ユーザー成長ポジショニングの根底にあるロジック！

不思議な現象が起きています。インターネット企業は戦略的ポジショニングを非常に重視していますが、ポジショニング理論を使用することはほとんどありません。中国のトップ 10 インターネット企業の創設者が、公にポジショニング理論を使って自社を紹介しているのを聞いたことはありません。

私という人間？
消費の理由は？
信頼状？

では、インターネット企業（伝統産業＋インターネットを含む）は、どのように戦略的ポジショニングを行っているのでしょうか？今日は、3つの観点から解釈します。

まず、インターネット成長戦略の実際の位置づけ。

第二に、インターネット成長戦略の位置付けの 10 要素。

3 つ目は、インターネットの成長と消費者向け製品企業の戦略的ポジショニングの本質的な違いです。

1. インターネット成長戦略ポジショニングの実践

実際のケースを4つ取り上げてみましょう。

1 つ目は、ソーシャル e コマース プラットフォーム Pinduoduo の 2C です。

2つ目は、繊維取引電子商取引プラットフォーム「Baibu」の2Bです。

3つ目は2Cで、主にTmallでオンライン販売されています-Ramen Says;

4番目は、スマート食堂サービスプロバイダーのXiongwei Technologyの2Bです。

Pinduoduo はどのように成長戦略を実行しているのでしょうか?

0～0.1では、3本の矢が同時に発射されます。それぞれFruit Match、Pinduoduo、ゲームを作りました。

0.1から1まで、果物を起点にビジネスサイクルを完成させ、地域のオンライン果物卸売業者に成長しました。

1から10まで、テンセントの支援により、中国最大のオフライン10元店のオンライントラフィック入り口になりました。

10-100、中国最大のオンライン果物卸売業者および中国最大の農産物上流プラットフォーム。

100から現在まで、私たちは中国最大の工場連合になることを目指して取り組んでいます。

要約すると:

Pinduoduo はまずユーザーの成長に重点を置いています。製品の優位性は大きくありませんが、果物を製品選択の入り口として利用するという独自のビジョンを持っています。

ソーシャル電子商取引における認知的優位性の形成：製品の形態と膨大な数のWeChatユーザーが化学反応を起こします。

9.9元で送料無料、全国の10元のオフライン店舗に取って代わり、覚えやすく、広めやすく、決断しやすいなど、ソーシャル電子商取引に対して比較優位を形成している。

最終的に、Tmall や JD.com とは異なる差別化された競争障壁が形成されました。これら 3 社は都市部の製品を農村に持ち込み (農村部から収益を得る)、一方 Pinduoduo は農産物を農村に持ち込み (農村部と農家の収益向上を支援) ます。

当社は現在、Taobao ブランドを Tmall にアップグレードする工場戦略を実行中です。

Baibu は成長戦略をどのように実行しているのでしょうか?

0から1まで、まずは中国最大の繊維生地データベースを構築し、戦略的なツールを形成しました。

1-10、中国最大の繊維生地取引プラットフォーム。

2010 年から現在まで、当社は AIoT + SAAS を使用して上流を強化し、スマート クラウド ファクトリーを構築してきました。

要約すると:

Baibuxian は、ツール属性とコンサルティング販売属性の両方を備えた中国最大の繊維生地データベースを作成しました。

これは、2C分野のDianpingと非常によく似ています：中国最大の飲食消費評判データベースです。

Dianpingはツールの性質上、収益化能力は強くないが、中国最大のオンラインケータリングト​​ラフィックを誇り、Meituan Takeout取引プラットフォームと組み合わせることで競争上の障壁を形成している。

Baibu は、生地データベースをトラフィックソースとして、B2B 繊維生地取引における次元削減攻撃を実現し、すぐに取引量で競合他社を追い越し、数百億の規模に達しました。

現時点では、従来のB2B取引プラットフォームはもはやBaibuを脅かすことはできず、最大の競争相手はZhibu Internetと呼ばれる越境企業です。スマートクラウドファクトリーから始まり、当然生地取引も行えます。

そのため、Baibuは、Zhibu Internetの国境を越えた課題に対応するために、スマートクラウドファクトリーを専門とするQuanbuに分離されました。

ラーメンセイはどのようにして成長戦略を実行しているのでしょうか?

0-0.1 日本のラーメンは、レストランで提供されるため、高価かつ迅速に販売できます。では、家庭で食べられる日本のインスタントラーメンのようなものはあるのでしょうか?

これは戦略的な仮定です。実際、市場には規模は小さいがよく売れているリファレンスベンチマークがすでに存在します。

0.1-1から、ビリビリでのフードアップマスターの人気に火をつけ、最初の一群のコア顧客との関係を確立し、伝統的なインスタントラーメンに対する顧客の認識を変えました。

1位から10位まで、Tmallのトラフィック配当に追いつき、Tmallの高級インスタントラーメン部門でナンバーワンになりました。

2010年から現在まで、当社はオムニチャネルとフルカテゴリーの販売機能を拡大してきました（進行中）。

要約すると:

過去2〜3年で、多くのインターネットセレブブランドは、主にプラットフォームのトラフィック配当を獲得することで、0から1に急速に成長しました。

PinduoduoがWeChatの既存ユーザーを獲得したのと同じように、Ramen SaysはたまたまTmallのトラフィック配当に追いついた。Tmallが世界最大の新製品発表プラットフォームになりたいのであれば、若者が好むブランドトーンを備えた最先端のブランドを大量に早急に必要としている。

ラーメンは、取引プラットフォームに加えて、ビリビリ上でコンテンツマーケティングを実施し、第一陣のコア顧客グループを刺激したと述べた。

これは賞賛に値する。なぜなら、この製品はすぐに市場にある従来のインスタントラーメンと差別化され、サブカルチャーの特徴を持つブランドトーンを確立したからだ。

現在、当社は10から100への突破口を模索中ですが、これは極めて困難なことです。当社の戦略的ポジショニングも、それに応じて根本的に調整されることになります。

Xiongwei Technology はどのようにして成長戦略を実行しているのでしょうか?

0から1まで、ハードウェア技術から始めて、Zhipanを開発しました。食器にチップが入っており、量や栄養成分を自動で判別し、社員食堂での待ち時間を短縮します。

1から10まで、複数のハードウェア+ソフトウェアソリューションを形成し、中国最大のスマート食堂サービスプロバイダーになりました。テンセント、ICBC、清華大学などの有名な大企業がベンチマーク顧客となっています。

10～100社に及ぶ事業所は2,500社を超え、従業員数は400万人を超え、年間飲食取引額は200億を超え、競争の壁が形成されています。

100年から現在まで、当社は顧客生涯価値に沿って従業員福利厚生電子商取引プラットフォームであるFuyiguoの開発を開始し、新たなビジネス収益成長ポイントを形成しています。

要約すると:

インターネット企業のビジネスモデルには、一般的に次の 3 つのステップがあります。

トラフィックのインポート - 関係の蓄積 - 価値の実現。

Xiongwei Technology は 2B 企業ですが、このビジネス モデルにも準拠しています。

当社はハードウェア技術からスタートし、顧客リソースであるトラフィックのインポートを迅速に獲得しました。

顧客満足度が高まるにつれて、関係が構築されます。

社員食堂で使えなかったお金は、通常、社員食堂の売店での買い物に使われます。

そのため、Xiongwei Technology は社内にプラットフォーム「Fuyiguo」を育成しました。

富一果の「From 0-1」は、オフラインの食堂やコンビニエンスストアのオンライントラフィックの入り口です。

1-10のFuyiguoは、企業福祉のグループ購入プラットフォームであり、現在急速な成長を遂げています。

Fuyiguo と従来の企業共同購入モールや従業員福利厚生モールの違いは何ですか?

2つの指標だけで十分です。従業員食堂は従業員の福利厚生であり、高頻度の必需品であるため、従業員食堂とコンビニエンスストアへのオンライントラフィックの入口頻度は非常に高く、3か月以内に1人あたりの平均訪問回数は9.5回、注文数は7.9でした。

小売取引量が始まったばかりのプラットフォームにとって、これら 2 つの指標だけでも、競合他社に勝つための競争上の障壁となります。もちろん、親会社であるXiongwei Technologyの顧客層が競争障壁の根底にある論理です。

2. インターネット成長戦略の根底にある論理

インターネット企業には、データ、ポートレート、トラフィック、テクノロジー、そして新しいビジネスモデルがあります。戦略的ポジショニングにおいて考慮される要素ははるかに複雑です。

通常、要素は次の 10 個あります。

製品、顧客、シナリオ、市場。これら4つが成長戦略の要素です。

販売、マーケティング、カテゴリー、ブランド。これら4つが成長事業の要素です。

戦略とビジネスモデル。これら2つが成長のてこ要素です。

1. 成長戦略の要素

成長戦略要素とは、成長を達成する前に策定しなければならない一連の基本的なビジネス戦略です。

01 製品はターゲット顧客の特定のニーズに対するソリューションです

製品は単なる機能の集合やセールスポイントのリストであってはなりません。製品には 3 つの要素が必要です。

製品とは、対象顧客の特定のニーズに対するソリューションです。

この定義を製品の 3 つの要素と呼びます。

1 つ目はターゲット顧客です。

2つ目は特定のニーズです。

3番目は解決策です。

言うまでもなく、製品の 3 つの要素は成長戦略の基礎研究と開発です。

Tmall の顧客の中には、新しくて流行の商品に興味を持つ人もいます。

JD.com の顧客の中には、最速の物流を重視する人もいます。

Xiaomi の顧客の中には、高いコストパフォーマンスを重視する人もいます。

02 顧客は購買ポイントと販売ポイントの化学反応である

インターネットと従来のオフライン販売の最大の違いは、オフラインのショッピングガイドや現場での体験がないことです。

したがって、インターネットで商品を販売する場合、タッチポイントは端末であり、コピーライティングは店舗です。

顧客が 2 ～ 3 秒以内に、Web ページで 6 つの製品のセールス ポイントを示す大量の画像とテキストを見て、そのどれもが顧客の潜在的な購入ポイントと化学反応を起こさない場合、顧客は永久に離れてしまう可能性があります。

したがって、各ターゲット顧客グループは、特定の次元で最大の製品セールスポイントを持ち、そのセールスポイントとこの人口セグメントの最大の購買ポイントの間には化学反応が起こり、効率的かつ迅速にマッチングすることができます。

03 シナリオはニーズと製品をつなぐ媒介である

インターネット企業であるかどうかに関わらず、需要が供給をはるかに上回っている場合、製品の使用シナリオを重視する必要はありません。顧客は、使用頻度に基づいて、定期的に高欲求の消費需要を積極的に生み出します。

一方、供給が需要を上回ると、顧客は商品の過剰と情報過多に直面します。特定のアプリケーション シナリオに該当しない場合、消費意欲は非常に低くなります。

最近では、インターネットでの消費は、欲求の少ない生活のシナリオでますます多く引き起こされるようになっています。それはどういう意味ですか？

友人の輪の中のネットユーザーが投稿した映画レビューを見て、映画を観る気がなくても観てみようと決めるきっかけになるかもしれません。

TikTok でメイク動画を見ていると、突然ホストが「下のリンクをクリックするとこの口紅が買える」と言います。口紅を買う気はないかもしれませんが、数量限定と価格のプロモーションが口紅購入の決め手になるかもしれません。

顧客のニーズと意思決定の動機を理解するには、特定のアプリケーション シナリオを詳しく調べる必要があります。なぜなら、シーンは需要と商品をつなぐ媒介であり、消費者の欲求を刺激し、向上させるツールだからです。

04 市場は商品化の道筋であり、ユーザーとの接点である

一部の製品は品質が悪いわけではなく、ターゲット顧客が不足しているわけでもないのに、常に中途半端なものでした。

ラーメンセイズ以前にも高級インスタントラーメンブランドはいくつかありましたし、サントンバンコーヒーと同時期にスタートしたブティックコーヒーブランドも数多くありましたが、残念ながらどれも大きくなりませんでした。

理由は何ですか？これらのブランドは、ラーメン碩やサントンバンのように、低コストのマーケティングを実現するためにTmallのトラフィック配当を獲得しませんでした。ターゲット顧客グループを見つけるためのマーケティングコストが高すぎます。顧客との接触があまりにも希薄であるため、注文密度が不十分で、成長率が特に遅くなっています。

ここで強調しておきたいのは、インターネット企業は一般的に業界間のマーケティング協力を重視しているということです。伝統的な産業の視点から見ると、これらは単なる付加価値に過ぎません。

実際、これは認知能力の向上です。

伝統的に、私たちは社会的な分業に基づいて産業の範囲を決定します。たとえば、鶏の飼育とファーストフードの製造は、上流と下流の関連はあるものの、異なる産業です。

新しい経済では、そのようには考えていません。同じターゲット顧客グループにサービスを提供している限り、ゲーム（NetEase Onmyoji）とファーストフード（KFC）は同じ業界に属します。

新しい経済の業界間コンセプトにより、ユーザータッチポイントのコストが大幅に削減され、ブランドの影響力の対象となるオーディエンスの範囲が拡大しました。それは単なるおまけではなく、タイムリーな助けです。

2. 成長オペレーション要因

インターネット成長オペレーション = 販売 + マーケティング + カテゴリー + ブランド。従来の産業よりも高度な統合が必要であり、より困難で複雑です。

05 販売とは、商人が顧客を見つけることである

販売には 3 つの大きな問題点があります。

まず、ターゲット顧客は誰でしょうか?

第二に、顧客はなぜあなたから購入するのでしょうか?

3番目に、顧客は何を購入しているのでしょうか?

どの業界もインターネットを導入した後、最初にして最も重要なのはトラフィック操作です。なぜなら、インターネットは本質的にトラフィックビジネスだからです。

インターネット企業はいずれもユーザーポートレートをデジタル化しているため、販売面では従来の業界よりも優位に立っています。

しかし、インターネットにも欠点はあります。多くのツール アプリケーションはトラフィックが非常に大きく、毎日数億人のアクティブ ユーザーがいるにもかかわらず、適切な商業的な収益化方法が見つからないのです。

06 マーケティングとは顧客が商人を見つけることである

マーケティングには 3 つの大きな問題点があります。

まず、認知障害はありますか？

次に、購入したいという意欲はありますか?

3番目に、行動上の習慣はありますか?

あらゆる業界+インターネットにとって、トラフィック操作の次に重要なのはリテンション操作です。

実際に宿泊したお客様は何人ですか？

顧客は来週も自発的に当社を訪問してくれるでしょうか?

失った顧客を取り戻すにはどうしたらよいのでしょうか。また、どうすればそれができるのでしょうか。

お客様が半年も来ません。理由は何でしょうか？

トラフィック操作と保持操作に加えて、特に混乱を招く問題が他に 2 つあります。

ブランドとは何ですか?ブランドとは、顧客が支払う意思のことです。

カテゴリーとは何ですか?カテゴリは顧客の意思決定パスです。

以下の 2 つの質問を見てみましょう。

07 カテゴリーは顧客の意思決定の道筋である

顧客はどのように意思決定を行うのでしょうか?顧客の意思決定のポイントとなるキーワードはどれですか?

たとえば、スマートフォンが普及し始めた頃は、ビジネス、長い待機時間、鮮明な画面、発熱のなさ、スムーズなゲームプレイなどが、顧客にとっての意思決定のポイントでした。

徐々に市場は細分化しています。 Apple はファッションに重点を置き、Samsung はビジネスに重点を置き、Xiaomi は Apple に追随し、Huawei は Samsung に取って代わる。

その後、Xiaomi はユーザー操作と規模の経済に重点を置き始め、Huawei は GPU ソフトウェアとハ​​ードウェア、および顧客の単一意思決定ポイントに重点を置きました。

結局、Huawei はカメラ付き携帯電話を顧客にとって最大の意思決定ポイントに変え、Xiaomi は若者の最初の小型家電を循環型消費の意思決定ポイントに変えました。

今では理解するのは難しくありませんよね？カテゴリーは顧客の意思決定パスであり、業界の教育コストでもあります。

08 ブランドとは顧客の支払意欲である

ブランドについて話すときは、顧客構造について話さなければなりません。

簡単に言えば:

顧客 = 交通顧客 + 関係顧客 + 行動誘発顧客 + 記憶刺激顧客 + 双方向スクリーニング顧客 + メンタルプリセールス顧客

トラフィック顧客とは、ID でラベル付けできず、低コストで繰り返し連絡できず、行動データも持てない顧客です。

リレーションシップ顧客とは、識別可能で、低コストで繰り返し連絡を取ることができ、行動データを持つ顧客です。

行動を通じて顧客を誘導することが、インターネットによる顧客獲得の強みです。

顧客の記憶とインスピレーションこそが広告コミュニケーションの強みです。

顧客の双方向スクリーニングは、ブランドのトーンの強みです。

精神的な先行販売顧客は、精神的なアンカー効果を達成する準商業宗教です。

ほとんどの消費者は、記憶、帰納、アンカリングなどの精神的な説明に頼って行動を導きます。トラフィック顧客やチャネル顧客の場合、この顧客を取り戻すことは難しいことがよくあります。お客様が次回も当社から購入していただく可能性は、信頼できず、不安定で、確率も低いです。

そして、商業的、宗教的なタイプの顧客は、自らの意志で再び私たちのところに来る可能性が高くなります。

実際、ブランドの核心は、顧客が繰り返し購入してくれるかどうかです。価格は需要と供給によって決まります。顧客が繰り返し購入してくれると、価格にブランドプレミアムが付きます。

ブランドは実際にはキーワードの沈殿物であるとよく言われます。それはどういう意味ですか？

顧客があなたのブランドについて考えるとき、どのようなキーワードを思い浮かべるでしょうか?

顧客がどのキーワードを考えるとき、それをあなたのブランドと関連付けますか?

これらのキーワードは顧客の意思決定に役立ちますか?

3. 成長レバレッジ要因

インターネットの成長において、起業家のビジョンを含む戦略とビジネス モデルはすべて、半分の労力で 2 倍の結果を達成できる成長のてこです。

09 戦略とは認知的優位性と比較優位性である

ダーウィンはこう言いました。「生き残るのは、たいてい最も強い種でも、最も賢い種でもなく、変化に最も適応できる種である。」

生物学では、これを「適者生存」と呼びます。

このルールはビジネスにも当てはまります。 では、どのような企業が変化に最も適応できるのでしょうか?

1つは認知的優位性であり、もう1つは比較優位性です。

認知的優位性を持つ企業はトレンドを予測することができます。 比較優位を持つ企業は競合他社よりも優れた業績を上げることができます。

これら2つと戦略との関係は何でしょうか?

戦略の出発点は機会を掴むことです。

戦略の最終目的は障壁を構築することです。

簡単に言うと:

認知的優位性があれば機会を捉えやすくなり、比較優位性があれば障壁を築きやすくなります。

10. ビジネスモデルは安定した期待を持つ取引構造である

企業によって事業運営は大きく異なります。

一部の企業は製品を販売しています。
サービスを販売しているところもあります。
ソリューションを販売する企業もあれば、
感情を売る人もいます。
トラフィックを販売する人もいます。
IP を販売する企業もあります。
大手チェーンを販売しているところもあります。
インフラなどを販売する企業もあります。

企業のビジネスモデルとは一体何でしょうか?

企業のビジネスモデルを検討する際には、製品構造、顧客構造、収益構造の間の論理的関係と可変的関係を検討し、最終的に安定した期待を形成することに重点が置かれます。

ドラッカーはかつてこう言いました。「今日の企業間の競争は、製品間の競争ではなく、ビジネスモデル間の競争である。」

また、これは単なるビジネスモデルの競争ではなく、起業家のビジョンとメンタルモデルの競争でもあるということを付け加えておきます。

まとめると、インターネットの戦略的ポジショニングとは、基本的に 10 の主要要素を整理することを意味します。

成長戦略の要素は次のとおりです。

製品は、対象顧客の特定のニーズに対するソリューションです。

顧客とは、購買ポイントと販売ポイントの間の化学反応です。

シーンは需要と製品をつなぐ媒介です。

市場は商品化の道筋であり、ユーザーとの接点です。

成長の運用要素には以下が含まれます。

販売とは、商人が顧客を探すことです。

マーケティングとは、顧客が商人を見つけることです。

カテゴリは顧客の意思決定パスです。

ブランドとは、顧客が支払う意思のことです。

成長の要因としては以下が挙げられます。

戦略とは、認知的優位性と比較優位性です。

ビジネスモデルとは、安定した期待を持つ取引構造です。

3. インターネット企業と消費財企業の戦略的ポジショニングの本質的な違い

従来のポジショニング理論は、多くの場合、消費財企業に限定されています。これにはいくつかの理由があります:

従来のポジショニング理論は専門的な販売に重点を置いており、製品開発、技術の反復、組織能力の構築は考慮されていません。

従来のポジショニング理論は、ユーザーの心をつかむことを目的としており、ユーザーが見て、区別して、覚えられるようにすることに重点を置いています。

従来のポジショニング理論は主に、CCTV、Focus Media、チャネル、または棚のいずれかでの集中的な広告配信に基づいており、飽和攻撃を実行します。

従来のポジショニング理論によれば、インターネットの活用は依然として広告や広報イベントのコミュニケーションに限定されており、価値の活用はやや軽視されています。

従来のポジショニング理論はより創造的である傾向があり、データ支援による意思決定などのインターネット ツールを使用することはほとんどありません。

インターネット企業の戦略的ポジショニングは、包括的、完全エコロジカル、完全ファクターのダイナミックなゲームです。

まず、競争は起業家の認知的優位性に関するものです。

地域生活サービスプラットフォームは、第2世代の電子商取引プラットフォームです。

自動運転車は次世代のインテリジェント端末です。

過去3年間はTmallの新製品トラフィック配当であり、次の3年間はDouyinとKuaishouの電子商取引配当となるでしょう。

これらは戦略的ポジショニングの根底にあるロジックです。

第二に、競争は企業の総合的な比較優位に関するものです。

インスタントラーメン業界全体が縮小しているのに、なぜ高級インスタントラーメンは急速に発展できるのでしょうか?

伝統酒の初期マーケティングコストは25%ですが、なぜ江小白は5%だけなのでしょうか?

Coolhome は技術的なツールですが、なぜ 800 万人ものデザイナーがそれを使用するのでしょうか?

業界平均と比べて優れている点は何ですか?この組織能力はどのように構築されるのでしょうか?

3 つ目は、顧客生涯価値を開発し、運用する能力が競争の鍵となることです。

従来の広告の記憶強化との違い:

インターネットでは行動誘導がより重視されます。

インターネットでは、製品と商品を区別することを好みます。

インターネットビジネスユーザーにはデータ、ツール、手段があります。

インターネット顧客の生涯価値を掘り起こす効率は、ユーザーの心をつかむことでは従来の業界では追いつけないものです。

同じレベルではありません。

4番目に、インターネットのビジネスモデルも2つのタイプに分けられます。

一方には競争前の障壁があり、もう一方には競争後の障壁があります。

簡単に言えば、財政的補助金を利用して顧客を奪い取ることができる障壁は、ほとんどが競争後の障壁です。独占が客観的に形成されて初めてネットワーク効果が実現され、強力な価格決定力を持つことができるようになります。これには段階的に大規模な広告が必要です。

たとえば、昨年の夏休みには、いくつかの大手オンライン教育ブランドが広告に数百億ドルを費やしたと報じられました。この時点で、消費財の戦略的ポジショニングの特定の特徴が浮かび上がります。

先制的な競争障壁があれば、資金を燃やすような残酷な競争状況に陥ることは容易ではない。例えば、アリババとJD.comは資金が豊富だが、Pinduoduoを揺りかごの中で絞め殺すことはできない。

ポジショニングは万能薬ではありませんが、ポジショニングがなければ何もできません。

何かがどれだけ良いものであっても、自分に合ったものが最良です。

著者: グレースケール認知社会

出典: グレースケール認知社会