製品運用：製品をどのように位置付けるか？

職場では、0 から 1 までの製品に遭遇することがあります。このような新製品の場合、次のステップに進む前に、まず継続的な調査と議論を行って製品の位置付けを決定する必要があります。この記事の著者は、製品の位置付けの問題について、彼の思考プロセスと経験の概要を共有しています。見てみましょう。

1. 背景

著者は、テクノロジー主導の製品開発プロジェクトに参加しました。主な目標は、テクノロジーのビジネス応用シナリオを見つけ、価値検証と製品の洗練を完了した後、商業的な成功を収めることでした。

ゼロから構築された製品の場合、製品の位置付けを決定することは最も重要な課題の 1 つです。この記事では、プロジェクトの製品の位置付けの検討と思考のプロセスをレビューし、経験と学んだ教訓を要約して共有します。

2. 製品ポジショニング探索の3段階

1. ステージ1: 広範かつ一般的な

プロジェクトチームに初めて参加したとき、私は何もかもが未知の世界でした。既存の情報に基づいて調査を行い、プロジェクトについて予備的な理解を形成しました。

調査によると、この技術には多くの応用シーンがあるため、分類するのは当然のことです。いくつかの記事を参考にして、「企業管理活動」と「企業ビジネス活動」という2つの主要な発展方向に従ってシーンを分類することにしました。これは、粗粒度の製品方向区分でもあり、製品の位置付けV1.0バージョンが最初に形成されました。

その後、技術ソリューションをより深く理解し、競合製品の調査と分析を行い、先輩に相談しながら、双方向の典型的なシナリオと技術ソリューションの競争上の利点と欠点を紹介してバージョン V1.0 を補足しました。しかし、このプロセスでは、シナリオの拡張とシナリオの価値判断という 2 つの問題が私を困惑させ、解決されていませんでした (今振り返ってみると、この 2 つの問題こそが、製品ポジショニングで解決する必要がある問題ではないでしょうか)。

このような状況の原因は、一方では、深く考えることがなく、なぜかを問うことがないことにあります。現在の分類方法は、単に他人の結論を当てはめて現状を整理・要約しているだけであり、大まかで一般的な区分になっています。他方では、実際のビジネス関係者とのコミュニケーションがなく、すべての調査はオンライン情報の検索と「部外者」への相談に限られており、調査は「根拠のない」ものとなっています。

2. 第2段階：洗練と集中

製品ポジショニング探索の第 2 段階は、第 2 フェーズの反復から始まり、第 3 フェーズの反復計画の出力で終了します。フェーズ全体を通じて、私たちは実際に、製品の位置付けを模索するために、V2.0 と V2.1 という 2 つの小規模なバージョン反復を実施しました。これは、段階的な改良と焦点の絞込みのプロセスでした。

バージョン V2.0 における最大の変更点は、製品開発の方向性の洗練と明確化であり、これは第 1 フェーズから残された 2 つの問題に対する解決の半分に相当します。

具体的には、製品開発の方向性は、第一に、多者間のビジネス研究 + オンラインデータフィードバック + 第三者の知識補完、第二に、企業の戦略的ポジショニングの理解という 2 つの側面から洗練され、決定されます。

最初の側面について:

実際の調査によると、既存の潜在顧客のコアビジネス要求は似ており、データ分析の一般的な方向性に分類できます。
実際のオンラインデータを観察することで、現在のアプリケーションシナリオは製品のコア技術の利点を十分に引き出すことができ、この点に関する以前の懸念が解消されました。また、実際のオンラインデータに基づいて実際のビジネス研究結果をまとめると、期間や行動特性などを使用してデータ分析の方向をさらに細分化し、「ロング/ショートビデオ」の2つのサブ方向に分け、さまざまな製品ニーズに対応できることがわかりました。
サードパーティの知識補足により、書籍や業界リーダーによる講義から学んだ内容をプロセス全体に統合します。

2 点目は、リーダーたちとコミュニケーションをとる中で、会社の今後の開発計画とこのプロジェクトに対する期待がすべてビッグデータの方向に向いていることがわかり、これは私たちが計画している製品開発の方向性と一致しています。

そのため、一般的に、バージョン V2.0 では、製品開発の方向性が第 1 フェーズの考え方に沿って 3 つの側面に絞り込まれ、そのうちの 1 つが現在の製品開発の主な方向性として決定されます。バージョン V2.0 では、データ分析の方向性以外の 2 つの開発方向性におけるシナリオ拡張の問題が未解決のまま残っています。その根本的な理由は、調査を行う実際のビジネスパーティが存在せず、オンライン情報に基づいて大まかな推測しかできないためです。

バージョン V2.1 への更新は、年次チーム事業報告中に行われました。プロジェクト開発履歴と将来の計画を再検討することにより、2 つの開発方向のシナリオ要求が再定義されました。2 つのシナリオは、主に製品内の位置を遡って区別されました。

第2フェーズを通じて、製品開発の方向性について考えてきました。ビジネスの深い理解+オンラインデータのフィードバック+継続的な要約を通じて、製品開発の方向性はますます明確になりましたが、問題の核心にはまだ少し足りません。つまり、製品開発の方向性が製品の位置付けではないことに気づいていませんでした。

3. 第3段階: 問題を発見して特定し、逸脱を修正して改善する

製品ソリューションの第 4 フェーズを計画する際に、要件をまとめ、整理し、いくつかの新しい状況を発見しました。

ビジネス側の実際の製品使用シナリオを観察し、新たなニーズを発見します。
現事業主と新事業主と再度計画についてコミュニケーションを図り、お互いの要望に対する理解を深めました。
以前に調査したビジネス製品やデータアナリストのニーズもあります。

これら 3 つのポイントを組み合わせると、このセグメント化されたシナリオでも、同じ組織内のさまざまな人々のニーズは異なることがわかりました。そのとき初めて、ユーザーグループの観点から製品の位置付けの問題を定義する必要があることに気付きました。そこで、現在の需要シナリオを「誰にどのような価値を提供するか」という考え方に従って再分類して定義し、次の表に整理しました。

（製品はまだ開発初期段階のため、具体的な詳細は公表できません）

この段階では、主にユーザーからのフィードバックや実際の調査を通じて、製品ポジショニングの意味を再認識し、理解しました。

全体的に、製品ポジショニング V3 は以前のバージョンの分割アイデアを継承し、問題の核心を明確に特定し、特定の需要シナリオを修正します。ただし、製品ポジショニングを深く理解した後、現在の製品ポジショニングの理解はまだ比較的一方的であり、製品の商業的価値についての考えが欠けていることがわかりました。

結論

1. 要約

現在の観点から見ると、製品ポジショニングの定義は実は非常にシンプルです。つまり、誰にどのような価値を提供するか、ここでの「誰」にはユーザーと企業が含まれており、価値はユーザー価値と商業価値に対応します。しかし、何もないことから何かになること、知らないことを知ること、これは比較的難しいプロセスです。

バージョン V1.0 から V3 を振り返ると、これらの変更は、製品の位置付けを探求し理解する私のプロセスを反映しています。認知のリフレッシュは、製品とビジネスに対する深い理解と、継続的な改良と要約という 2 つの側面に起因しています。

1 点目についてですが、プロダクトの仕事では、実践的な探究なしには解決できない問題が多くあります。実践で得た答えと比べると、オフィスで考え出された答えは認識が浅いだけでなく、間違った答えである可能性も高くなります。ユーザーとビジネスをより深く理解することが、プロダクトマネージャーの仕事で最も重要な部分です。

2 つ目のポイントについてですが、いくつかの製品の問題について考えることは、多くの場合、一定期間続き、結論は時間の経過とともに変化します。思考のポイントは時々忘れられます。このとき、より多くの記録、要約、レビューが必要であり、記録された内容を常に整理して洗練する必要があります。より多く考え、定期的にレビューすると、仕事のアイデアがますます明確になります。なぜなら、思考のプロセスでは、当時遭遇した問題を自然に高い次元から見るようになり、自然に包括的に考えるようになり、それが自分の考え方を形成するのにも役立つからです。