10年間のプロモーション、2年間の起業：ユニコーンから祭壇まで、すべての経験と利益と損失がここにあります！

O2Oの概念は2年前に流行しました。伝統的な企業であれ、インターネット企業であれ、「O2O」という言葉が出れば、語るべき話はたくさんあります。しかし、昨年後半から、多くの企業が苦境に立たされています。倒産、解雇、買収は、O2O企業に付きまとう言葉となっています。私も、2014年の生鮮O2O企業の創業から2015年の隆盛、そして2016年の衰退までの全過程を経験しました。この2年間を振り返ると、複雑な気持ちになり、感無量です。

私が以前勤めていたコミュニティ生鮮食品O2O会社は、移動コンビニエンスストアとして位置づけられていました。その主なモデルは、コミュニティ周辺の小さな店舗と協力して、生鮮食品、乳製品、煮込み料理、スナック、飲料などの食品や雑貨の1時間以内の配達サービスをオンライン消費者に提供するというものでした。ユーザーはアプリで注文し、ユーザーの近くにいる小さな店舗が対応する注文の配達を完了しました。サプライチェーンの観点から、上流のメーカー/流通業者から商品を仕入れ、仕入価格と販売価格の差額で利益を得ます。協力店は商品の保管と消費者の注文履行と配送を担当し、差額の利益分配に参加します。

同社は比較的明確なビジネスモデルを持っていますが、業界全体の資金燃焼戦争の下で、第3段階でようやく健全な収益を上げ始めました。資本の冬に遭遇したときは、すでに手遅れでした。このプロセス中に私が最も強く感じたことは、次のとおりです。

1. 会社は十分なキャッシュフローがあり、急速に発展しているときでも、深い危機意識を持ち、業界の特性とビジネスの本質を理解し、遵守する必要があります。

2. 企業は最初から、ユーザーの視点から問題について考える必要があります。ユーザーが本当に必要としているものは何でしょうか?ユーザーは一体何に対してお金を払っているのでしょうか?ユーザーのどのようなニーズを満たしていますか?ユーザーにとってあなたの存在価値は何ですか?この価値が最終的にあなたが何者であるかを決定します。

3. 単に「成長を強制する」ために資金を費やすのではなく、内生的成長に焦点を当てる必要があります。そうしないと、このモデルは機能しません。同時に、ユーザー エクスペリエンスのコストは合理的でなければならず、ユーザー エクスペリエンスは関連するメリットをもたらすことができなければなりません。そうでなければ、それは単なる美しい「幻影」になってしまいます。

この2年間の経験は非常に貴重であり、他の業界では決して経験できないものかもしれません。そこで、この 2 年間に会社で経験した開発プロセスと、回避できた落とし穴、回避できなかった落とし穴をまとめて、皆さんと共有しました。メッセージを残し、私と話し合うこともできます。 （私はオンラインプロモーションの直接責任者であり、大規模なオペレーションセンターに所属しているため、職務上および業務連携上、オペレーションと密接に連携しており、以下ではオンラインプロモーションとオペレーションを中心に説明します。）

同社は2014年4月の立ち上げから2014年末まで、小規模なオフライン協同組合店舗をカバーするための店舗の設置に注力した。一般的に、この段階での作業の焦点は、リソースを統合し、さまざまな初期レイアウトを構築することであり、都市レイアウトに関与する都市は北京のみです。

当時は商品カテゴリーやSKUもそれほど多くなく、主にフルーツ味のヨーグルトが数十種類ありました。ネットでの注文は主にWeChat公式アカウントを通じて行われ、1日の平均注文数は数百から数千に増加しています。Cエンド消費者向けのプロモーション方法は主に地上プロモーションに依存しています。

同年9月と10月に同社はシリーズAの資金調達で数千万ドルを調達し、APPを主要キャリアとしてその後の急速な発展に向けた財務基盤を築きました。

2015 年 1 月までに、APP は開発され、いくつかのアプリケーション マーケットでリリースされました。しかし、品切れを含む商品の種類が限られていること、商品の品質とタイムリーなサービスがまだ一定のレベルに達していないこと、アプリ自体の商品体験があまりスムーズではないことなどから、大規模なオンラインプロモーションはまだ実施できないと判断されました。

しかし、まず第一に、プロモーションの基本的な作業は次のように行われました。

1. アプリケーション市場に参入する。すべてのアプリマーケットにアカウントが開設され、アプリマーケットの画像紹介やテキスト説明が改良され、重要なポイントが強調され、消費者を引き付けます。当初の APP 紹介画像は APP ソフトウェアの一部を切り取ったもので、消費者がすぐに APP の内容を理解することはできませんでした。

2. データシステムを推進する。プロモーションデータ統計システムを構築するために技術部門を設計および調整します。これは今後のプロモーションにとって非常に重要であり、大規模なプロモーションではさまざまなデータに基づいた判断が必要になります。

3. 関連するBDと広範囲に連絡を取り始め、将来の多数のBD協力に向けて予備的なビジネス準備を行います。春節前に、アプリ市場のモバイルアシスタントと初の共同活動を行いました。私たちは製品を提供し、相手は交通位置情報を提供しました。この活動がアプリの宣伝に与えた意義は、貴重なデータを得たことです。

4. 人事チームの構築。組織体制設計を実施し、推進チームの構築を開始します。事業規模に応じて人材をマッチングさせる必要があります。第一段階では1～2名で十分です。

この期間中、オンラインプロモーションの主なタスクは、データシステムの構築、基本チームの募集、トラフィックチャネルの確立、初期の小規模なオンラインプロモーションのROIテストの実施です。

同社の主なプロモーション方法は、依然としてオフィスビル内での地上プロモーションであり、商品をスキャンするコードを使用して、コードをスキャンして登録するとオレンジがプレゼントされるなど、新規顧客を獲得しています。 1時間以内の配達というコンセプトはプロモーションに大きな役割を果たしました。オフィスビルのユーザーが自分のデスクに戻って別の注文をしたところ、30分で配達されました。オフィス全体が驚き、全員がダウンロードして登録し、最初のシードユーザーが集まりました。

マクロ環境の観点から見ると、この時期にO2Oが流行し始め、会社も活力に満ちていました。誰もが流行を捉え、明るい未来があると感じていました。さらに、著名なベンチャーキャピタリストからの支持も得ており、急速な発展に備えて大量の人材を導入し始めました。

しかし、業界経験の不足、人材紹介やチーム構成における専門性と成熟度の不足により、私たちはいくつかの回り道をしました。例えば、当時は運営にあまり注意を払っておらず、運営チームもありませんでした。実際、運営は昇進よりも先に来るべきでした。

この時期の最も顕著な特徴は、事業拡大、注文と新規顧客の必死の追求、そして都市の拡大です。当時、カバーする都市数は14にまで急速に拡大し、社内の従業員数もピークの2,000人近くに達しました。

2015年の春節以降、受注数を急激に増やすためのイベントが必要となり、市場全体が活況を呈していたため、競争も激しくなりました。そこで、3.8節を背景に、ユーザーが200元以上の商品をわずか0.37元で購入できるプロモーションを開始し、同時にフォーカスメディアビル広告によって強力に宣伝されました。

この大胆なプロモーションにより、利用者数は爆発的に増加し、その月は1日平均注文数が1万件を超えた。しかし、この活動に対する補助金投資額は大きすぎるため、活動単体でのROI（投資収益率）は比較的低いです。

同社は3月にオンライン運営部門の構築を開始し、有名共同購入サイトの責任者経験を持つ運営VPの着任と運営チームの結成により、オンライン運営は当初から定式化・洗練化され、カテゴリー運営、ユーザー運営、イベント運営、都市運営などの機能を持ち始めている。オンライン業務の引き継ぎによりプロモーションチームが形を整え始め、秩序立ったオンラインプロモーションを実施できるようになりました。

アプリケーション市場のオンラインユーザーベースの質が比較的高いため、オンラインプロモーションは総合的なBD、特にアプリケーション市場のBD（主に共同活動）から始まります。活動データから判断すると、主要な主流アプリケーション市場では一級都市にユーザーが多いことがわかります。同時に、 SEM 、DSP、 Guangdiantong 、 Toutiao 、 Fenmintongなどの他のチャネルもプロモーションと顧客獲得に利用し始めました。

この段階の後期には、オンラインプロモーションだけで毎月注文する新規顧客数が15万件を超えました。

当社ではオンラインで顧客を獲得すると同時に、オフラインでのマーケティング活動も数多く行っております。しかし、地上マーケティングのターゲット層があまり明確ではないため、地上マーケティングの獲得コストは低いように見えますが、平均注文額と再購入率も非常に低いです。これは、第3段階で方法とアプローチの最適化と調整が行われた後、大幅に改善されました。

企業側としては、この段階でユーザーを引き付けるために、新旧問わず全製品を対象に「1つ買うと1つ無料」の補助金制度を導入し始めた。同時に、オフラインプロモーションの部分では、主に1元スナップアップ方式による新規顧客の獲得に重点を置いています。

データによると、1日の平均注文量は10万件に達し、新規顧客からの注文が多かった（そのほとんどはオフラインプロモーションによるもの）。補助金は高かったが、取引量は多くなかった。オンライン全体のROIは2.Xと低く、総マーケティング費用率（オンラインとオフラインの顧客獲得補助費用/総取引額）は50％を超えています。

激しい競争と資金の追求の中で、私たちは本当にどのようなユーザーや注文を望んでいるのかを考える余裕はありませんか？平均注文額はフルフィルメントコストをカバーできますか?新規顧客の質は十分に高いですか?経費は製品に対して補助されるのでしょうか、それともマーケティングに対して補助されるのでしょうか?具体的な活動をどのように補助し、設計すればよいのでしょうか?戦略的なアプローチに対する配慮が欠けており、毎月増加する注文量だけが目につき、会社全体の雰囲気はまるで鶏の血を注入したかのように熱狂的でした。

規模が一定の段階に達し、多額の補助金が継続的に支給されることに耐えられなくなったため、同社はJD.com出身の業界ベテランの電子商取引担当者をCOOに招聘し、精緻な運営をさらに強化した。就任後、同社は主に以下の点についてデータに基づいた戦略的な調整を開始した。

1. 補助金を徐々に削減し、製品補助金を割引クーポンやクーポン パッケージに置き換えて、平均注文額を増やし、リピート購入を維持します。

2. さまざまなオンラインシナリオアクティビティを最適化し、より豊富な製品の組み合わせと需要シナリオによるプロモーションの実施をサポートして、注文コンバージョン率を向上させます。

3. 新規顧客数と顧客獲得コストのみを考慮した従来のプロモーション評価方法を変更し、新規顧客の売上高とリピート購入を含む新規顧客のROIを評価します。オンラインプロモーションを増やし、新規顧客のROI、新規顧客の維持、既存顧客の再購入頻度、ユーザーライフサイクルの貢献価値に注目します。

4. データを利用して、ROIを上限、維持と再購入を下限として、粗雑で不正確なオフラインマーケティングを最適化し、インターネットや金融業界など、高強度労働と長期残業のホワイトカラー企業のみを対象に、ターゲットを絞った詳細なマーケティングと顧客獲得を行うことを実証します。形式の面では、状況を利用してユーザーを引き付けやすい1元商品のつかみ取りを、維持と再購入を増やすクーポンパッケージに変更します。

5. 運営側はユーザーを代表して購買需要を高め、売上に基づいた調達を促進し、商品を強化して補助金を弱め、消費シナリオに合った商品全体を編成し、トラフィック生成商品、ボリューム生成商品、利益商品、クリアランス商品などに細分化して組み合わせ、クーポン戦略のリーン調整と連携して、異なる粗利益率に基づいて異なるROIを持つカテゴリークーポンを設計します。

6. 労働効率と生産量の評価と測定に基づいて、大量の余剰人員と非経済的な都市を最適化し、排除し始めました。

7. 合理的かつ高速な成長を維持し、合理的な成長を利用してコストと経費を最適化し、高速な成長を利用して人員の最適化と都市の削減によって引き起こされる内部の士気の低下を相殺することを提案します。

これらの戦略はすぐに成果を上げ、手数料の割合が徐々に減少する一方で、この期間中、オンライン取引量は月間複合成長率 10% を維持しました。最終的に、総マーケティング費用比率は 20% 未満に削減されました。補助金を削減しながら成長を維持してきたため、オンラインオペレーションセンター全体の仕事の精神と雰囲気は非常に良好です。誰もが本当の価値を生み出し始めていると感じています。私たちが行うすべてのことの核心は、会社の目標である「収益の増加とコストの削減」を中心に展開しています。オペレーションの同僚は、会社の会議で「ようやくeコマース企業らしくなってきた」と嘆いていました。

目標が明確になるにつれて、製品と運用能力は継続的に増加し、オンラインプロモーションも自由に推進され始めました。

アプリケーション市場のBD協力では、新規顧客のROIが最も高く、維持率と再購入率も良好です。新規顧客数は一定であり、一定の段階で維持されるため、同時にさまざまなアプリケーション市場と継続的に連携する必要があります。

有料プロモーションは主に、ランディングページを通じてユーザーを引き付け、ユーザー登録を取得し、新規顧客クーポン パッケージを送信することに依存しています。配信する資料のレイアウト、ランディング ページの商品やコピーライティングを微調整して、コンバージョン率を向上させます。プロモーションの改良、製品力と運用能力の向上により、すべてのオンライン有料プロモーションからの新規顧客の月間 ROI が 1.X から 2.X に最適化されました。オンライン有料プロモーションのボリュームは拡張可能なので、安定した最適化を維持しながら段階的に拡大することができます。

他のオンライン異業種アプリやQQ Pay/ Alipayなどの決済ツールと広範囲なBD協力を行い、共同活動を行ったり、福利厚生パッケージを配布したりします。これによって直接もたらされる新規顧客の絶対数は多くありませんが、コミュニケーションと宣伝における大きな役割により、間接的に他のプロモーション チャネルでの注文数や ROI を増やすことができます。

Meituan Waimai 、Ele.me、Baidu Nuomiなどのサードパーティプラットフォームの参入は、各プラットフォームの特性に基づいて運営部門がターゲットを絞った運営を通じて、直接的に注文量と取引量を生み出し、同社の総取引量の最大20％を占めています。

ローカルマーケティングの面では、私たちはこれまでの単純で粗雑なローカルマーケティングの問題点から学び、運営とプロモーションを主導し、百度、360、テンセント、当当などの大手中堅インターネット企業や、ホワイトカラーの集中度が比較的高い金融企業にローカルマーケティングを集中させ、共同の福利厚生活動に参入して新規顧客を獲得しました。新規顧客の質が非常に高く、平均注文額や翌月継続率も基準を満たしています（以前は、フィールドマーケティングで獲得した顧客の翌月継続率はオンラインマーケティングで獲得した顧客よりも2/3低く、平均注文額も半分以下でした）。

この段階でのデータの改善は非常に満足のいくもので、前段階の同時期と比較して総取引量はほぼ100％増加し、補助金などのオンラインコストは70％減少しました。全体のROIは前段階の2.Xから約7に増加し、平均注文額と月間平均注文額はともに2倍になりました。同社は「健全な成長とコスト削減」に向けて前向きな方向に進んでいます。

しかし、この好調な時期は長くは続かなかった。計画通りには進まず、会社は資金不足に陥った。ベンチャーキャピタリストは短期的な収益性を要求し始めた。同社は第3段階で健全な成長を追求するために戦略を調整し始め、徐々に改善しつつあったものの、最初の2段階での急激な拡大により、短期的には収益性を達成することができなかった。資金と融資の圧力に直面し、同社は不本意ながら思い切った措置を選択し、従業員の解雇を継続し、都市を閉鎖し、プロモーションを停止し、成長を諦め、生き残りのための縮小と発展の停止状態に陥らざるを得ませんでした。

私が言えるのは、すべてが良い方向に変わり始めたということだけですが、この変化がもっと早く起こっていたらもっと良かったでしょう。しかし、ビジネスの世界は戦場のようなもので、そんなものは存在しません。

これら 3 つの段階を経て、いくつかの重要な問題について私の見解を共有したいと思います。

O2Oのオンラインプロモーション

オンライン小売業におけるオンラインプロモーションの最も中核となる主要な指標は、ROI を満たす新規顧客売上と、それに続く顧客維持および再購入です。これは、企業のすべての戦略と決定が収益を中心に行われる必要があるためです。新規顧客からの収益と、維持され、継続的に再購入している既存顧客からの収益を比較して、質のない新規顧客の数について迷信的にならないでください。

優れた製品、優れたサプライ チェーン、優れた運用は、オンライン プロモーションの前提条件です。これらの要因はプロモーション指標に決定的な影響を及ぼします。プロモーションのためにプロモーションを行わないでください。そうしないと、新規顧客を獲得できても、維持できなくなる可能性があります。

資料やランディングページ、プロモーション活動など、細かい部分では、顧客獲得や供給から切り離すのではなく、自社のターゲット層の真のニーズを起点にし、ユーザーに何をもたらすことができるのかを真剣に考える必要があります。ユーザーはなぜ来るのでしょうか?ユーザーのニーズや興味はどのようなものになっていますか?ユーザーはなぜクリックしてダウンロードし、注文するのでしょうか?プロモーションの観点からは、統合マーケティングにおいてさまざまなリソースを活用しながら、各チャネルやリソースの異なる特性を明確に分析することが重要です。

プロモーションと運営の緊密な統合

汎オンライン小売業界では、プロモーションと運営が密接に統合されています。 0から1への昇格が完了し、1からNへの演算が完了します。適切に運営された活動と適切に組織化された製品がなければ、プロモーション活動は、砂をふるいにかけて金をそっと流し込むようなものとなり、非常に困難になります。運用能力が強ければ、運用力を活用して新規顧客を獲得し、少ない労力でより効果的なプロモーションを行うことができます。

逆に、プロモーションや顧客獲得の質も運営にとって非常に重要です。ユーザーの質が良ければ、運営側はさまざまな活動をスムーズに進めることができ、ユーザーの平均注文額や継続的な再購入を増やすことができます。だからこそ、新規顧客の売上やリピート購入数をプロモーションの評価指標として活用し、ユーザーの基本品質を獲得し、今後の運営を活性化させるしかないのです。

補助金と消費者の関係

消費者に対する補助金は、新規顧客に対する補助金に重点を置き、既存顧客に対する補助金を徐々に削減すべきである。古くからの顧客は、主に製品そのものと業務活動に満足しています。既存顧客への補助金が多すぎる場合、その企業の製品力や運営力がユーザーを引き付けるのに十分ではないことを意味します。イベントや大規模なプロモーションの際には、状況に応じて既存顧客への補助金提供も可能ですが、新規顧客と既存顧客の両方に対する補助金は、全体として合理的な ROI の範囲内で提供する必要があることに留意してください。

いかなるビジネスモデルもビジネスの本質から切り離すことはできません。電子商取引、共同購入、O2O のいずれであっても、これらはすべてオンライン小売企業であり、最終的には小売業の本質であるコストと効率性に戻らなければなりません。汎オンライン小売企業にとって、究極の核心は、依然として、製品の競争力、サプライチェーン管理レベル、内部管理の効率、労働力の生産量、およびコスト管理能力で競争することです。

このキャリアの旅は、私に後悔と満足の両方を感じさせます。

残念ながら、第3段階になると、当社の運営力やプロモーション力は以前に比べて大きく向上し、同業他社よりも優れ、将来性も大きくなっていました。当初は非常に良い状況でしたが、結局は失敗に終わりました。さらに、データや口コミから判断すると、私たちは確かに特定の消費者需要のシナリオを作成し、それを満たしてきました。会社のビジネスモデル自体は今でも非常に価値がありますが、長くは続かなかっただけです。

インターネットプロモーションに10年間携わってきたベテランとして、この2年間、個人的な参加と実践を通じて、プロモーションというプロフェッショナルな役割から抜け出すことができたのは嬉しいことです。何が良いか悪いか分からない、成功か失敗かで迷うのではなく、グローバルな視点で業界や事業運営の特徴を理解することができました。旅の甲斐がありました。これら2つの観点から、私は同社に感謝し、同社の成功を祈りたいと思います。