Bエンド商品運用スキルと戦略！

B 面の製品を人間に例えると、優れたプロダクト マネージャーは体と骨格を作る責任を負う形成外科医であり、製品の注文とユーザーは B 面の製品の血肉です。 Bサイド製品をうまく運用するには？著者は自身の経験に基づいて、誰もが学び、参考にできる関連知識をまとめました。

プロダクトマネージャーに転身して3年が経ちました。プロジェクトマネージャー、需要分析者、開発者としての経験により、製品分野で急速に成長し、現在のさまざまな問題にも容易に対処できるようになりました。

過去 3 年間、私は B サイドのクライアントと取引してきました。クライアントとユーザーにサービスを提供すると同時に、どうすれば有能な B サイドのプロダクト マネージャーになれるかについても深く考えてきました。以前の私の理解は、事前にミッション インポッシブル要件を回避し、製品の反復をスムーズにし、チームに暗黙の協力をさせ、マイルストーン ステージですべてのリスクと障害を排除し、製品の段階的なスムーズな提供を確保できる限り、製品の反復は B サイド ユーザーの通常の作業に影響を与えないというものでした。

これらができれば、B サイドのプロダクト マネージャーとして適任です。私はかつて、自分をフルスタック プロダクト マネージャーと呼んでいました。フルスタックとは、「PRD を描き、チームを管理し、自分で製品を開発できる」という意味ですが、経験を積むにつれて、フルスタック プロダクトとして適任であるためには、究極的には運用を理解することが大切だとわかりました。

では、製品にとって操作はどれほど重要なのでしょうか?

わかりやすい例を挙げると、B エンド製品は生身の人間のようなもので、優秀なプロダクト マネージャーは、見た目のよい製品 (他の優れた製品を模倣したもの) を見て、そこから学び、目に見える切り傷のない (大スターのような) 本物の人間のように体を作ることができる形成外科医のようなものです。

もちろん、このステップをうまく行うのは簡単ではありません。特定の医療スキル（製品設計と計画能力）だけでなく、特定の解剖学的原則（技術的背景）も必要です。しかし、これでは良いシェルしか作れませんが、製品の成功にはほど遠いです...

ボディとスケルトンができたら、次は血肉をつける段階です。この血肉とは、製品の注文とユーザーです。著者は現在、大手の伝統的なホームセンターで働いており、変革にも意欲的です。上司の先見の明のおかげで、製品設計は、会社自体が使用するBSSシステムではなく、最初からプラットフォームとして位置付けられました。これにより、製品アーキテクチャに大きな違いが生まれます。

さらに、同社のポジショニングは製品の所有者から製品の最初のユーザーへと変わり、同社自身が多数の注文とユーザーを抱えており、システムのビジネスロジックの動作をテストするために使用できるほか、製品0-1段階での多くの操作を磨くという問題も解決できます。

順調な開発に向かっていると思っていたのですが、実際の導入やプロモーションには苦労が多々ありました。実際にユーザーに価値をもたらすことができる（と思う）Bエンドプロダクトが、なぜプロモーションが難しいのでしょうか？

ユーザーの好奇心が原動力でコストが低い C エンドの新製品と比較すると、B エンドの新製品は最初から若くて新鮮なユーザーを大量に引き付けることができます。製品マネージャーが考えなければならないのは、新規ユーザーを引き付け続け、既存ユーザーを確保し、ユーザーの定着率を確保することです。しかし、B エンドの製品は、まずユーザーに製品を好きになってもらう方法を考え、機能が基本的に完全であることとユーザーの学習コストが低いことの微妙なバランスを保つ必要があります。

B サイドのユーザーに製品を受け入れてもらい、毎日 8 時間の仕事のパートナーになってもらうには、製品マネージャーが形成外科医から魔法使いに進化する必要があります。製品に魂と命を与え、ユーザーが自発的に製品を操作できるようにする必要があるためです。このプロセスは、運用の反復プロセスです。

企業が認めれば簡単に解決できるのではないか、という意見もあるかもしれない。制度を使わず、国が正式な文書を出して給与から天引きすれば問題は解決するのではないだろうか。

この方法は単純で粗雑であり、現在の問題を解決できることは事実ですが、製品に対するユーザーの否定的な抵抗を大幅に高めるため、間違いなく一時的な解決策です。長続きせず、普遍的ではありません。集中的に自分の会社の問題を解決することしかできないため、この方法は普遍的で複製可能であることは困難です。

では、プラットフォームは初期段階でこの問題をどのように解決すべきでしょうか?ゆっくり分析してみましょう。

仕事を始めた頃は通信業界で働いていました。当時はモバイルファーストレベルのBOSSシステムに取り組んでいましたが、その機能のほとんどは私が会社を辞めるまで使われたことがありませんでした。これらの機能は役に立ったと思いますか？

開発者として、私はあえて「絶対にそう」と答えますが、使用しない理由はたくさんあります。現在私が働いている会社も同じ問題に直面しています。それを次の 4 つのポイントにまとめました。

1. 変化への恐怖。数年、あるいは 10 年以上続けてきた習慣を一夜にして変えることを考えると怖いものです。
2. やる気がない、システムなしでも仕事はできる。システムを使えば効率は上がるかもしれないが、それがどんな役に立つのか（数値化も予測もできない）はわからないので、現状のままでいいかな。慣れているので多少面倒でも構わない。
3. 学習コストを心配しています。伝統的な産業で働く人々は、生計を立てるために経験を頼りにしています。彼らのほとんどは、新しい知識を学ぶことに非常に抵抗があり、それが不必要だと感じています。
4. 置き換えられるのではないかと心配する。一度システムを使用すると、経験だけが価値ではなくなります。いつでも置き換えられるのではないかと心配したり、自分の経験が他の人に真似されて自分の価値が下がってしまうのではないかと心配したりします。

現象を突き詰めて本質を見てみると、実は解決しなければならない根深い問題があります。この4つのポイントは、当社も同業他社も向き合うべきものであり、一つずつ切り分けていく必要があります。

1. 習慣については、習慣を身につけるには15日かかるという有名な公式があります。AlipayとWeChatのプロモーション活動のほとんどは約2週間続き、2週間にわたって大きな赤い封筒の払い戻しや支払い割引が行われています。その目的は、一部のユーザーに支払い習慣を身につけさせることです。Bサイドのユーザーも、15日間の苦しみの期間を乗り越えれば、徐々に慣れていきます。
2. 動機付けの面では、プラットフォームや企業は、製品の利益とユーザーの利益を結び付けるために、何らかの特典やポリシーを提供する必要があります。いつも「親愛なる、良いレビューをお願いします:)」と言っている Taobao の販売業者は、すべて誠実なのでしょうか?良いレビューは次の注文に直接影響するため、すべては財布から出ます。
3. 学習コストの観点から、製品マネージャーはMVPをうまく行う必要があります。コアビジネスの循環を確保するという前提で、ユーザーの思考と学習コストを可能な限り削減する必要があります。その後のユーザーエクスペリエンスに基づいて、負担となる機能ではなく、ユーザーに驚きの機能をもたらす価値のある機能を徐々に追加する必要があります。
4. 代替されるのではないかという不安については、個人的には解決する必要はないと考えています。必要なのは競争メカニズムを導入することです。企業の危機意識よりも個人の危機意識のほうが優れています。巣がひっくり返ったら、卵はどうやって残るのでしょうか。適者生存できなければ、企業も個人も社会から淘汰される運命に直面するかもしれません。あなたが革命を起こさなければ、他の人があなたに革命を起こすでしょう。

上記の 4 つの点は、1 人または少数の人だけで解決できるものではなく、チーム全体の暗黙の協力と会社のサポートが必要です。製品チームは、会社を社会として捉え、ターゲットを絞った運用計画と製品設計計画を策定し、毎週のデータフィードバックを通じて運用戦略を継続的に改善し、ユーザーが製品を受け入れ、心から製品を使用するように導き、製品がユーザーと会社に価値とデータをもたらすことができるようにする必要があります。

物事がどのように変化しても、本質は変わりません。問題はわずかですが、解決策は何千もあります。正しい解決策はなく、相対的に最も適切な解決策があるだけです。最善の解決策が見つかるまで、試行錯誤を続けてください。

もちろん、オペレーションをうまくやればBサイドプロダクトマネージャーとしての終わりではありません。これらは、現在の仕事に対する私の洞察と不満の一部にすぎません。プロダクトを作ることを選択することは、開拓の方向を選択することです。この開拓の道において、私は探求と実践を続けます。

著者:zywudi

出典: zywudi