製品の均質性は深刻ですか? 4次元で成功への突破口を伝授！

化粧品用コンタクトレンズを製造している会社の場合、ここ数年は市場での競合が少なく、製品の品質が優れ、価格も手頃だったため、業績は好調でした。

しかし、近年、高収益を追い求めて、多数の競合他社が突如市場に参入し、熾烈な競争により、業界全体の製品品質が徐々に向上しました。消費者の選択肢は増えましたが、自社の優位性は消え、ビジネスはますます困難になっています。

なぜこのようなことが起こるのでしょうか?

この業界が明らかに均質化していることは多くの人が知っていると思います。

ブランドが同質化に直面した場合、問題を解決する最も一般的な方法は価格を下げることです。他社の製品の品質はあなたの製品と競争できないため、低価格であなたに勝つでしょう。

あらゆるマーケティング問題は価格を下げることで解決できるようです。

• 「商品の売れ行きが以前ほど良くないので、値下げします」
• 「当初の製品プロモーションは遅く、価格も下げられました」
• 「ユーザーから製品が少し高価だという報告があったので、価格を下げました。」

しかし、ほとんどの場合、値下げはマーケティング戦略としてではなく、商人が考えるのを避けるための手段であることは否定できない。したがって、このような「値下げ」は、負担を転嫁する手段に過ぎず、一見すると効果があるように見えるが、より根本的な解決を怠ることにつながり、結果的に「値下げ」への依存を強めてしまうことになる。

では、企業として同質性の「侵略」に直面したとき、それをうまく突破するにはどうすればいいのでしょうか?

もちろん差別化です。

それは奇妙ですね。 「それなら、値下げも差別化とみなせます。同じ品質なら、価格が下がるので、競合他社との差別化になります。では、値下げが同質化の解決策ではないとどうして言えるのでしょうか？」

これは、企業では差別化を図る戦略としてではなく、「思考から逃れる」手段として値下げが使われることが多いためです。この場合、「均質化」の問題を解決することはできません。 （どのような場合に「値下げ」が差別化につながるかは後ほど説明します）

以前、私は記事を書いて、差別化の本質、つまり顧客に他社ではなく自社を選ぶ理由を提供することについて話しました。

はい、顧客は低価格のため競合他社よりもあなたを選ぶでしょう。しかし、もう一度考えてみてください。「競合他社ではなくあなたを選ぶ」というこの状態は、どれくらい続くのでしょうか?

こうした「差別化」から大きな利益が得られれば、競合他社もすぐにあなたの戦略に従うようになるため、この戦略は長くは続かないようです。

「わかりました。あなたが値段を下げたら、私もそれよりもさらに下げますよ。」

したがって、短期的には競合他社との差別化を図ることができます。しかし、長期的には、最終的な結果はやはり均質化となるでしょう。

では、差別化を確立するための正しいアプローチとは何でしょうか?

最も一般的なアプローチは、業界で生き残るために一般的に頼りにされている利点を見つけ、その利点を放棄することを選択し、競合他社が追随することを困難にしたり、戦略を気にしないようにしたりして、差別化を達成することです。

「差別化」を実現するために考慮できる次元は何でしょうか?

1. 製品

製品次元の差別化は、多くの場合、革新的な方法で実行されます。

サウスウエスト航空の例を見てみましょう。

当時の米国の航空市場には、航空会社の数が多かっただけでなく、各社が提供するサービスも比較的似通っていたため、競争は非常に激しかった。

そこで、同質性を打破するために、一部の航空会社は「価格を下げる」という手段で顧客を獲得し始めました。もちろん、これは非常に効果的です。同じサービスを低価格で提供すれば、より多くの顧客を引き付けることができます。しかし、好景気は長くは続きませんでした。他の企業もその結果を見て、価格を下げる努力を始め、その決意はさらに強くなりました。こうして、米国の航空業界は価格競争の悪循環に陥った。

結局、航空業界全体がわずかな利益で生き延びなければならず、一部の企業は損失に直面するなど、航空業界は「公共福祉事業」へと変貌した。

サウスウエスト航空はとても賢い。価格競争に巻き込まれないように、設立当初から業界で生き残るために頼ってきた優位性（ケータリング、高品質のサービスなど）を放棄した。固定席はなく、ケータリングも提供せず、乗り継ぎサービスもせず、さらには長距離便の事業を縮小し、近距離便のみを運航している。

しかし、多くの人の認識では、航空会社は長距離航空市場に参入する必要があり、短距離移動は鉄道やバスのビジネスである。これは、航空業界が生き残るために依存している有利な市場を放棄することに等しい。

したがって、航空業界の黄金律に反するこの決定は、軽々しく下されたものではありません。

しかし、この戦略は長期的にはどのように機能するのでしょうか?差別化は長期的に維持できるのか？

もちろん。あなたが航空会社の取締役会のメンバーであり、サウスウエスト航空のモデルに従うかどうかの投票を求められたと想像してください。賛成票を投じますか、それとも反対票を投じますか?

それは反対であるに違いない。

このモデルを模倣するということは、飛行ルート、対象ユーザー、サービス価格、さらには航空機の構造までも変更する必要があることを意味し、これは確立されたビジネスを展開している企業にとって明らかに不可能である。

したがって、ジレンマ（いわゆるジレンマとは、理由がわかっていても変更できないことです）のため、他の航空会社が倒産に直面しても、このモデルを模倣したり、この戦略に従うことはありません。

つまり、競合他社との差別化を図りたいのであれば、たとえその優位性が業界の「黄金律」であっても、競合他社が生き残るために頼りにしている優位性を見つけなければならず、継続的な差別化を図るためにその優位性を放棄することを選択することになります。

ノキアが主導したフィーチャーフォンの時代には、業界の黄金律は「バッテリー寿命が長く、壊れにくいものが良い電話」でした。しかし、AppleがiPhoneを発売したとき、フィーチャーフォンメーカーが最も誇りに思っていた利点が失われました。iPhoneはバッテリー寿命が短いだけでなく、画面が大きいため落下にも耐えられませんでした。

このようにして、Apple は長期にわたって差別化を維持することができます。

ノキアを含む携帯電話メーカーは、iPhone は普通の携帯電話ではなく欠陥だらけの「ガジェット」であり、彼らにとって脅威にはならないと考え、アップルを軽蔑しているからだ。

さらに、破壊的製品であるiPhoneは市場規模が比較的小さいため、他社がiPhoneに追随して同様の製品を作り、競合したいと思っても、同社の成長ニーズによりこの事業を断念せざるを得ないだろう。

つまり、フィーチャーフォンメーカーは Apple のアプローチに簡単に追随することはないだろう。

この近視眼的な考え方は、ノキアを筆頭とするフィーチャーフォンブランドの急速な衰退にもつながり、いくつかのブランドは変革を遂げ、いくつかのブランドは倒産した。しかし、Appleは世界で最も価値のあるテクノロジー企業となった。

同様に、ラジオ業界では、「ラジオは巨大でなければならない」という黄金律を捨てる勇気はありますか?それができればソニーのウォークマンになります。ウォークマン業界では、「ウォークマンの最も重要な利点である画面表示と曲切り替え」を放棄できますか？そうすれば、あなたは Apple の iPod になります。

そこで、振り返って考えてみましょう。あなたの業界の製品に関して広く認識されている黄金律は何でしょうか。また、あなたの業界が生き残るために最も重要な利点は何でしょうか。

同質性に直面した場合、新たな競争上の優位性を確立するためにすべてを放棄する勇気はありますか?

2.チャネル

何度も試してみても、依然として「商品自体」の差別化の機会を見つけるのが難しい場合（例えば、練炭を販売している場合、差別化を確立するのは難しい）、チャネルを試すことができます。

チャネルの差別化を長期にわたって維持するための 2 つの方法は次のとおりです。

1. 「トランザクション型電子商取引」から「コンテンツ型電子商取引」への移行

業界内の製品が比較的均質であり（たとえば、書籍を販売している場合）、ほとんどのブランドがトランザクションベースの電子商取引（ Taobaoなど）で生き残っている場合は、均質性を回避するために、チャネルを「コンテンツ電子商取引」に移行できます。

取引ベースの電子商取引では、書籍販売業者間の競争が熾烈です。これは、書籍が非常に標準化された製品であるためです。入札メカニズムの影響により、販売業者は消費者が最も気にする書籍の価格などの要素を考慮する必要があります。

したがって、最終的に生き残ることができるのは、信頼性の高い書店ブランドの商人と、本当に低価格を提供できる商人の 2 種類の商人だけです。しかし、多くのオンライン書店は小さな店に過ぎず、評判の良いブランド書店になることは難しいため、生き残るためには本の価格を最低に下げて読者を引き付けるしかありません。そして、すべての中小企業がこのように考えるようになると、価格競争もそう遠くはなくなるでしょう。

そのため、初期の頃は洛吉思維はタオバオに店舗を開設せず（後にほとんどの書籍の独占著作権を購入したためタオバオに店舗を構えた）、代わりに人気のビデオプログラムを利用して公式アカウントへのトラフィックを集め、公式アカウント上にブックモールを開設した。

そうすることのメリットは明らかです。消費者を引き付けるために価格を下げる必要があるトランザクションベースの電子商取引と比較して、コンテンツ電子商取引の製品は個別に評価されるため、価格に関する制約があまりありません。多くの場合、記事によって喚起される感情が売上を伸ばすことがあります。

（「コミュニケーションが取れないと昇進できない」という記事の最後にある「職場のコミュニケーションスキルを21日間でマスター」というリンクをクリックして注文したときのことを思い出してください。）

さらに分析してみましょう。他の書店ブランドも Luoji Siwei の例に倣ってコンテンツ e コマース企業になるのでしょうか?

おそらくそうではないでしょう。

コンテンツ電子商取引は競争に直面していないものの、取引ベースの電子商取引の膨大なトラフィックに比べるとはるかに少ない。たとえわずかな利益しか得られなかったとしても、最終的な利益はコンテンツ電子商取引よりもはるかに高い。

羅吉思薇には利益を上げるプレッシャーはありません。インターネット企業の最も貴重な資産は、蓄積された膨大な数のファンとユーザーです。書籍の販売は将来の利益の手段ではありません（たとえば、当初の成功は、羅吉思薇が蓄積した膨大な数のユーザーによるものでした）。

オンライン書店の主な収益源は書籍の販売です。コンテンツ電子商取引に従事することで収益性の要件を満たすことは明らかに困難であり、時間の無駄です。したがって、長期的には、オンライン書店はこの戦略に従わないでしょう。

2. インターネット思考によるオフラインからオンラインへの移行

5、6年前の携帯電話業界の最も重要な利点は何でしたか?

そうですね、それは町や村に浸透できる毛細血管のようなチャネルです。インターネットがまだ普及していなかった時代、携帯電話業界の競争は実際にはチャンネルの獲得競争であり、チャンネル数の多い携帯電話メーカーがより多くの市場シェアを占めていました。

オフラインチャネルは何年もかけて開拓する必要があり、新興の携帯電話メーカーにはまったく競争力がありません。そこで、Xiaomi は「従来のチャネル」を放棄し、オンラインでの直接販売のみに取り組むことにしました。

では、長期的には、Xiaomi はこのチャネルの差別化を維持できるのでしょうか?

つまり、 vivoのような携帯電話メーカーもXiaomiの例に倣ってインターネットフォンを製造するのでしょうか？

vivo を例にとり、同社が Xiaomi の例に倣う勇気があるかどうかを見てみましょう。

vivo がオンラインでも運営すれば、何層もの中間業者が排除されるため、オンライン価格は大幅に下がる可能性があるが、オフラインでの販売にも深刻な影響を与え、長年培ってきた販売チャネルにダメージを与えることになる。

オフラインの価格設定がオンラインの価格設定に基づいている場合はどうなりますか?コスト構造が異なるため、オフライン操作では損失が発生します。オンライン価格がXiaomiと同じであれば、価格はXiaomiよりもはるかに高くなり、Xiaomiのようなコスト管理能力がないため競争力がなくなります。

まとめると、vivo などの携帯電話メーカーは、長い間、オンライン チャネルには手を出さないでしょう。これにより、Xiaomiは十分な

3. 価格

記事の冒頭で述べたように、多くの企業は差別化を図るためではなく、単に売上を伸ばすために価格を下げています。このような値下げは、競合他社が簡単に追随できるため、長期的には競合他社との差別化にはなりません。

コスト管理能力が競合他社よりも優れている場合にのみ、価格引き下げを差別化を実現する手段として活用できます。コストの制約により、競合他社があなたの戦略に従い続けることは困難であるため、低価格が利点となる可能性があります。

小米を例に挙げてみましょう。売れ筋の小米携帯電話がもたらした規模の効果と、すべての中間チャネルの削減により、小米携帯電話のコストは最低レベルにまで下がりました。雷軍の「ハードウェアではなく付加価値サービスで儲ける」というインターネットの考え方と相まって、小米携帯電話の粗利益率は極めて低く、ほぼ原価で販売されています。

ハードウェアだけを販売している携帯電話メーカーがこれを真似できるでしょうか?

たとえば、カミソリホルダーの市場は競争が激しいため、ジレットはカミソリホルダーを無料で提供し、「カミソリ刃」などの補完製品を販売して利益を上げています。このように、包丁ホルダーが転用商品として無償提供されるだけであれば、包丁ホルダーだけを製造しているメーカーは生き残る余地がなくなります。これは差別化ではなく、相手の殲滅です。

つまり、価格を下げて競合他社との差別化を図りたい場合、業界のほとんどの競合他社よりも強力なコスト管理能力を持っているか、フォローアップサービスで利益を上げたり、補完的な製品を販売したりするなど、製品以外の収益ポイントを持っている必要があります。これらすべてが長期的に差別化を維持することにつながります。

4. 普及

コミュニケーションにおいて、差別化を確立する最も一般的な方法はポジショニングです。逆に言えば、ポジショニングプロセスは差別化を確立するプロセスでもあります。ポジショニングが成功すれば、差別化が確立されます。

これは、ポジショニング後、消費者の目に、新しいカテゴリーでナンバーワンとして映るからです。ビジネス戦争は消費者の心の中で起こります。一度コンセプトをしっかりと把握すれば、競合他社は追随できなくなります。

当時のUberが「楽しさ」をメインに位置付けていたように、競合として神州も「楽しさ」を強調すれば成功するだろうか？もちろんそうではない。Uberはすでに自家用車における「楽しさ」という概念を占領しており、後発企業がいくら強調しても状況は変わらないだろう。

そこで神州特車はその後、自社の「興味深い」欠点である安全性の欠如に気づき、「安全性」に焦点を当てた一連のポスターを発表し、初めて自社の有利な立場を見つけたのです。

したがって、ポジショニングによってもたらされる差別化は競合他社によって揺るがされにくく、この方法によってもたらされる差別化は最も持続的です。

しかし、中心となる考え方は、業界の競合他社が最も頼りにしている優位性を見つけ、その優位性を放棄し、独自の優位性を発見し、それによって自らをうまく位置づけ、差別化を図ることです。

当時、カリブ海に失業率が非常に高かった小さな島、グレナダがありました。そのため、地方自治体は緊急の問題を解決するために観光産業の発展に特に熱心です。

何をするか？他の地元の島のように観光開発をしていくことが本当に必要なのでしょうか？

必ずしもそうではありません。グレナダの競争相手として、他の小島嶼の最大の利点は、観光地として開発されていることです。

差別化を図るためにこの利点を放棄できるでしょうか?

地元政府は、グレナダがカリブ海地域全体で唯一未開発の島であることを発見しました。誰も開発していないため、グレナダはカリブ海で元の姿を最もよく保存している島となっています。

そこで結局、開発計画は断念され、グレナダは「カリブ海の本来の姿を留めている唯一の島」と位置づけられ、一夜にしてグレナダは有名になった。

結論

業界が同質化に悩まされている場合、ほとんどのブランドや企業が最初に考えるのは差別化であり、差別化を実現するために価格を下げることを選択することがよくあります。

しかし、ほとんどの場合、値下げは差別化を図る戦略ではなく、企業が実際の問題を回避するための手段にすぎません。

実際、差別化を図るには、他社よりも強力なコスト管理能力を持っていることや、他の利益ポイントを持っていることなどの条件が値下げにも存在します。

長距離レースと同じように、スピードを落とすことは自由ですが、その前提として、ほとんどの人が持っていない「リズムをコントロールする」能力が必要です。そうでなければ、一度スピードを落としたら、二度とスピードを上げることはできません。

この記事では、4つの次元から差別化を確立する方法を紹介します。しかし、核となる考え方はただ一つです。業界で生き残るために一般的に頼りにされている利点を見つけ、その利点を放棄することを選択し、競合他社が追随することを困難にしたり、あなたの戦略を気にかけないようにしたりすることで、差別化を達成するのです。