏に例を挙げてこう語った。「例えば、当社がユーザーに提供している京豆の10倍の返品、配送クーポン、無料の宅配返品・交換などは、すべて自社運営の遺伝子によってもたらされるものです。これは市場競争プロセス全体における当社の優位性かもしれません。」

アリババが出した答えは、タオバオと天猫のブランド認知度と、アリババエコシステム全体の成熟度です。

2018年、タオバオや天猫を含むアリババの電子商取引プラットフォームは比較的成熟した段階に達し、主要ブランドの90％が基本的に天猫に定着しました。この背景は、88VIPの責任者であるXiuxun氏にとって非常に重要である。より直接的な反映は、ますます多くの商人がAlibabaエコシステムにさらに多くのリソースを投資していることである。「これは転換点だと思います。」

同時に、アリババは過去2年間、地元の生活文化娯楽分野で多数の買収と合併を戦略的に進めており、いわゆる「エコロジカルメンバーシップ」の強固な基盤も築いている。

ユーザーのしきい値を設定するにはどうすればいいですか?以前の「閾値」を超えた後、新たな問題が続きました。

JD PLUSになる方法は非常に簡単で、年間148元しかかかりません。しかし、アリババの88VIPに入会したい場合は、難易度が少し高くなります。お金のほかに、「いたずら値」と呼ばれるものがあります。88元の価格で会員権を購入するには、いたずら値が1,000に達する必要があります。そうでない場合は、年会費が888元かかります。この数字は多くの人を落胆させるのに十分です。

「それは需要の違いによるものかもしれません」。JD PLUSの責任者である孟春輝氏は、PLUSは主により多くのユーザーを惹きつけ、規模を拡大し続けることを望んでいるとHuxiuに語った。明らかに、JDにとって、会員費の支払い行為自体がプラットフォームへの「忠誠心を示す」のに十分であり、この基準を超えたユーザーは自然にJDの「最高のユーザー」になることができます。

アリババの88VIPは、双方向の選択に近い。プラットフォームはまず、エッチな価値観によって描かれた高品質のユーザーポートレートを使用して一連のスクリーニングを実施し、その後、年間88元の会員特典を提供し、餌に食いつく意思のある人を待つ。

「会員制の本質はリピート購入であり、この形式を利用して障壁を構築する方法は、コストをカバーしながらリピート購入の過程で消費者を引き付けることです。なぜなら、企業にとって、補助金を無期限に提供することは実際には不可能だからです。現在の中国の国情、消費者が本当に必要としているもの、核心的な利点は何かを見なければなりません。」そのため、JD.comの会員数の追求と比較して、Alibaba 88VIPの考え方は、低頻度のユーザーを直接切り捨て、忠実な顧客の保持率を高め、正確に運営する傾向があります。

2. 支払う理由を教えてください

「良い会員制度の設計は、2つのことを達成しているかどうかで決まると思います。1つは不公平な競争の原則、もう1つは侮辱の連鎖の頂点です。」明らかに、フェイルイ・インタラクティブの創設者である江美蘭は88VIPの支持者です。1,000のいたずらポイントの設定について話すとき、彼女は「私の友人の多くは非常に不満で、アリババが彼らを差別していると思っています。しかし、私のように1,000のいたずらポイントに達した人にとっては、すぐに自分が侮辱の連鎖の頂点にいると感じます。」と述べました。

同様に、より多くの割引が受けられたり、より早く体験できたり、会員だけが参加できる懸賞に参加できたりと、非会員との違いからも満足感が生まれます。 「あなたは私が不公平だと言いました。そうです、私は不公平です。もし今日私が入会していなかったのと同じなら、なぜ入会する必要があるのですか？」

お金を稼ぎ、満足感を得ることが、ユーザーが会員費を支払う直接的な理由です。しかし、その裏では、企業は費用が過大にならないようにしながら、ユーザーのニーズを満たす方法も考える必要があります。

会員特典の設定では、需要と供給が綱引き状態にあります。

幸いなことに、私たちには先駆者や先駆者がいます。Amazon Primeやコストコの会員制ストアの成功は、私たちに多くのインスピレーションをもたらしました。地域が広く人口もまばらで、物流や速達では配達に1週間かかることもある北米において、根強い物流システムをベースに「翌日配達」を実現するプライムは、Amazonユーザーの最も深く幅広いニーズに応えることができます。

同様に、中国と比較すると、北米にはコンビニエンスストアや小規模スーパーマーケットが少なく、大規模スーパーマーケットやショッピングモールが最も一般的なオフライン消費場所となっています。同時に、北米の自動車普及率は中国よりもはるかに高いため、消費者は一般的に「オフラインで買い物をすることはほとんどなく、出かけるときには車全体を持ち帰る」という消費習慣を持っています。現時点では、信頼できる会員制ストアであるコストコ（消費者の返品・交換の権利を非常に重視）が、まとめ買いに最適な選択肢の 1 つとなっています。

問題点を正確に特定し、明確なメリットを設定することで、プライムとコストコは北米で成功を収め、後継者の模範となっています。両社に対する賞賛はあまりにも多くあるので、ここでは繰り返さない。その代わりに、逆に考えてみよう。なぜプライムとコストコは中国であまり成功していないのだろうか？

これは実際には需要と供給のバランスの変化に基づいています。中国では、一部の遠隔地を除いて、物流に3〜5日かかることは一般的ではありません。むしろ、江蘇省、浙江省、上海などの最も消費が発達した地域では、「翌日配達」や「当日配達」は完全に「自由権益」の一部です。このようなわずかな料金を請求する電子商取引会社は、本当に生き残りたくないのです。

小規模な商店やコンビニ、さらには無人店舗が多数存在する中国では、日用品の高頻度かつ低額な購入には、コストコのような大規模で総合的な会員制店舗は必要ない。もちろん、一方では、社会全体の誠実さのレベルの差により、米国でのコストコの感動的なアフターサービスが中国で損失をもたらす可能性もあります。

中国ではプライムのような物流サービスの需要が少なく、コストコのようなアフターサービスを提供するにはコストが高すぎます。 88VIPとJD PLUSは、その権益を絶えず変化、拡大しており、毎年「旧資本に頼る」ことは決してせず、現地ユーザーの真のニーズを特定し、可能な限り低コストでそれを満たす必要があり、「現地の状況に適応」し、「時代に適応」する必要もあります。

Xiuxun氏が述べたように、現在多くのブランドがTaobaoとTmallでのマーケティングにリソースを投資する意向を示しています。この変革により、アリババ自体にかかる負担は目に見えない形で大幅に軽減されました。アリババの成功したエコシステム構築により、アリババはワンステップで「関連メンバー」を獲得することができました。もちろん、88VIP も(JD.com と比較して) 3 年遅れたという代償を払いました。

JD PLUSにも独自の成長の道があります。 88VIPが、衣食住交通をめぐる一連の生態学的「クロスプラットフォーム」権益（Ele.me、Taopiaopiao、Xiamiの会員資格を同時に取得できる機能など）を一度に立ち上げたのとは異なり、PLUSは自社運営の蓄積により、最初の3年間で「ショッピングライン」を深く開拓し、送料とアフターサービスの割引を利用して、最もコアな会員ニーズを捉えることができました。その後、「共同ブランド」を通じて水平的な「ライフライン」を追加することは当然のことになりました。

「現在、会員には2つのバージョンがあります。1つは、iQiyi、Zhihu、KFC、Zhen Gongfuなどと提携し、エンターテイメント、ケータリング、旅行などさまざまな分野をカバーし、生活のメリットを追加する会員です。さらに、クラシック会員（より安価で、以前のPLUSのように「ショッピングライン」に特化）もあります。」

待望の88VIPは、アリババの巨大なエコシステムが形成する独自の障壁のおかげで、見事なデビューを果たしました。このような力の蓄積はなかなか得られません。JD PLUSの垂直と水平の構造は、より「小さな一歩、速い走り」のアプローチであり、その能力の範囲内でより柔軟な動きをします。キャッシュフローがJD.comに匹敵できない中小企業にとって、会員になる主な目的は「利益を与えること」ほど単純ではないかもしれない。

注目すべきは、88VIPとJD PLUSが徴収する会員費は、現段階では会員制度の運営コストを賄うのに十分ではないということだ。つまり、アリババやJD.comにとって、有料会員ビジネスそのものは、依然として「赤字だが知名度は上がる」ビジネスなのだ。

この点では、大手企業は長期計画の準備ができていることは明らかです。なぜなら、強力な購買力、新しいことに挑戦する意欲、そして肯定的なフィードバックを持つこれらのスーパーユーザーが、プラットフォームの現在だけでなく将来も決定するということを知っているからです。 88VIPの責任者である秀順氏は、プロジェクト開始当初から、会員制プロジェクトはアリババの礎であり、最も中核的な戦略プロジェクトの一つであると認識していたと語る。「これはアリババエコシステム全体のユーザーの粘着性の向上を推進するものであり、これが私たちが最も重視していることであり、その商業的価値は計り知れない」

明らかに、大手企業にとって、「忠実なファン」を効果的に引き付けることができる会員制ビジネスは、他の事業の成長の原動力になるだけでなく、激しい競争における堀にもなり得る。

しかし、スタートアップ企業がアマゾンやアリババのような10年間の忍耐力と巨額の資本を集めて、このような大規模な有料会員エコシステムを構築するのは難しい。 「有料会員」についても考え方が異なります。

3. プロモーションツールまたは収益モデル

「現在、会員費が私たちの収入の大部分を占めています。」

有料会員制について言えば、 Yhouseの Chen Yang 氏は喜びを隠し切れなかった。2 度の大きな調整を経て、チームは最終的に「会員制の電子商取引」に賭けた。彼女は自分をコストコの見習いと称し、商品を売るのではなく会費で収入を得ていると主張している。

「大規模プラットフォームの会員制度は、本質的には活動を促進する手段です。」チェン・ヤン氏の見解では、アマゾンプライムの成功は、有料会員制度がコア購買ユーザーを電子商取引プラットフォームに強力かつ高頻度で定着させることができることを証明した。「しかし、これは私たちの考えとはまったく異なります。私たちの論理はユーザーの階層化です。」

現在の発表によると、 Yhouseは会員権共有プラットフォームだが、2013年にプラットフォームが初めて設立されたとき、同社は自らを「高級体験とエリート情報のための最初のプラットフォーム」と表現していた。

陳洋氏がユーザー層別化について言及したのは、私は「大規模で包括的な」プラットフォームの利益を逃しており、もはやJD.comを作ることは不可能だということだった。だから、一部のユーザーを引き付けるための閾値を設定し、それらのユーザーに専門のカテゴリと特別な製品やサービスを提供したほうがよいだろう。

「私たちがずっとやりたかったのは、新中流階級のライフスタイルにソリューションを提供することですが、当初は、どのような具体的な製品を出発点にすべきか明確な考えがありませんでした。」最も初期のアプローチは、ハイエンドの人々のための「情報+サービス」タイプのアプリを作ることでした。これに基づいて、Yhouseのメンバーシップバージョン1.0が同時にリリースされました。現在の会員モデルは、昔のロンドンのソーホーハウスに似たエリート会員制クラブのようなもので、会費は5,000元から20,000元の範囲です。会員にはオンラインでイベントのおすすめやカスタマイズされたニュースコンテンツ、限定パーティーイベントの予約などのオフラインサービスが提供されます。

設立からわずか1年だったこの会社は、すぐに主に広告収入によって収益性を達成した最初の企業となった。当然のことながら、オンラインでの露出とオフラインでの売上コンバージョンを生み出すことができるこの種の体験型広告は、ブランドの間で非常に人気があります。しかし、顧客層がハイエンドかつニッチ過ぎたため、ユーザー基盤をさらに拡大することが困難になるというボトルネックも発生し、2015年にはYhouseの会員数は3万人で止まってしまいました。

皆さんの記憶に新しいかもしれませんが、この年には、当時活気にあふれていた共同購入業界がO2Oコンセプトへとアップグレード、変革し始め、食品配達、映画、ホテルなど多くのサブ業界にO2Oの春風が吹きました。混乱の中で、Yhouseは自然に、パッケージを共同購入し、グループで食事を利用して取引を削減するというアイデアを思いつきました。

「しかし、その後、これが誤った主張であることが判明しました。」

2016 年までに、トラフィック コストはすでに驚くべきレベルまで上昇し、顧客獲得コストはますます高額になっていました。 「プラットフォームが生み出せるGMVに手数料を掛け合わせると、粗利益率は非常に低くなります。あまりに低いため、SKUがそのライフサイクル中に顧客獲得コストを上回る価値を生み出すことは不可能です。」 案の定、2017年の初めにチームが計算したところ、O2O部門は年間約6,000万～7,000万元の損失を出していることが分かりました。

一つの反省点は、消費のグレードアップの波の中で、新中流層は依然として飲食や娯楽に対する需要があり、その頻度も依然として高いということです。しかし、共同購入パッケージなどの固定SKUのみを使用すると、彼らの多様なニーズを満たすことは困難です。同質の共同購入取引パッケージを「割引」会員特典に変えて彼らにサービスを提供することは可能でしょうか？そのため、コストコが「低価格で厳選された商品」で会員のお得感を演出するのに対し、Yhouseは会員に直接商品を提供するのではなく、厳選された商品に対する優先権を提供する。

「メンバーシップの本質は、ユーザーが前払いする製品です。どのプラットフォームでも、3つの利点があります。」陳楊氏が挙げた3つの利点は次のとおりです。

1. 前払いによりユーザーの心を変えることで、ユーザー維持の粘着性が非常に高くなります。

2. 保持と高い粘着性に基づいて、プラットフォームはより高いCLV（生涯価値）を運用する機会があります。

3. キャッシュフローが非常に良くなりました。

違いは、大規模プラットフォームの有料ビジネスは、一部のユーザーを対象とした運営に近いことです。プラットフォーム全体から見ると、依然として大量のトラフィックと大量の加盟店を追求するプラットフォームモデルです。 All in メンバーシップ プラットフォームは、より製品ロジックに基づいています。 「商品がどのようなユーザー層をターゲットにしているのかを明確に定義し、いわゆる成長チャネルや成長戦略を活用してヒット商品にし、特定のユーザー層に商品を適応させることが重要です。」

著者:時計じかけのオレンジ

出典:時計じかけのオレンジ