To B オペレーションに関する 11 の実際のジレンマと考察

To Bは良いビジネスですが、実行するのが難しいのも事実です。

具体的にどれくらい難しいのでしょうか?今回は、私がオペレーションをしているので、2年間ToBオペレーターとしての経験から、ToB企業で実際に遭遇した11の苦労や思いについてお話しします。

01. To B企業のマーケティング戦略は、チャネルを獲得することです

大手B社のプロモーション手法は実は非常に単純で粗雑です。業界の権威あるメディアにお金を払って宣伝記事を載せてもらったり、自分たちでミーティングを開いたりするだけです。とにかく、チャネルに信頼を与えて、チャネルが顧客獲得のために一生懸命働くようにしています。

一方、規模が小さくリソースも少ないToB企業の上司は、お金を半分ずつ分けたいため、「ブランド影響力拡大・セールスリード数×件獲得に予算0」など、社員にとっては無理な要求をしてくることも少なくありません。

無理な話だが、仕事はやらなければならない。結局、従業員も生活していかなければならないのだ。そこで私たちは、業界レポートの作成、ベンチマークケースの作成、詳細な業界分析記事の公開という戦略を思いつきました。 ブランドの個人的なつながりを利用して、業界の権威あるメディアに高品質のコンテンツを印象づけ、プレスリリースやニュースフラッシュの公開に協力してもらいました。

02. B2B営業ではキャリアの成功を優先しがちです

多くの To B 企業では、営業チームとカスタマー サクセス チーム間のインセンティブの連携設計が欠けています。この設計上の欠陥により、営業担当者は新規顧客の獲得にのみ関心を持つようになり、大げさな説明や過剰な約束をすることが多くなります。たとえ、当社の製品が現時点では顧客が重視する特定の機能を実装できないとわかっていても、胸を張って「できます」と言うのは簡単です。

コンバージョンのみを狙ったこのような販売行為は、カスタマーサクセスチームに大きなサービスプレッシャーをもたらします。深刻なケースでは、会社のサービス評判の低下（実際にさまざまな否定的な投稿があり、エージェントや商人がドアを叩き、最終的には秩序維持のために警察が呼ばれる）や更新率の低下につながります。

そのため、To B 企業では、営業チームとカスタマー サクセス チームが上記の問題について「議論」しているのをよく見かけます。

カスタマーサクセスチームは、会社の長期的な持続可能な発展のために顧客を第一に考えていますが、面白いのは、両者の争いが上司にまで及ぶと、ほとんどの場合、営業チームが「勝つ」か、上司が「太極拳をする」ことで終わることです。近視眼的な上司の目には、会社に本当に利益をもたらすのは営業です。カスタマー サクセス チームに関しては、今のところは控えさせてください。

03. チームは統一された需要管理プールを形成していない

「砲声を聞いた最前線の人員が戦いを指揮せよ」と言われますが、To B企業では、最前線の人員にはマーケティング、オペレーション、セールス、チャネル、投資促進などが含まれ、全員が顧客からのニーズのフィードバックを受け取ることができます。さまざまなニーズがある中で、どの製品とテクノロジーが最初に解決すべきでしょうか? これは問題です。

私の意見としては、顧客からのフィードバックを受け取る限り、どの部門がそれを受け取るかに関係なく、それを運用に整理して、統一された需要管理プールを形成することが最善です。

この需要プールには、日付、顧客、地域、需要の説明、機能モジュール、推奨される優先順位、フォローアップ担当者、進捗状況などの具体的な詳細をリストし、定期的に製品マネージャーと連絡を取る必要があります。需要プールを編成する際に、オペレーションが行う必要があるのは、類似のアイテムをマージし、価値のないアイテムを除外して、優先度の高い需要の実現を効率的に促進することです。

04. Bサイドの製品や技術の需要は促進が難しく、運営側は継続的に圧力を伝達する必要がある

先ほど、オペレーションは顧客のニーズについてプロダクトマネージャーと定期的にコミュニケーションを取る必要があると述べましたが、実際には、さまざまな理由で製品やテクノロジーが足かせとなり、B サイド製品の需要を進めることは困難です。

こんな時はどうすればいいのでしょうか？熟練が必要です。一般的に、これらのタイプの問題に遭遇した場合、それらを最高レベルに優先順位付けできます。

（１）顧客の利用状況への影響顧客が使用できない場合は、他の詳細について話し合う必要はありません。

（２）競合製品による受注獲得機能顧客を別の製品に切り替えさせるような機能は、優れた機能、言い換えれば、優れた「有料」機能でなければなりません。

（３）お金に関すること顧客のコスト削減と収益増加に役立つ機能であれば、他の機能が非常に貧弱であっても、顧客の費用を節約したり、利益を上げたりできる機能であれば、顧客は基本的にその機能に対して料金を支払うことになります。

もちろん、上記の要件を満たすことができない場合は、製品やテクノロジーに何らかの問題があるはずです。このとき、誰かを怒らせないようになど気にせず、上司に直接フィードバックして決定を下すしかありません。

05. 信頼できるBエンド製品はまず安定している必要がある

安定性は、B サイド製品にとって間違いなく極めて重要です。なぜなら、B 面の製品がどれだけ優れていても、失敗すれば致命的になる可能性があるからです。

たとえば、今年の初めに、あるアライアンスのプログラマーがデータベースを削除しました。これは、当時そのサービスを利用していた多くの商人の信頼を揺るがしました。データベースを復元できない時間ごとに、商人は損失を被り続けたからです。商人は、この B サイド製品のセキュリティを再評価し始め、新しい代替手段を探し始めるでしょう。

B エンド製品のほとんどは、金銭と組織の安定性に直接関係しているため、ユーザーは C エンド製品の消費者ほど高い耐性を持つことができません。ご存知のとおり、Weiboのサーバーは有名人のイベントにより時々クラッシュしますが、現時点では依然として最も活気のあるソーシャルオピニオンプラットフォームです。そしてJikeは、1年間ブロックされていましたが、復帰を発表した後、依然として急速にファンを集めています。これら 2 つのことは、B サイド製品ではほぼ起こり得ません。

成熟した To B 企業には強力な技術チームが必要です。

06. 一度競合他社に顧客を奪われると、取り戻すのは困難です

周知のとおり、To B 顧客の意思決定チェーンは非常に長く、意思決定コストも高いため、B サイド製品で新規顧客を獲得するのは容易ではありません。

顧客にとって、意思決定コストが高いということは、切り替えコストも高いことを意味します。一度顧客を競合他社に奪われてしまうと、再び顧客を取り戻すのは非常に困難になります。なぜなら、顧客がこの決定を下すと、競合製品への切り替えによるメリットが切り替えコストよりも大きいと考え、今後はあなたと取引しないと決めるからです。

私がこれまでに見た中で最も面白いことの 1 つは、ある会社の顧客の当初の離職率は良かったものの、カスタマー サクセス チームのサービスが不十分だったことです。その後、顧客は競合他社の製品に乗り換えました。上司は突然この顧客を気にかけ始め、彼が戻ってくることを期待して、時々彼といちゃつくようになりました。 （os: あまり考えすぎないでください）

07. 金持ちのふりをしてKAの顧客を奪おうとしない

To B 企業は、現在カバーできる顧客の範囲を認識する必要があります。サービスを提供する中小規模の顧客の標準化された要求が完全に満たされていない場合、「自社のブランドケースを確立する」という考え方で KA 顧客を奪おうとしないでください。

KA の顧客は、多くの場合、カスタマイズされた要件を求めます。To B 企業がそのタスクを引き受けることにこだわる場合、チームはその問題に対処するために人材の大部分を割り当てる必要があります。既存の顧客のニーズが満たされない場合、これは間違いなく両者にとって損失となる状況です。既存の中小顧客はサービスの低下により契約を更新しない可能性がある。獲得したいKA顧客が相手側が約束を果たせないとわかれば、業界内での評判にも影響が出る。

まずKAの顧客にサービスを提供し、次に大手で小規模の顧客を打ち負かすか、または最初に中小規模の顧客にサービスを提供し、次に田舎から都市を囲むかです。最悪なのは、しっかりとした基盤を築かずに両方の長所を活かそうとすることです。これは基本的に不可能です。

08. 製品の機能を簡単に停止しない

C エンド製品の場合、使用頻度が低いため機能を削減することは珍しくありませんが、B エンド製品の場合はすべての機能を削減することはできません。

B サイド製品の設計では、少数が多数に従うという原則は基本的に守られません。たとえ機能があまり使われなくなったとしても、それを使用している顧客がいる限り、この機能は簡単にオフラインにすべきではありません。私たちは顧客へのサービスを積極的に縮小することはできません。すべての顧客が大切だからです。

09. 全員を競争相手として扱わない

To B 企業の運営はリソースに大きく依存しており、協力が基本的な規範となります。しかし、私は以前にもこのような反例に遭遇したことがあります。

当時、あるToB企業のサービスアカウントで新規ユーザー獲得の要望があったため、ブランド学生はメイン事業が異なる別のToB企業を探し、お互いにプロモーションをすることになりました。その結果、そのツイートを見た上司がブランド学生に「なぜ競合企業のプロモーションをするのか？どうやって連携を交渉したのか？」と質問しました。

ブランドの同僚たちも憤慨し、後に、その会社が以前に開発に失敗し、実質的に製造を中止していた製品が、相手方の主力製品と弱い類似点があることを知った。競合製品という用語が使われるのはここからです。

またある時、ある会社はこのTo B社をWeChat Enterprise SCRMシステムの代理店として開発したいと考えていましたが、取引が失敗したため、その会社はWeChat Enterprise SCRMツールを独自に開発することにしました。このツールはまだ開発中であると理解されていますが、当初協力について話し合った友好的な競合他社は、すでに何百もの KA 加盟店にサービスを提供しています。

ビジネスの世界では競争と協力が当たり前ですが、ToB 企業では協力が主なテーマであるべきであり、全員が互いの強みを補完し、必要なものを取り入れる必要があります。すべての人を競争相手として扱わないでください。また、孤立して無力になるような状況に自分自身を置かないでください。

10. 返さずにただ受け取るだけの行為を減らしましょう。

正直に言うと、スタートアップがリソースを無料で手に入れたいと思うのは普通のことですが、「リソースを無料で手に入れる」ことを当たり前のこととして扱っていると、そのようなスタートアップは基本的に成功しません。

例えば、あるToB企業が新商品を発売したとします。まだイノベーションも成功例もないのに、上司はとにかく商品を宣伝したかったので、とあるメディアに無味乾燥な機能的な原稿を渡しました。メディアはこれまで、十分な確固たる証拠のある事件を報道してきたため、当然ながらこの「協力」は実現しなかった。この種の「ただ乗り」行為はこの会社では初めてではないことが分かっています。

私は常に、良好なビジネス関係の基礎は、双方が必要なものを得る平等な交換であるべきだと信じてきました。例えば、前述のTo B社がこのメディアに有益なコンテンツを提供し、その見返りとしてメディアは相手の商品をパッケージ化して宣伝することができ、双方が満足することになります。

11. 自社のビジネスと顧客のビジネスを含むビジネスを運営し理解する

To Bオペレーションとは、一連の手段を通じて企業の製品・サービスと顧客との良好な関係を構築し、維持することです。したがって、彼らは自分のビジネスと顧客のビジネスを含めたビジネスを理解する必要があります。

自分のビジネスを理解して初めて、自分の製品やサービスをいかにうまく「販売」するか（これは職務ではなく行動です）がわかるようになり、そして、そうして初めて、協力して組織のリソースをフルに活用する方法もわかるようになります。

クライアントのビジネスを理解することによってのみ、クライアントの悩みの種がどこにあるのかがわかり、クライアントのニーズを整理するのをより適切にサポートできます。そして、そうして初めて、ターゲットを絞ったソリューションを提供する方法がわかるのです。顧客のビジネスについてより多くを知り、理解が深まるほど、ソリューション全体の実行の粒度はより細かくなります。

結論は：

方法論が蓄積され、成果が出やすいTo C業務に比べると、To B業務は確かに難しいです。多くのことに常に試行錯誤する必要があり、成果が保証されるわけでもありません。典型的な遅延満足の仕事です。

さらに、To B コンテンツ運用への注目度は、To B 企業の開発段階によって異なることも特筆に値します。例えば、多くのスタートアップToB企業では、あまり重視されていないポジションですが、準上場・上場ToB企業などの成熟したToB企業では、ブランドやコンテンツへの投資を増やし始め、市場に声を届け続けていきます。

そのため、To Bコンテンツ事業への関与を深めたいと考えているのであれば、会社選びは慎重に行う必要があります。会社全体におけるブランドやコンテンツの位置づけや、今後3年間の全体計画を理解することは非常に重要なポイントです。そうしないと、「無駄な仕事をし続ける」というキャリアジレンマに陥りやすくなります。

著者：ワンパンマンの弟

出典: ノマディックジャーナル

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