実際の8つの事例をもとに、手術グループの現在の生存状況と解決策を見てみましょう！

過去 6 か月間、私は多くの運用上の友人とコミュニケーションを取ってきましたが、それぞれが直面する具体的な問題は異なっていても、本質的には多くの類似点があることがわかりました。これらの類似点を以下のようにまとめました。これは基本的に、運用チームの現在の生存状況を表しています。ぜひご自身をそれに当てはめて考えてみてください。 1. 上司が業務を理解していない この問題は最も代表的なものであり、より多くのブランチに関連付けることができます。問題チェーン全体は次のようになります。上司が業務を理解していない → 会社が業務を重視していない → 製品/マーケティング/営業/技術が業務をリードしている → チームに業務の雰囲気がない → 優秀な業務の人材を引きつけることができていない → 新人が成長しないこの反復的なプロセスは、「理解が浅いほど、弱くなる」という悪循環を形成し、リンク内の各ノードは特定の問題です。以下は実際の事例を例示したもので、関係者の名前や会社名は省略しています。 ケース1: Congcong は、単語暗記アプリの新人オペレーターです。ユーザー数の増加に伴い、チームに運用の役割が必要だと感じましたが、具体的な計画がなかったため、上司に私を探すように依頼されました。「ユーザー操作はどのように行えばよいですか？」私たちが初めて会ったとき、Congcong さんはこの非常に一般的な質問をしましたが、彼女の口調から、彼女がこの概念に精通していないことが感じられました。今さら質問に答えても無駄なので、まずは「手術前はどうしていたのか？」という状況を把握しようと思います。彼女はため息をつきながら言いました。「以前はフルタイムのオペレーションはなく、上司は私をカスタマーサービスチームから異動させました。今はグループ内でフィードバックを集め、質問に答えるだけです。」「まあ、これは単なるオペレーションの一部分です。これをやることはオペレーションをやるのと同じではありません。」私は問題の深刻さを感じたようでした。これは「上司が業務を理解していない」という典型的なケースです。まず、上司がオペレーションは重要ではないと考え、オペレーションチームの構築が遅れたり、オペレーションとカスタマーサービスは同じ仕事だと考えていることが挙げられます。第二に、チーム内には業務を成長させる土壌がありません。戦略策定から具体的な実行まで、新人は自分で石を手探りで渡るしかありません。私はユーザー操作のアイデアのフレームワークを Congcong に説明するために最善を尽くしましたが、彼女がそれを完全に実装できるとは思いません。個人の能力によるものではなく、上司が同意しない場合、新人は会社の遺伝子を変えることは絶対にできず、実行の過程でさまざまな障害に遭遇し、実行に失敗します。このような環境は、運用や生存には適していません。もちろん、この製品は業界でトップ3に入るほどの製品なので、競争力は強いはずです。私はあくまでも個人事業者の観点から問題を分析しているだけです。 ケース2: Liu Zhen はインターネット業務に 3 年間従事しており、ある程度の経験を持っています。より早く個人の能力を高めるために、共同購入会社として始まり、垂直分野の製品オペレーションを担当するこの準大手企業に転職しました。彼女の目標は、主に補助金活動を通じて、コストを抑制した範囲内で新規顧客数を増やすことです。劉珍さんは、これまで同じような仕事をしたことがなかったため、ここで多くのことを学んだと感じ、業務を担当する上司が営業経験のある幹部に交代するまで、一生懸命に献身的に働きました。「彼が来てから、チームの雰囲気が変わりました。もはやインターネット企業という感じがしなくなりました」と劉震さんは少し不安そうに語った。そして彼女は、「フレックスタイム制度はなくなりました。朝は決まった時間に会社に出勤し、毎日誰かが様子を見に来ます。オペレーションの仕事内容も営業支援にシフトし、オペレーション中心の仕事は多くなくなりました。仕事の体制も整えられ、営業と連動するようになりました。もはやオペレーションではなく、営業アシスタントになったような気がします」と不満を漏らした。率直に言って、幹部レベルの同僚は上司の交代についてあまり気にする必要はありません。これは会社の決定であり、私たちの視点と私たちが持っている情報量に基づいて、あまりコメントするべきではありません。しかし、この問題を個人の成長環境の観点から見ると、業務の位置づけが変わり、その重要性は弱まっています。その結果、Liu Zhen のような経験豊富な運用担当者は個人的な成長の余地がなくなり、優秀な人材を失うことになります。 ケース3: Liu Lu 氏は、世界最大の中国の検索会社でユーザーオペレーションに携わり、製品マネージャーに報告しています。チームの仕組みとしては、プロダクトマネージャーが各バージョンにどのような機能を持たせ、どのような形で実装するかを決定し、運用部門がリリース後のプロモーションやメンテナンス作業を担当します。問題は、オペレーション部門が製品に関する意思決定の議論に関与したことがなく、長い間製品の進捗状況を把握していなかったことです。決定が下され、プロトタイプ、インタラクション、デザイン案が完成し、RD が開発を開始するまで、運営には通知されません。劉陸は怒って私に言いました。「運用は決して指示される役割ではなく、意思決定に深く関与し、ユーザーのニーズの理解に貢献し、不確かな問題を迅速に検証し、発売後の運用作業を事前に準備する必要があります。」運営チームの正常な状態は、決められたリズムと計画に従って物事を進め、ユーザーの習慣を段階的に育成し、何度も繰り返し外部にブランドを宣伝し、影響力のある外部リソースを一つずつ導入することです。しかし、量的変化が質的変化につながる前に、製品が変更され、運用の準備が整っていませんでした。この時に運営側が緊急調整を行うことは、リズムが乱れ、これまでの蓄積がほとんど無駄になり、ユーザーにも影響が出ることを意味します。劉陸氏は例を挙げてこう語った。「運営は100メートルレースのようなもので、スタートからスタート、途中で加速し、最後にゴールラインを無事に越えます。しかし多くの人はスタートと加速を無視し、早くゴールラインを越えられることだけを望んでいます。これは明らかに、素早い成功と即時の利益を求める素人の観点です。」私の上司はプロダクトマネージャーであり、彼女もこの考えを持っています。最初の 2 つのステップの積み重ねに関係なく、最後にはゴールラインを越えることを目指します。あなたがまだゴールラインを越えていないのを見ると、彼らは指示を出さずにはいられません。もっと歩幅を広げられますか？周りの相手にもっと注意を払えますか？走る姿勢を調整できますか？。。これらの些細で構造化されていない提案に従ったら、私は間違いなく失敗するでしょう。さらに悪いことに、あなたが転んだ後、彼女はそれがあなた自身の問題だと考えるでしょう。「まとめると、Liu Lu 氏の会社では、製品マネージャーが意思決定を行い、オペレーションアシスタントが細かい作業を行うという状況です。しかし、プロダクトマネージャーはオペレーションについて表面的な理解しか持っていませんが、恐ろしいのは、それがオペレーションの全体像であると考えていることです。 2. 盲目的なKPI指向 運用の有効性はデータによって測定され、このデータが運用の KPI となります。しかし、KPI を盲目的に追求し、その背後にあるロジックを無視することはできません。私は、KPI の最も重要な役割は、チームを方向づけ、全員が逸脱したり分散したりすることなく、1 つのポイントに向かって協力できるようにすることだと常に信じています。最初に決定した数値に最終的に到達しなかったとしても、それほど深刻な問題ではありません。具体的な理由を分析して調整すればよいのです。しかし、売上高にプレッシャーをかけるのと同じように、業務の KPI にプレッシャーをかける企業もあります。これにより、最終的には、オペレーションがプロセスの結果に注意を払わなくなり、最終的な数字のみに重点が置かれるようになり、製品の品質に大きな悪影響を与えることになります。 ケース4: シャンシャンは地図アプリのWeibo運営者であり、豆瓣の有名人でもある。以前の勤務先の上司に、私の優れたコピーライティングと創造力で Weibo を成功させることができると期待され、この製品に引き抜かれました。試用期間中の彼女のKPIは、ファンを15万人から50万人に増やすことです。残念ながら、彼女はそれを実行せず、正社員に転換されることなく退職しました。過去2年間のWeiboは、過去2年間のWeChatパブリックアカウントと似ており、初期のボーナス期間中は、フォロワーを急速に増やす方法がたくさんあります。このチャンスを逃すと、iPhoneやiPadを配ることで簡単にすぐに多くのファンを獲得でき、フォロー解除率も許容範囲になる段階があります。この段階に追いつかないと、Weiboのフォロワーを急速に増やすことは難しくなります。コンテンツの力でWeiboを発展させ、ファン数や交流に反映させたいと考えています。これには間違いなく長い時間がかかり、少なくとも2〜3か月かかると思います。また、これはツール製品であり、製品の位置付けによってWeiboのコンテンツが制限され、運用が難しくなります。さらに絶望的なのは、最終目標が初期データの3倍以上であるという、不可能な課題だということです。しかし、シャンシャンが脱退してから2か月後、このWeibo投稿のフォロワー数は130万人に達したが、リポスト数は以前と同じように1桁にとどまった。このストーリー展開は、まさに私が上に述べたことを裏付けています。企業がKPIだけを重視し、プロセスに配慮しないのは、「優秀な従業員を売春に追い込む」のと同じです。問題解決の方法は必ずあります。 ケース5: Xiaobo は BAT のツールアプリの運用に携わり、プロダクトマネージャーに報告しています。ツールを作るだけではDAUやユーザーの使用頻度は上がらないと考え、コミュニティモジュールを追加し、コールドスタートをXiaoboに任せました。このプロダクトマネージャーは、コールドスタートが容易ではないことを知っており、また、Zhihuがコールドスタートを成功させたのは、Li KaifuのKOLグループのおかげだとも知っていたので、Xiaoboを指導して次のように述べました。「シードユーザーを見つけ、初期コンテンツの質を確保し、良好なコミュニティの雰囲気を醸成することが重要です。」シャオボはうなずき、「この原理は地球上の誰もが知っていると思います。本当の難しさは、それをどのように実行するかにあります。」と考えました。プロダクトマネージャーは再び尋ねました。「今週、50人のコアユーザーを獲得できますか？」 Xiaobo: 「まあ、それは可能だと思います。でも、これはあなたがおっしゃった高品質なコンテンツやコミュニティの雰囲気と何か関係があるのでしょうか？」プロダクトマネージャーは返答せず、続けました。「毎日どれくらいの投稿が公開されるか見積もってもらえますか？」小波は爆発寸前で、「コールドスタート中に投稿数がどれくらいになるかを予測するのはまったく意味がありません。まったくナンセンスです。以前のデータを参考にしなければ、ユーザーの習慣は形成されず、当面は利益はありません。ユーザーがあなたの言うことにそれほど耳を傾けるはずがありません。どうやって予測すればいいのでしょうか？」と考えていました。しかし、上司だったため、Xiaobo さんは反論できず、「1 日に 100 件の投稿を期待してください」としか言えませんでした。プロダクトマネージャーは目を丸くして、首を傾げながら尋ねました。「1 人 1 日 2 通だけです。30 分で 3 通送れます。もっと送れますか? 120 通はどうですか?」シャオボはため息をついて「わかった」と言った。卸売市場で行われたような値引き交渉がここでも行われるとは思っていなかった。その後、物事は順調に進みませんでした。ユーザーは製品にあまり反応せず、1 日あたり 100 件の投稿を達成することはできませんでした。そのため、Xiaobo はこの目標を達成するために手動で作業するしかありませんでした。もちろん、これで問題は解決せず、ユーザーの貢献量も向上しませんでした。このとき、プロダクトマネージャーはテーブルに並んでいる人たちにこう言いました。「マシンに行って、競合他社の投稿を取得してインポートしてください。」暁波氏はその後、指導部の期待に応えられないと感じて辞任した。一連の投稿をインポートした後、コミュニティモジュールは雰囲気をすべて失い、バージョンが繰り返されるたびにその存在感が弱まり、徐々にステージから退いていきました。 1日100件の投稿でも1,000件の投稿でも、Xiaoboの場合のように、操作は確実に完了できます。しかし、疑問は、これが中核的な数字なのか、最終結果に直接影響するのか、それを達成するために本当に全力を尽くさなければならないのか、ということです。 3. 製品が悪い、または位置が間違っている オペレーション作業の担い手は製品です。製品が不良であったり、間違った位置に置かれている場合、それはオペレーションにとって本質的に無駄な作業となります。それは、排水口を開けたままプールに水を入れているようなもので、何も残りません。 R&D リソースの不足と製品の反復的なリズムは許容範囲です。運用部門の責任の一部は、製品改善のプロセスにおけるギャップを埋めることです。しかし、私は「クソ製品」を運営するべきではないと考えています。この考え方は、自主的な思考とプロジェクト推進能力の欠如を示しています。それは一種の卑屈であり、バリューチェーンの最下層に自分自身を置くことです。 ケース6: 蔡蔡氏の会社は医療業界に属しており、その中核リソースは三次病院の院長と業界のトップ専門家であり、オフラインセミナーを開催し、製薬会社や他のブランドからスポンサー料を徴収することで利益を上げています。社長はこれらのリソースの価値を最大化したいと考え、アプリを作成し、Cai Cai が全体の運用を担当しました。しかし、彼女はどこから始めればいいのか分からなかったので、私のところに来ました。「インターネット医療の現状はこのような状況です。御社はどのような差別化されたサービスを展開していますか？医師のどのようなニーズに応えられるのでしょうか？」と質問しました。彼女はまるでこの質問について今まで考えたこともなかったかのように私の質問に困惑していましたが、その後、なんとかセールスポイントを絞り出しました。「会議資料は当社のアプリでダウンロードできますが、これは当社だけが持っているものです。これは差別化要因と考えられますか？」私が反論する前に、彼女はすぐにこう言いました。「ニュースや活動、インタビューもあります。これで十分ですか？」 1時間ほど話してみたところ、ユーザーニーズの分析も、差別化されたコア競争力の検討も行われていないことがわかりました。これは、明確なポジショニングなしに製品を作っているのと同じです。製品で現在利用可能ないくつかのモジュールは、ユーザーエクスペリエンスが悪いだけでなく、ユーザーにとって価値がありません。たとえCaicaiが非常に勤勉で注意深い運営者であっても、このような製品に直面した場合、何らかの運営上の措置を講じても効果はないでしょう。その後、蔡彩は辞任した。 4. 運用成果の定義が難しい 運営グループの生存状況も、低賃金→退屈な仕事→残業多発→成果の定義が難しいという「悲惨の連鎖」を辿っている。大変なのは、収入が少なく仕事量が多いだけでなく、長い間一生懸命働いても、結局どの土地に植えたのかがはっきり分からないことです。目に見える成果がなければ、当然地位も低くなり、収入も低くなります。これは悪循環です。 ケース7: Xiaohang さんはトレーディングアプリの製品オペレーションに携わっています。彼の最近の仕事は、UGC の仕事である製品レビューの数を増やすことです。彼はコアユーザーを管理し、ユーザーがタイムリーに質の高いレビューを投稿できるように導くための活動を計画しています。運用開始後、コメント数は急増し、毎日10万人のユーザーが積極的にコメントを投稿するようになりました。ある日、上司は小航の仕事について質問しました。「ユーザー、アクティビティ、コンテンツなどのオペレーションがもたらすコメントの数は1日あたり最大1万件で、全体の10％を占めていますが、あなたとあなたのチームは合計3人でこれを行っています。この計算によると、各オペレーション学生がもたらすコメントの数はわずか3％であり、収益率は非常に低いです。」シャオハンはこれに非常に不満でした。上司が出した結論は、彼らの仕事の結果を消し去ることです。レビュー数が10万件にまで達したのは、初期のコアユーザーがリーダーシップを発揮し、消費のたびにタイムリーに質の高いレビューを投稿し、商品を購入しなかった後続のユーザーがどのロングテール商品ページにアクセスしても客観的で公平な評価を見ることができるようにしたためだと彼は考えています。これは非常に細かいですが、とても良い体験です。また、トランザクション型のアプリでは、ユーザーがコンテンツを投稿する習慣を養うことは非常に難しいため、UGC の雰囲気も非常に重要です。これらすべての収益はコアユーザーによってもたらされます。シャオハンは私に例え話をしてくれた。「レンガを一つ一つ積み上げてできたピラミッドのようなものです。レンガはどれも同じですが、ピラミッドの頂点を構成するレンガはピラミッド全体の高さを表すため、より価値があります。」しかし、上司はこの論理に耳を傾けず、彼が持ってきたコメントの割合を尋ね続けました。小航は規模拡大に全力を尽くしたが、結局、運営手段が製品プロセスに統合されず、露出度と転換率が非常に低く、シェアが伸びなかった。私は個人的にXiaohangの意見に同意しており、上司が入力と出力のみに焦点を当てることに何の問題もないと思います。これがこの運用ポジションの落とし穴です。運営によってユーザーの習慣やUGCの雰囲気が醸成された後は、運営スタッフの削減や削減を検討し、主に商品の最適化や仕分けに頼って改善していく必要があるかもしれません。 ケース8: Ruiruiはプロモーション活動をメインに行うO2Oプロダクト運営会社です。さまざまな POI に応じて、新規顧客や取引量に重点を置いたさまざまなアクティビティがオンラインで開始されます。彼女の日々の仕事は戦略を立てて注文を出すことです。 Ruirui がアクティビティの結果をまとめるたびに、トランザクション量が 100% 増加する可能性があります。しかし、あるとき、アクティビティがまったく行われていない POI があったにもかかわらず、そのトランザクション量も 30% 増加していることに気付きました。では、この事業がどれだけの利益をもたらすかをどのように判断すればよいのでしょうか?現時点では良い解決策はありません。定例会議で、上司はルイルイにこう尋ねました。「活動の効果が期待通りかどうか、どうやって判断するのですか。今回の成長率は 100% だと言いましたが、120% 成長できたかどうか、どうすればわかるのですか。あるいは、活動を行わなかったら 80% の成長も見られたでしょう。」幸いなことに、ルイルイは長い間この問題について考えてきた。「私たちは観光業界にいるので、歴史上の同時期と比較することはできますが、業界全体の変動を考慮する必要がありますが、まだ具体的な数字は得られていません。」このケースは、上記のケース2と似ています。市場全体の変動が大きく、パターンを見つけるのが困難です。事業によってもたらされる利益は、市場全体から見れば常にほんのわずかです。たとえ運営側が多大な努力を払っていたとしても、市場が変動すれば運営側の利益は一瞬にして消え去ってしまうでしょう。以上が運営の存続状況についてですが、大変難しい面です。しかし、最近の開発動向から判断すると、オペレーションの役割はますます重要になってきており、関連する人材の需要も高まっています。理由は2つあります。 1. 製品の差別化が難しい 中国では知的財産権の保護が不十分なため、インターネット業界では類似製品が大量に出回っています。中には、製品モデルからデザインインタラクションまでまったく同じ、あからさまな盗作製品もあります。ある製品が人気を博すと、必ずそれに続く類似の製品が次々と登場します。米国では、各製品に独自のセールスポイントがあり、まったく同じ製品を見ることはまれですが、これは両国の起業環境や法律の整備状況の違いにも関係しています。したがって、新しい製品モデルと優れた体験に頼って市場を獲得するというのは単なる神話にすぎません。したがって、製品を普及させるには、オペレーションの宣伝と普及に頼るしかありません。これがオペレーションの価値です。 2. 資源はもはや不足していない 北京の起業家をテーマにしたコーヒーショップでは、耳をすませば、隣の人がどれだけの投資が入ったか、どんな重要人物と知り合いかなどと話しているのが聞こえてくる。お金もコネも希少な資源ではないようだ。そうでなければ、ビジネスを始めるための顔ぶれはないだろう。したがって、リソースは、持っているか持っていないかという問題ではなく、それをどのようにより有効に活用するかという問題です。リソースの有効性を最大限に高め、それを製品にうまく実装する方法は、まさに運用スキルの試金石となります。過去 2 年間で、多くの製品がオペレーションによって推進され、またはオペレーションの力で開発されました。最もよく知られている2つの例は、WeiboとZhihuです。インターネット産業と従来の産業がより密接に統合されるにつれて、運用職の役割はより重要になり、運用人材の需要も高まります。つまり、現時点では運用担当者は依然として多くの困難に直面していますが、長期的には、この職位とこのタイプの人材は非常に貴重です。したがって、日々の仕事の中で、少しずつ積み重ね、もっと考え、もっと要約し、もっとコミュニケーションをとってください。この業界とこの職種の将来性を疑わないでください。粘り強く続ければ、必ず成果が得られます。

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この記事は@韩叙由(APP Top Promotion)によって編集され、公開されました。この記事を転載するにはTop Promotionの同意が必要であり、この記事へのリンクを添付してください。

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